0
Liderlik fonksiyonu; ‘insanları yönetmek’ değil, insanları yönlendirerek ‘işi yönetmek’tir.
Öncelikle liderlik sorunsalını biraz açmak istiyoruz. Liderliğin yüzlerce tanımı ve açılımı var. Bir de sizin ve Masters Training International penceresinden bakarsak, gerçek lider kimdir ve bir lider olmanın incelikleri nelerdir?
Biz liderliği bir yönetim fonksiyonu olarak görmüyoruz. Herkes kendi kendinin lideridir. Herkesin kendi kendinin lideri olması ne demektir? Liderlik, illa ki, birilerini harekete geçirmek değildir. Bireyin herşeyden önce kendini harekete geçirmeyi öğrenmesi gerekir. Kendini harekete geçirmek demek; ‘bireyin kendi hayatıyla ilgili olarak stratejik düşünme modeline sahip olması, bu modeli uygulayabilmesi için elindeki kaynakların neler olduğunu görmesi ve bunları nasıl değerlendirebileceğine dair uzun vadeli plan ve programlar yapmasıdır.
Türkiye’ye baktığımızda, gerek iş gerekse siyaset dünyası için lider olarak adlandırabileceğimiz her türlü olgu ve kurumda en büyük sıkıntılarımızdan bir tanesi, uzun vadeli plan ve program yapmaktan uzak durmamızdır. Orta ve kısa vadeli planlarla olguları yönetmeye çalıştığımızdan ötürü anladığımız anlamda liderlik ortaya çıkmıyor. Belki de, şöyle bir felsefeyi çok iyi vurgulamak lazım; hala ve hala liderlik dediğimizde insanları yönetmek sanatı olarak algılıyoruz. Oysa, 20. yüzyıldan bu yana çok şey değişti. Artık insanları yönetmek gibi bir terimin altını çizmemek gerekir.
İnsan yönetilmez, yönetilen insanlar sadece ve sadece zihinsel melekeleri olmayan insanlardır ve onlar da destek alırlar. Liderlik fonksiyonu; ‘insanları yönetmek’ değil, insanları yönlendirerek ‘işi yönetmek’tir. Bakış açımızı bu minvalde değiştirmediğimiz sürece o algıladığımız, beklediğimiz ya da şimdiye kadar kitap veya uygulamalarda bize örnek olarak anlatılan ve bizim de örnek aldığımız liderlik modellerini uygulamayacağız. İnsanı yönetmek değil, insanı yönlendirmenin ne olduğunu öğrenmek lazım. Ama insanı yönlendirmek için bireyin kendi altyapısını sağlamak kurması gerekir. Özgüveni olmayan bir insanın lider olması da pek mümkün görünmüyor.
‘Liderlik doğuştan gelir’ diye birşey yok. Liderlik öğretilebilir ve geliştirilebilir. Ama bunun için bireyin öz farkındalığını yaratması şarttır. Bu öz farkındalık olmadan liderlik formatı ortaya çıkmıyor. Genellikle tüm dünyada yanlış anlaşılan bir olgu var: Bir insan ne zaman bir başarıya imza atsa bu insanı hemen bir lider olarak görüyoruz. Herkes kendi çapında başarılara imza atabilir ve kendince iyi şeyler yapabilir. Hatta bunun bir kısmı diğer insanlara da katkı sağlayabilir. Ama liderlikteki kilit kavramlar; uzun vadeli stratejik düşünme, vizyon, faaliyet planları gibi olgulardır ve bir bütünsel mantık için olayı görebilmektir. Sözün özü; kısa vadeli hareket planları içinde davrandığımız için o arzu ettiğimiz ve kafamızda canlandırdığımız ve biraz da şablonsu liderliği göremiyoruz.
Bu biraz da ezbere dayalı bir yönetim anlayışından kaynaklanıyormuş gibi duruyor. Geleneksel İK anlayışını yansıtan, büyük bütçelere mal olan fakat sonuçları itibariyle şirket tablolarına pek de olumlu yansımayan liderlik eğitimleriyle karşılaşıyoruz. Bunun nedeni nedir?
Aslında şirketler liderlik, koçluk, yönetim ve mentorluk gibi yönlendirme eğitimlerine çok önem veriyorlar. Fakat mesele, liderlik eğitimlerinden sonra bu eğitimlerin kişinin liderlik becerilerine, yönetsel fonksiyonlarına ve şirketin iş sonuçlarına nasıl yansıdığını ölçebilmektir. Biz mümkün olduğunca verdiğimiz eğitimlerin geri dönüşümünü görmek istiyoruz. Danışman veya eğitmen olarak ‘ben programı anlatayım, gerisini siz yönlendirin’ demek, bizce etik bir durum değil. Çünkü, eğer bir şey anlatıyorsan bunun insanlar üstündeki etkisini, şirkete ya da kuruma etkisini de görmek ve ölçmek istiyoruz. Biraz ölçüm metotlarında sıkıntımız var diye düşünüyorum. Liderlik eğitimleri çok kolay ölçülebilecek eğitimler değil fakat geri izleme formları veya yöntemleriyle izlenebileceğine gösteren çalışmalar da var. Bazı şirketlerimizde bu tür çalışmalar yapıyoruz. Bu konuya dair bir örnek paylaşmak istiyorum. Danışmanlık yaptığımız bir şirkette, orta kademe ve ortanın altındaki yönetici seviyesindeki çalışanlara yönelik olarak liderlik becerileriyle ilgili bir program gerçekleştirdik.
Programdan önce şirketin İK temsilcileriyle birlikte bir format hazırladık. Bu formatta liderlik becerilerini anlatalım ve bu programdan sonra insanların bu eğitimden neler elde ettiğini çift taraflı olarak değerlendirelim dedik. 360 dereceden daha farklı bir değerlendirme modeli oluşturduk ve bu minvalde bunu ölçümleyebildik. Neler yaptık? Eğitimin hemen sonunda o eğitimi alan kişilere liderlik becerilerini görmelerini sağlayacak 60 soruluk bir anket verdik. Bu anketi önce kendilerinin yaparak bize göndermelerini istedik. Aynı zamanda o liderlere bağlı çalışanlara da aynı anketi kendi liderleri için değerlendirmelerini istedik ve gelen sonuçları bir geribildirim olarak eğitim verdiğimiz liderle birlikte değerlendirdik.
Buradaki en büyük sıkıntımız; genel olarak en hassas nokta geribildirimlere karşı açık olabilmek. Olumlu şeyleri duyduğumuzda çok hoşumuza gidiyor ama he ne kadar o geribildirim gelişime açık da olsa da çok hoş karşılamıyoruz. Çünkü herkes kendisini çok iyi ve yetkin olarak görüyor. Fakat bu projede eğitim alan liderlerimiz geribildirime açıktı. Biz de onlara geribildirim verirken global anlamda değil, kendi takımları içerisinde o kendini nerede görüyor, ekibi kendisini nerede görüyor ve aralarındaki farklılıklar ne? Uyuştukları ve uyuşmadıkları noktalar ne? Tüm bu soruların cevabını aradık ve arkasından bir aksiyon planı oluşturduk. Eğitim alan yöneticilerimizle beraber ortaya çıkan sonuçlara bakarak kısa, orta veya uzun vadede kendilerini iyileştirmek anlamında geliştirebilecekleri yönlerini belirledik. Tüm bunları aksiyon planına döktük ve bu konuşmadan sonra bir hafta süre verdik. Bu bir haftalık süre içinde önce liderimizin hem kendi hem de ekibinin gözünden gelişime açık alanlarıyla ilgili tespitlerde bulunduk.
Ekibiyle kendisinin hemfikir olduğu güçlü noktalarda daha farklı ne yapabilir sorusuna yanıt aradık. Kişinin sadece gelişime açık yönlerini değil güçlü yönlerine odaklanmak ve sorunu bu doğrultuda çözmek istedik. Eğitim verdiğimiz her bir lider için gelen değerlendirmelerin sonucunda bir takım öneriler getirdik ve tekrar biraraya geldik. Bunların hepsini de birebir geribildirim toplantılarıyla gerçekleştirdik. Tüm bu planların neticesinde ortak tek bir plan yaptık. Ve kendimize izleme zamanı koyduk. Dedik ki, o zaman bu planları hayata geçirelim ve 1 yıl boyunca 3 aylık periyotlarla sizinle biraraya gelelim. Halihazırda belirlediğimiz periyotlarda biraraya gelerek zorlandığımız veya güçlendirdiğimiz özelliklere bakarak aksiyon planlarımızı tekrar gözden geçiriyoruz. Altıncı ayın sonunda aynı anketi ekibe tekrar verip liderleri için doldurmalarını istedik.
Dışarıdan bakılınca liderler çalışanlarından gelen geribildirimler konusunda tepkisel bir yaklaşım içindeymiş gibi görünüyorlar. Geribildirimsel liderlik eğitimlerinizde bu tarz tepkilerle karşılaşıyor musunuz?
Tabii ki, doğal olarak veriyorlar. Ama lider dediğiniz insan, eğer kendi ekibinden gelen geribildirimlere açık değilse, bu geribildirimler neticesinde ‘algılama farklılığı var mı, yok mu’ diye görmek istemiyorsa bu kişinin liderliğinden söz etmek mümkün değildir. Onun liderlik boyutunu geliştirmekten daha ziyade klasik yönetici formatında kaldığını görüyoruz. Çünkü geribildirime açık olmayan ve başkalarının kendisini nasıl gördüğü konusunda geribildirim almak istemeyen birinde özgüven eksikliği var demektir.
Liderlik eğitimlerinizin süreç ve içerikleri konusunda da bilgi almak isteriz. Ağırlık hangi konularda oluyor?
Liderlik eğitimlerinde ağırlık davranışsal boyutta oluyor. Çünkü biz ekiple lider arasında önce güven ilişkisi kurulmuş olması gerektiğine inanıyoruz. Güvenin olmadığı yerde, ne yaparsanız yapın, hatta kendinizi girişimci lider olarak adlandırsanız bile onu gerçekleştirmeniz mümkün değildir. Liderlik eğitimlerinde ana formatımız; ne değişti ya da ne değişmeye devam ediyor? Klasik liderlik becerilerini ve yaklaşımlarını anlatmak yerine şu anda bulunduğumuz dünyada sürekli ne değişiyor ve bu değişen dünyada kendisiyle ilgili değiştirmesi veya geliştirmesi gereken yönlerini anlatmak gerekiyor. Günümüz liderlerinin artık o bildiğimiz X kuşağını değil, şu anda çok fazla gündemde olan Y kuşağını yönlendirmek için liderlik yapmaları gerekiyor. Dolayısıyla, içeriğimiz tamamen değişen dünyada karşımıza çıkan yeni jenerasyonu nasıl yönlendireceğiz, nasıl bir ilişki kuracağız, ki, bir taraftan istenilen şirket sonuçlarına ulaşalım bir taraftan da arzu edilen güven ilişkisini devam ettirelim. Bizim çıkış noktamız buradan başlıyor.
Liderlikte eşitlik değil, adiliyet kavramı vardır. Adiliyet kavramını da gündeme getirmek için sizin ne yapmanız gerekiyor? Ekip arkadaşlarınızı bilgi, deneyim, beceri, motivasyon, yetenek boyutunda çok iyi tanımanız lazım. Böylelikle bizim ‘butik liderlik’, kimi yönetim guru’larının da ‘kurumsal liderlik’ olarak tanımladığı liderlik formatını gündeme getirebilirsiniz. Dolayısıyla, burada mutlaka ve mutlaka butik ve kişiye özel liderlikten söz edip, daha sonra bir lider olarak insanları daha iyi nasıl tanıyabilirsiniz ve size düşen görevler nedir sorularına odaklanmak gerekiyor. Liderlikte IQ’dan daha önemli olan EQ yani duygusal zeka, sosyal zeka ve proaktif zeka olarak adlandırdığımız sezgisel zeka kavramları üzerinde duruyoruz. Çünkü liderlikte işin davranış boyutu, kişinin EQ’su, sosyal ve proaktif zekası üzerine kurgulanmıştır. Hiç şüphesiz, IQ önemli bir etken fakat yönlendirmek, ilişki kurmak, harekete geçirmek, motive etmek veya motive olmak (öz motivasyon), pozitif düşünce, inovatif yaklaşım gibi şeylerin EQ ve sezgisel zekayla ilgili olduğunu düşünüyoruz ve liderlik eğitim ve programlarımızı bu doğrultuda oluşturuyoruz.
Buradan asıl varmak istediğimiz yolda sağlıklı iletişim kurmak zorundayız. Çünkü kimin ne olduğunu ve ne istediğini veya o kişiyi nereye yönlendireceğimizi görmeliyiz. Amacımız, koçluk yapmak olmalı. Ve herkesin kendi kendinin lideri olmasını istiyorsak o zaman koçluk yapmak zorundayız. Biraz daha davranış kökenli bir süreci izlemeliyiz. Hedefe ulaşmak için ne yapmak gerekiyor, sonuç odaklılık nedir ve sonuç odaklılık için strateji nasıl oluşturulur gibi kavramlardan söz etmek gerekir.
Benim ders içeriklerimde, mutlaka stratejik düşünme modeli ve vizyoner bakış açısı vardır. Hatta, derslerimde zaman zaman şunu da söylerim; ‘artık bütün dünya kaos yönetimi üzerine kurulu’. Dolayısıyla bizim liderlik modelimiz de ‘kaotik liderlik’ olmak zorunda. Bizim işimiz, krizi yönetmek değil; krizi önlemektir. Krizi önlemek de kaotik yönetimi yönlendirmekle mümkündür ve bunlardan bahsetmek gerekir. Kurduğumuz genel çerçeve bu. Gerçek anlamda rol modeli dediğimiz ve değer verdiğimiz örnekler olabilir fakat hepimizin kendi liderlik modelini oluşturmak durumdayız. Dolayısıyla, düşündüğümüz model; kendi kendinin lideri olmak üzerinedir.
Şirketlerin ve İK’nın en büyük sorunsalı gibi görünen Y kuşağı var. Kendi içinde bile farklı sosyo-ekonomik ve ideolojik farklılıkları olan bir kuşak. X ve Y kuşağı arasındaki farklılıklarla uğraşırken bir taraftan da Y kuşağının kendi içinde farklılıkları yönetmeye çalışan İK ve liderlerin hangi pencereden bakması gerekir?
Kesinlikle. Fakat farklılıkları tehdit olarak değil, bir sinerji olarak gördüğünüzde kaotik liderliği uygulayabilirsiniz. Bizim en büyük handikapımız; herkesi kendimize benzetme çabasıdır. Kimse kimseye benzeyemez, çünkü herkesin genetik yapısı farklıdır. Bunu reddetmek bilimi reddetmek olur. Genetik yapının bu kadar farklı olduğu bir dünyada, üstelik karşımıza çıkan farklı bir jenerasyon varken, herkesi kendi liderlik formatımıza uyarlamaya kalkmak abesle iştigaldir. Bir lider olarak ‘özgürlük alanları çerçevesinde bu farklılıklar arasında nasıl bir sinerji yaratırız, kim kimi ve neyle dengeler’ sorunsalı çerçevesinde düşünmeliyiz. Sosyo ekonomik durumu ne olursa olsun, genel olarak Y kuşağına baktığımızda, sabırsız ve sonuçlu odaklı bir kuşakla karşı karşıya olduğumuzu görüyoruz. Bu X kuşağı için tehlike olarak algılanabilir ama bazı işlerde sonuç odaklı olmak gerekir. Bazen sabırsızlık sorun yaratabilir ama liderin bunu dengelemesi gerekmektedir. Lider burada güçlü yönlerini ortaya koyarak bu kuşağı farklı kılan yetenekleri görmek durumdadır.
Artık yetkinliklerden yeteneğe gitme noktasındayız. Yani tabir-i caizse liderin, kişinin altın yumurtlayan tavuğunun ne olduğunu görüp kişide bunu ortaya çıkarması gerekiyor. Her bir kuşakta farklı yetenekler varsa, her bir sosyo-ekonomik koşulları farklı olan kuşaklarda da bir takım yeteneklerdır. Bu nedenle bir liderin bunları ortaya çıkarmak bunlar arasında bir sinerji yaratmayı öğrenmeli.
Günümüzde liderleri en çok zorlayan konulardan biri de, ‘çatışma yönetimi’. Hızla şirket masalarını dolduran ve X kuşağının aksine çatışmadan çekinmeyen Y kuşağı var ve bu kuşağı yönetecek liderin ne yapması gerekir?
Çatışma ‘olmazsa olmaz’dır fakat sürekli çatışma motivasyonu düşürür. Buna çatışmanın olmaması da ataleti ve batışı beraberinde getirir. Liderin çatışmayı doğru ve etkin yönetmesi gerekiyor. Ben bunu çatışmanın anatomisi olarak adlandırıyorum. Benim liderim bu çatışmanın anatomisini bilmek zorundadır. Bazen çatışmanın ortaya çıkmasını engellemesi gerekirken bazen de çatışmayı ortaya çıkarıp herkesin birbiriyle ilgili ne düşündüğü ve ne istediği konusuna açıklık getirerek insanların birbirlerini tanımasını sağlamalıdır.
Ayrıca, Y kuşağından sonra daha zor bir kuşak geliyor. 1996-2003 arasında doğan ve milenyum kuşağı olarak adlandırdığımız bu kuşak, teknolojiyle çok fazla içiçe olan, sürekli olarak cep telefonlarının üst modellerini araştırıp ebeveynlerine bu konuda baskı kuran, tüketen ve tatmin seviyesi çok düşük bir kuşak. Ve bu kuşağın ‘yönetmek’ kelimesini duymaya bile tahammülü yok. Onların inandığı şey, ‘kimse kimseyi yönetemez, ben ancak kendi kendimi yönetebilirim’dir ve bunu her anlamda dile getiriyorlar. Dolayısıyla, bu kuşakta ‘yönetmek’ kelimesi ‘yönlendirme’ olarak değişecektir. Kaotik liderlik de budur; yönetmek değil yönlendirmektir.
Bir taraftan da, 2003’ten sonra doğan Z kuşağı var. Ve bu kuşak için ben de bir anne olarak şunu söyleyebilirim; bizler proje bazlı çocuk yetiştiriyoruz. Çocuğa kreş ararken kreşin yabancı dil eğitimi verip vermediğine bakıyoruz. Henüz anadilini bile konuşamayan üç yaşındaki çocuğu başka bir dili de öğrenmesi için teşvik etmek, bilgisayar kullandırmak vs. Adeta büyümüş de küçülmüş insan profiliyle karşı karşıya geliyoruz. 18 yaşında sergilemesi gereken yetişkin tavrı 3-4 yaşında sergileyen çocuklar var. Dolayısıyla, bu kuşak yönetim kademesine geldiğinde nasıl yönlendirecek veya yönlendirilecek sorusu açıkça tam bir çıkmaz.
Karşımızda gerçekten korktuğumuz tırnak içinde godzilla dediğimiz yaratıklar çıkmasın. Böylesine kaotik bir dönemde hala eski yönetim modellerinden bahsetmek ve stabiliteyi korumak, ben sadece var olan hedefi gerçekleştirmek için buradayım demek çok doğru değil. Artık günümüz proaktif liderliğin dinamiklerini gerektiriyor.
Kurumsal etik ve güven, çalışan aidiyetinde ve bağlılığında çok kritik bir rol oynuyor? Peki, kurumsal etik ve güvenin kurulmasında ve sürdürülmesinde lider nerede duruyor veya durması gerekiyor?
Güven kavramı geliştirilebilir. Ama herşeyden önce kurumun kendi içerisinde ‘güven’ olgusu yaratması gerekir ve bu sadece liderin çalışana, çalışanın lidere olan güvenmesi değildir. Genel anlamda, tüm organizasyonun kuruma güven duyması lazım. Bir kurum olarak kurum etiğinizi tam olarak ortaya koyamadığınız sürece güven de yaratamazsınız. Kurum etiği insanların o kurum içinde çalışırken birbirlerine aktararak yarattıkları ve herkesin ne olduğunu bildiği bir olgudur. Liderler de bu kurum etiğini yaygınlaştırmakla yükümlü olan rol modeli insanlardır. Fakat böyle bir kurum etiğinin olmadığı bir şirkette her lider kendi etiğini yaratmaya kalkarsa işte o zaman kurumda bir kargaşa olur. Bir liderle çalışmak şansmış gibi algılanırken başka bir liderle çalışmak şanssızlık diye adlandırılır. Bir kurumun kendi içerisinde kurumsal değerleri veya etiği olacak, ki tüm kademelerdeki liderler bu kurum etiğini yaygınlaştırmak için çaba sarfetsin ve güveni oluşturabilsinler. Bu nedenle, eğitimlerimizde kurum imajı ve markası nedir, bu imaj gerek iç ve dış müşteri gerekse toplum tarafından nasıl algılanıyor sorularına yanıt bulmaya çalışıyoruz ve kimi zaman bu sorunlara özel eğitimler organize ediyoruz.
Ayrıca, çalışanların kurum değerlerini ve etiğini algılama düzeylerini görebilmek için iç müşteri anketleri düzenliyoruz. Kurumsal repütasyona dair içerideki ve dışarıdaki müşterinin algılamasındaki farklılıkları görebilmek amacıyla çalışmalar yaparak lidere düşen görevleri tespit ediyoruz ve liderlerle beraber bir yol haritası oluşturuyoruz.
Çıkış noktamız, lider odaklı bir güven değil; bir kurumsal sistem dahilinde işleyen ve liderin rol modeli olduğu bir anlayıştır. Temel olan lider değil sistemdir; lider sistemi geliştirmek veya fark yaratmak için oradadır. Dolayısıyla, mesele bütünsel anlamıyla o kurumda tüm çalışanların bakış açısında etik kavramların olabilmesidir. Günümüzde etik kavramlar daha önem kazandı. Çok güvenilir olduğunu düşündüğümüz şirketlerin bile etik anlamda sarsıldığını görünce tüm çalışanlarda güven boyutunda sarsılmalar oldu. Ama bu sadece tek bir liderle olacak birşey değildir.
Ortak bir görüş var; çalışanlarının beklentilerini doğru algılayamayan bir yönetici kendi beklentilerini de çalışanlarına doğru aktaramaz. Siz eğitimlerinizde ‘beklenti yönetimi’ konusunda neler yapıyorsunuz?
Öncelikle liderin kendisiyle ilgili olarak, ‘ben bu hayattan ne bekliyorum, kendimi gelecekte nerede görüyorum, bunları gerçekleştirmek için kendime nasıl bir yol haritası çizmem gerekiyor, stratejilerim ne olacak’ sorularını algılamasını sağlıyoruz. Kişinin kendi farklılığı ve farkındalığını görebilmesini sağlayacak farklı değerlendirmeler yapıyoruz. Kendi beklentisinin ne olduğunu bilmeyen yani vizyoner ve bakış açısı olmayan bir liderin çalışanlarının da beklentisini doğru algılayamayacağı da bir gerçektir. Öncelikle liderin kendi farkındalığını yaratmasını sağlıyoruz.
Biz liderlik programlarımızı daha önce de belirttiğim gibi stratejik düşünme modeli ekseninde kurguluyoruz. İkincisi, lidere hep şunu soruyoruz; birlikte çalıştığınız ekip üyelerinizin her birinin geleceğe dair bir vizyonları olup olmadığını biliyor musunuz veya bunu soruyor musunuz? Bilmiyorlarsa, burada koçluk devreye giriyor. Ekiplerine bu konuda destek olabilmeleri için onlar için bir yol haritası oluşturuyoruz.
Eğitim verdiğimiz liderleri beklenti algılama ve görme konusunda da yönlendirmeye gayret ediyoruz. Eğer lider bunu yapıyorsa, işimiz daha kolaydır. O zaman sadece birebir liderlik yaparken çalışanlarının beklentilerini nasıl yönlendirecekleri ve onların önündeki engelleri nasıl kaldıracakları konusunda tavsiyelerde bulunuyoruz. Ama ekipten herhangi bir vizyon veya hedefe dair geribildirim gelmiyorsa, o liderlere hedef ve vizyon oluşturmaları konusunda yol gösteriyoruz.
Tüm programlarımız hayatı algılamaya ve bu algılananları hayata geçirmeye yöneliktir. Zaten o yoksa liderlikten de söz etmek mümkün değildir. Eğitim verirken, bu konuların liderleri zorlayacağına dikkat çekiyoruz. Bazı liderlerimiz bunu bir fırsat olarak görürken bazı liderlerimiz biraz zorlanıyor. Biz de bu aşamada devreye giriyoruz ve bu zor süreci atlatmaları için ekipleriyle birlikte gerçekleştirebilecekleri tavsiyelerde bulunuyoruz. Gerekirse, bu süreçte adeta bir moderatör görevi görüyoruz. Bütün çalışmalarımız yaygınlaştırmak üzerine ve tüm bu süreçte en büyük destekçimiz şirketlerin İK departmanları oluyor.
Şirketler liderlik eğitimlerini en çok hangi çalışan grupları veya kademeler için talep ediyorlar? Sizce, liderlik eğitimi almak için en ideal kariyer basamağı hangisi ?
Çok farklı profillerle karşılaşıyoruz. Genellikle şirketlerin yetenek havuzu olarak adlandırdıkları gruptan çalışanlar için talep geliyor. Kişi şirkette işe başladıktan sonra iki yıl içerisinde performans değerlendirme sonuçları, kendi liderinin gözlemleri ve İK’nın bakışıyla liderlik yolunu yani ‘dik kariyer’ basamağında hızla ilerliyorsa liderlik eğitimine tabi tutuluyorlar. Yani liderlik basamağına çıkmadan önce bu eğitimlere başlıyorlar. Ayrıca bu kişiler liderlik potansiyeli görülen ve liderlikle ilgili yetkinlik ölçümlemelerinde başarılı sonuçlar elde eden kişiler oluyorlar.
Ama bazı şirketlerde ise, değişen dünyaya ayak uydurmaya çalışan eski yöneticileri için bu liderlik eğitimlerini talep ediyorlar. Liderlik formasyonunu ve değişen dünya dinamiklerini aktarabilmek için her kademeye yönelik eğitimler veriyoruz. Şahsi fikrimi soracak olursanız, liderlik gelişim eğitimleri basamaksal olarak adım adım izlenmesi gerekir. Bir çalışanı yönetici yaptıktan sonra biraz da liderlik tarafına ağırlık verelim dediğinizde bazı şeyler çok da yerine oturmuyor.
Biz liderliği bir yönetim fonksiyonu olarak görmüyoruz. Herkes kendi kendinin lideridir. Herkesin kendi kendinin lideri olması ne demektir? Liderlik, illa ki, birilerini harekete geçirmek değildir. Bireyin herşeyden önce kendini harekete geçirmeyi öğrenmesi gerekir. Kendini harekete geçirmek demek; ‘bireyin kendi hayatıyla ilgili olarak stratejik düşünme modeline sahip olması, bu modeli uygulayabilmesi için elindeki kaynakların neler olduğunu görmesi ve bunları nasıl değerlendirebileceğine dair uzun vadeli plan ve programlar yapmasıdır.
Türkiye’ye baktığımızda, gerek iş gerekse siyaset dünyası için lider olarak adlandırabileceğimiz her türlü olgu ve kurumda en büyük sıkıntılarımızdan bir tanesi, uzun vadeli plan ve program yapmaktan uzak durmamızdır. Orta ve kısa vadeli planlarla olguları yönetmeye çalıştığımızdan ötürü anladığımız anlamda liderlik ortaya çıkmıyor. Belki de, şöyle bir felsefeyi çok iyi vurgulamak lazım; hala ve hala liderlik dediğimizde insanları yönetmek sanatı olarak algılıyoruz. Oysa, 20. yüzyıldan bu yana çok şey değişti. Artık insanları yönetmek gibi bir terimin altını çizmemek gerekir.
İnsan yönetilmez, yönetilen insanlar sadece ve sadece zihinsel melekeleri olmayan insanlardır ve onlar da destek alırlar. Liderlik fonksiyonu; ‘insanları yönetmek’ değil, insanları yönlendirerek ‘işi yönetmek’tir. Bakış açımızı bu minvalde değiştirmediğimiz sürece o algıladığımız, beklediğimiz ya da şimdiye kadar kitap veya uygulamalarda bize örnek olarak anlatılan ve bizim de örnek aldığımız liderlik modellerini uygulamayacağız. İnsanı yönetmek değil, insanı yönlendirmenin ne olduğunu öğrenmek lazım. Ama insanı yönlendirmek için bireyin kendi altyapısını sağlamak kurması gerekir. Özgüveni olmayan bir insanın lider olması da pek mümkün görünmüyor.
‘Liderlik doğuştan gelir’ diye birşey yok. Liderlik öğretilebilir ve geliştirilebilir. Ama bunun için bireyin öz farkındalığını yaratması şarttır. Bu öz farkındalık olmadan liderlik formatı ortaya çıkmıyor. Genellikle tüm dünyada yanlış anlaşılan bir olgu var: Bir insan ne zaman bir başarıya imza atsa bu insanı hemen bir lider olarak görüyoruz. Herkes kendi çapında başarılara imza atabilir ve kendince iyi şeyler yapabilir. Hatta bunun bir kısmı diğer insanlara da katkı sağlayabilir. Ama liderlikteki kilit kavramlar; uzun vadeli stratejik düşünme, vizyon, faaliyet planları gibi olgulardır ve bir bütünsel mantık için olayı görebilmektir. Sözün özü; kısa vadeli hareket planları içinde davrandığımız için o arzu ettiğimiz ve kafamızda canlandırdığımız ve biraz da şablonsu liderliği göremiyoruz.
Bu biraz da ezbere dayalı bir yönetim anlayışından kaynaklanıyormuş gibi duruyor. Geleneksel İK anlayışını yansıtan, büyük bütçelere mal olan fakat sonuçları itibariyle şirket tablolarına pek de olumlu yansımayan liderlik eğitimleriyle karşılaşıyoruz. Bunun nedeni nedir?
Aslında şirketler liderlik, koçluk, yönetim ve mentorluk gibi yönlendirme eğitimlerine çok önem veriyorlar. Fakat mesele, liderlik eğitimlerinden sonra bu eğitimlerin kişinin liderlik becerilerine, yönetsel fonksiyonlarına ve şirketin iş sonuçlarına nasıl yansıdığını ölçebilmektir. Biz mümkün olduğunca verdiğimiz eğitimlerin geri dönüşümünü görmek istiyoruz. Danışman veya eğitmen olarak ‘ben programı anlatayım, gerisini siz yönlendirin’ demek, bizce etik bir durum değil. Çünkü, eğer bir şey anlatıyorsan bunun insanlar üstündeki etkisini, şirkete ya da kuruma etkisini de görmek ve ölçmek istiyoruz. Biraz ölçüm metotlarında sıkıntımız var diye düşünüyorum. Liderlik eğitimleri çok kolay ölçülebilecek eğitimler değil fakat geri izleme formları veya yöntemleriyle izlenebileceğine gösteren çalışmalar da var. Bazı şirketlerimizde bu tür çalışmalar yapıyoruz. Bu konuya dair bir örnek paylaşmak istiyorum. Danışmanlık yaptığımız bir şirkette, orta kademe ve ortanın altındaki yönetici seviyesindeki çalışanlara yönelik olarak liderlik becerileriyle ilgili bir program gerçekleştirdik.
Programdan önce şirketin İK temsilcileriyle birlikte bir format hazırladık. Bu formatta liderlik becerilerini anlatalım ve bu programdan sonra insanların bu eğitimden neler elde ettiğini çift taraflı olarak değerlendirelim dedik. 360 dereceden daha farklı bir değerlendirme modeli oluşturduk ve bu minvalde bunu ölçümleyebildik. Neler yaptık? Eğitimin hemen sonunda o eğitimi alan kişilere liderlik becerilerini görmelerini sağlayacak 60 soruluk bir anket verdik. Bu anketi önce kendilerinin yaparak bize göndermelerini istedik. Aynı zamanda o liderlere bağlı çalışanlara da aynı anketi kendi liderleri için değerlendirmelerini istedik ve gelen sonuçları bir geribildirim olarak eğitim verdiğimiz liderle birlikte değerlendirdik.
Buradaki en büyük sıkıntımız; genel olarak en hassas nokta geribildirimlere karşı açık olabilmek. Olumlu şeyleri duyduğumuzda çok hoşumuza gidiyor ama he ne kadar o geribildirim gelişime açık da olsa da çok hoş karşılamıyoruz. Çünkü herkes kendisini çok iyi ve yetkin olarak görüyor. Fakat bu projede eğitim alan liderlerimiz geribildirime açıktı. Biz de onlara geribildirim verirken global anlamda değil, kendi takımları içerisinde o kendini nerede görüyor, ekibi kendisini nerede görüyor ve aralarındaki farklılıklar ne? Uyuştukları ve uyuşmadıkları noktalar ne? Tüm bu soruların cevabını aradık ve arkasından bir aksiyon planı oluşturduk. Eğitim alan yöneticilerimizle beraber ortaya çıkan sonuçlara bakarak kısa, orta veya uzun vadede kendilerini iyileştirmek anlamında geliştirebilecekleri yönlerini belirledik. Tüm bunları aksiyon planına döktük ve bu konuşmadan sonra bir hafta süre verdik. Bu bir haftalık süre içinde önce liderimizin hem kendi hem de ekibinin gözünden gelişime açık alanlarıyla ilgili tespitlerde bulunduk.
Ekibiyle kendisinin hemfikir olduğu güçlü noktalarda daha farklı ne yapabilir sorusuna yanıt aradık. Kişinin sadece gelişime açık yönlerini değil güçlü yönlerine odaklanmak ve sorunu bu doğrultuda çözmek istedik. Eğitim verdiğimiz her bir lider için gelen değerlendirmelerin sonucunda bir takım öneriler getirdik ve tekrar biraraya geldik. Bunların hepsini de birebir geribildirim toplantılarıyla gerçekleştirdik. Tüm bu planların neticesinde ortak tek bir plan yaptık. Ve kendimize izleme zamanı koyduk. Dedik ki, o zaman bu planları hayata geçirelim ve 1 yıl boyunca 3 aylık periyotlarla sizinle biraraya gelelim. Halihazırda belirlediğimiz periyotlarda biraraya gelerek zorlandığımız veya güçlendirdiğimiz özelliklere bakarak aksiyon planlarımızı tekrar gözden geçiriyoruz. Altıncı ayın sonunda aynı anketi ekibe tekrar verip liderleri için doldurmalarını istedik.
Dışarıdan bakılınca liderler çalışanlarından gelen geribildirimler konusunda tepkisel bir yaklaşım içindeymiş gibi görünüyorlar. Geribildirimsel liderlik eğitimlerinizde bu tarz tepkilerle karşılaşıyor musunuz?
Tabii ki, doğal olarak veriyorlar. Ama lider dediğiniz insan, eğer kendi ekibinden gelen geribildirimlere açık değilse, bu geribildirimler neticesinde ‘algılama farklılığı var mı, yok mu’ diye görmek istemiyorsa bu kişinin liderliğinden söz etmek mümkün değildir. Onun liderlik boyutunu geliştirmekten daha ziyade klasik yönetici formatında kaldığını görüyoruz. Çünkü geribildirime açık olmayan ve başkalarının kendisini nasıl gördüğü konusunda geribildirim almak istemeyen birinde özgüven eksikliği var demektir.
Liderlik eğitimlerinizin süreç ve içerikleri konusunda da bilgi almak isteriz. Ağırlık hangi konularda oluyor?
Liderlik eğitimlerinde ağırlık davranışsal boyutta oluyor. Çünkü biz ekiple lider arasında önce güven ilişkisi kurulmuş olması gerektiğine inanıyoruz. Güvenin olmadığı yerde, ne yaparsanız yapın, hatta kendinizi girişimci lider olarak adlandırsanız bile onu gerçekleştirmeniz mümkün değildir. Liderlik eğitimlerinde ana formatımız; ne değişti ya da ne değişmeye devam ediyor? Klasik liderlik becerilerini ve yaklaşımlarını anlatmak yerine şu anda bulunduğumuz dünyada sürekli ne değişiyor ve bu değişen dünyada kendisiyle ilgili değiştirmesi veya geliştirmesi gereken yönlerini anlatmak gerekiyor. Günümüz liderlerinin artık o bildiğimiz X kuşağını değil, şu anda çok fazla gündemde olan Y kuşağını yönlendirmek için liderlik yapmaları gerekiyor. Dolayısıyla, içeriğimiz tamamen değişen dünyada karşımıza çıkan yeni jenerasyonu nasıl yönlendireceğiz, nasıl bir ilişki kuracağız, ki, bir taraftan istenilen şirket sonuçlarına ulaşalım bir taraftan da arzu edilen güven ilişkisini devam ettirelim. Bizim çıkış noktamız buradan başlıyor.
Liderlikte eşitlik değil, adiliyet kavramı vardır. Adiliyet kavramını da gündeme getirmek için sizin ne yapmanız gerekiyor? Ekip arkadaşlarınızı bilgi, deneyim, beceri, motivasyon, yetenek boyutunda çok iyi tanımanız lazım. Böylelikle bizim ‘butik liderlik’, kimi yönetim guru’larının da ‘kurumsal liderlik’ olarak tanımladığı liderlik formatını gündeme getirebilirsiniz. Dolayısıyla, burada mutlaka ve mutlaka butik ve kişiye özel liderlikten söz edip, daha sonra bir lider olarak insanları daha iyi nasıl tanıyabilirsiniz ve size düşen görevler nedir sorularına odaklanmak gerekiyor. Liderlikte IQ’dan daha önemli olan EQ yani duygusal zeka, sosyal zeka ve proaktif zeka olarak adlandırdığımız sezgisel zeka kavramları üzerinde duruyoruz. Çünkü liderlikte işin davranış boyutu, kişinin EQ’su, sosyal ve proaktif zekası üzerine kurgulanmıştır. Hiç şüphesiz, IQ önemli bir etken fakat yönlendirmek, ilişki kurmak, harekete geçirmek, motive etmek veya motive olmak (öz motivasyon), pozitif düşünce, inovatif yaklaşım gibi şeylerin EQ ve sezgisel zekayla ilgili olduğunu düşünüyoruz ve liderlik eğitim ve programlarımızı bu doğrultuda oluşturuyoruz.
Buradan asıl varmak istediğimiz yolda sağlıklı iletişim kurmak zorundayız. Çünkü kimin ne olduğunu ve ne istediğini veya o kişiyi nereye yönlendireceğimizi görmeliyiz. Amacımız, koçluk yapmak olmalı. Ve herkesin kendi kendinin lideri olmasını istiyorsak o zaman koçluk yapmak zorundayız. Biraz daha davranış kökenli bir süreci izlemeliyiz. Hedefe ulaşmak için ne yapmak gerekiyor, sonuç odaklılık nedir ve sonuç odaklılık için strateji nasıl oluşturulur gibi kavramlardan söz etmek gerekir.
Benim ders içeriklerimde, mutlaka stratejik düşünme modeli ve vizyoner bakış açısı vardır. Hatta, derslerimde zaman zaman şunu da söylerim; ‘artık bütün dünya kaos yönetimi üzerine kurulu’. Dolayısıyla bizim liderlik modelimiz de ‘kaotik liderlik’ olmak zorunda. Bizim işimiz, krizi yönetmek değil; krizi önlemektir. Krizi önlemek de kaotik yönetimi yönlendirmekle mümkündür ve bunlardan bahsetmek gerekir. Kurduğumuz genel çerçeve bu. Gerçek anlamda rol modeli dediğimiz ve değer verdiğimiz örnekler olabilir fakat hepimizin kendi liderlik modelini oluşturmak durumdayız. Dolayısıyla, düşündüğümüz model; kendi kendinin lideri olmak üzerinedir.
Şirketlerin ve İK’nın en büyük sorunsalı gibi görünen Y kuşağı var. Kendi içinde bile farklı sosyo-ekonomik ve ideolojik farklılıkları olan bir kuşak. X ve Y kuşağı arasındaki farklılıklarla uğraşırken bir taraftan da Y kuşağının kendi içinde farklılıkları yönetmeye çalışan İK ve liderlerin hangi pencereden bakması gerekir?
Kesinlikle. Fakat farklılıkları tehdit olarak değil, bir sinerji olarak gördüğünüzde kaotik liderliği uygulayabilirsiniz. Bizim en büyük handikapımız; herkesi kendimize benzetme çabasıdır. Kimse kimseye benzeyemez, çünkü herkesin genetik yapısı farklıdır. Bunu reddetmek bilimi reddetmek olur. Genetik yapının bu kadar farklı olduğu bir dünyada, üstelik karşımıza çıkan farklı bir jenerasyon varken, herkesi kendi liderlik formatımıza uyarlamaya kalkmak abesle iştigaldir. Bir lider olarak ‘özgürlük alanları çerçevesinde bu farklılıklar arasında nasıl bir sinerji yaratırız, kim kimi ve neyle dengeler’ sorunsalı çerçevesinde düşünmeliyiz. Sosyo ekonomik durumu ne olursa olsun, genel olarak Y kuşağına baktığımızda, sabırsız ve sonuçlu odaklı bir kuşakla karşı karşıya olduğumuzu görüyoruz. Bu X kuşağı için tehlike olarak algılanabilir ama bazı işlerde sonuç odaklı olmak gerekir. Bazen sabırsızlık sorun yaratabilir ama liderin bunu dengelemesi gerekmektedir. Lider burada güçlü yönlerini ortaya koyarak bu kuşağı farklı kılan yetenekleri görmek durumdadır.
Artık yetkinliklerden yeteneğe gitme noktasındayız. Yani tabir-i caizse liderin, kişinin altın yumurtlayan tavuğunun ne olduğunu görüp kişide bunu ortaya çıkarması gerekiyor. Her bir kuşakta farklı yetenekler varsa, her bir sosyo-ekonomik koşulları farklı olan kuşaklarda da bir takım yeteneklerdır. Bu nedenle bir liderin bunları ortaya çıkarmak bunlar arasında bir sinerji yaratmayı öğrenmeli.
Günümüzde liderleri en çok zorlayan konulardan biri de, ‘çatışma yönetimi’. Hızla şirket masalarını dolduran ve X kuşağının aksine çatışmadan çekinmeyen Y kuşağı var ve bu kuşağı yönetecek liderin ne yapması gerekir?
Çatışma ‘olmazsa olmaz’dır fakat sürekli çatışma motivasyonu düşürür. Buna çatışmanın olmaması da ataleti ve batışı beraberinde getirir. Liderin çatışmayı doğru ve etkin yönetmesi gerekiyor. Ben bunu çatışmanın anatomisi olarak adlandırıyorum. Benim liderim bu çatışmanın anatomisini bilmek zorundadır. Bazen çatışmanın ortaya çıkmasını engellemesi gerekirken bazen de çatışmayı ortaya çıkarıp herkesin birbiriyle ilgili ne düşündüğü ve ne istediği konusuna açıklık getirerek insanların birbirlerini tanımasını sağlamalıdır.
Ayrıca, Y kuşağından sonra daha zor bir kuşak geliyor. 1996-2003 arasında doğan ve milenyum kuşağı olarak adlandırdığımız bu kuşak, teknolojiyle çok fazla içiçe olan, sürekli olarak cep telefonlarının üst modellerini araştırıp ebeveynlerine bu konuda baskı kuran, tüketen ve tatmin seviyesi çok düşük bir kuşak. Ve bu kuşağın ‘yönetmek’ kelimesini duymaya bile tahammülü yok. Onların inandığı şey, ‘kimse kimseyi yönetemez, ben ancak kendi kendimi yönetebilirim’dir ve bunu her anlamda dile getiriyorlar. Dolayısıyla, bu kuşakta ‘yönetmek’ kelimesi ‘yönlendirme’ olarak değişecektir. Kaotik liderlik de budur; yönetmek değil yönlendirmektir.
Bir taraftan da, 2003’ten sonra doğan Z kuşağı var. Ve bu kuşak için ben de bir anne olarak şunu söyleyebilirim; bizler proje bazlı çocuk yetiştiriyoruz. Çocuğa kreş ararken kreşin yabancı dil eğitimi verip vermediğine bakıyoruz. Henüz anadilini bile konuşamayan üç yaşındaki çocuğu başka bir dili de öğrenmesi için teşvik etmek, bilgisayar kullandırmak vs. Adeta büyümüş de küçülmüş insan profiliyle karşı karşıya geliyoruz. 18 yaşında sergilemesi gereken yetişkin tavrı 3-4 yaşında sergileyen çocuklar var. Dolayısıyla, bu kuşak yönetim kademesine geldiğinde nasıl yönlendirecek veya yönlendirilecek sorusu açıkça tam bir çıkmaz.
Karşımızda gerçekten korktuğumuz tırnak içinde godzilla dediğimiz yaratıklar çıkmasın. Böylesine kaotik bir dönemde hala eski yönetim modellerinden bahsetmek ve stabiliteyi korumak, ben sadece var olan hedefi gerçekleştirmek için buradayım demek çok doğru değil. Artık günümüz proaktif liderliğin dinamiklerini gerektiriyor.
Kurumsal etik ve güven, çalışan aidiyetinde ve bağlılığında çok kritik bir rol oynuyor? Peki, kurumsal etik ve güvenin kurulmasında ve sürdürülmesinde lider nerede duruyor veya durması gerekiyor?
Güven kavramı geliştirilebilir. Ama herşeyden önce kurumun kendi içerisinde ‘güven’ olgusu yaratması gerekir ve bu sadece liderin çalışana, çalışanın lidere olan güvenmesi değildir. Genel anlamda, tüm organizasyonun kuruma güven duyması lazım. Bir kurum olarak kurum etiğinizi tam olarak ortaya koyamadığınız sürece güven de yaratamazsınız. Kurum etiği insanların o kurum içinde çalışırken birbirlerine aktararak yarattıkları ve herkesin ne olduğunu bildiği bir olgudur. Liderler de bu kurum etiğini yaygınlaştırmakla yükümlü olan rol modeli insanlardır. Fakat böyle bir kurum etiğinin olmadığı bir şirkette her lider kendi etiğini yaratmaya kalkarsa işte o zaman kurumda bir kargaşa olur. Bir liderle çalışmak şansmış gibi algılanırken başka bir liderle çalışmak şanssızlık diye adlandırılır. Bir kurumun kendi içerisinde kurumsal değerleri veya etiği olacak, ki tüm kademelerdeki liderler bu kurum etiğini yaygınlaştırmak için çaba sarfetsin ve güveni oluşturabilsinler. Bu nedenle, eğitimlerimizde kurum imajı ve markası nedir, bu imaj gerek iç ve dış müşteri gerekse toplum tarafından nasıl algılanıyor sorularına yanıt bulmaya çalışıyoruz ve kimi zaman bu sorunlara özel eğitimler organize ediyoruz.
Ayrıca, çalışanların kurum değerlerini ve etiğini algılama düzeylerini görebilmek için iç müşteri anketleri düzenliyoruz. Kurumsal repütasyona dair içerideki ve dışarıdaki müşterinin algılamasındaki farklılıkları görebilmek amacıyla çalışmalar yaparak lidere düşen görevleri tespit ediyoruz ve liderlerle beraber bir yol haritası oluşturuyoruz.
Çıkış noktamız, lider odaklı bir güven değil; bir kurumsal sistem dahilinde işleyen ve liderin rol modeli olduğu bir anlayıştır. Temel olan lider değil sistemdir; lider sistemi geliştirmek veya fark yaratmak için oradadır. Dolayısıyla, mesele bütünsel anlamıyla o kurumda tüm çalışanların bakış açısında etik kavramların olabilmesidir. Günümüzde etik kavramlar daha önem kazandı. Çok güvenilir olduğunu düşündüğümüz şirketlerin bile etik anlamda sarsıldığını görünce tüm çalışanlarda güven boyutunda sarsılmalar oldu. Ama bu sadece tek bir liderle olacak birşey değildir.
Ortak bir görüş var; çalışanlarının beklentilerini doğru algılayamayan bir yönetici kendi beklentilerini de çalışanlarına doğru aktaramaz. Siz eğitimlerinizde ‘beklenti yönetimi’ konusunda neler yapıyorsunuz?
Öncelikle liderin kendisiyle ilgili olarak, ‘ben bu hayattan ne bekliyorum, kendimi gelecekte nerede görüyorum, bunları gerçekleştirmek için kendime nasıl bir yol haritası çizmem gerekiyor, stratejilerim ne olacak’ sorularını algılamasını sağlıyoruz. Kişinin kendi farklılığı ve farkındalığını görebilmesini sağlayacak farklı değerlendirmeler yapıyoruz. Kendi beklentisinin ne olduğunu bilmeyen yani vizyoner ve bakış açısı olmayan bir liderin çalışanlarının da beklentisini doğru algılayamayacağı da bir gerçektir. Öncelikle liderin kendi farkındalığını yaratmasını sağlıyoruz.
Biz liderlik programlarımızı daha önce de belirttiğim gibi stratejik düşünme modeli ekseninde kurguluyoruz. İkincisi, lidere hep şunu soruyoruz; birlikte çalıştığınız ekip üyelerinizin her birinin geleceğe dair bir vizyonları olup olmadığını biliyor musunuz veya bunu soruyor musunuz? Bilmiyorlarsa, burada koçluk devreye giriyor. Ekiplerine bu konuda destek olabilmeleri için onlar için bir yol haritası oluşturuyoruz.
Eğitim verdiğimiz liderleri beklenti algılama ve görme konusunda da yönlendirmeye gayret ediyoruz. Eğer lider bunu yapıyorsa, işimiz daha kolaydır. O zaman sadece birebir liderlik yaparken çalışanlarının beklentilerini nasıl yönlendirecekleri ve onların önündeki engelleri nasıl kaldıracakları konusunda tavsiyelerde bulunuyoruz. Ama ekipten herhangi bir vizyon veya hedefe dair geribildirim gelmiyorsa, o liderlere hedef ve vizyon oluşturmaları konusunda yol gösteriyoruz.
Tüm programlarımız hayatı algılamaya ve bu algılananları hayata geçirmeye yöneliktir. Zaten o yoksa liderlikten de söz etmek mümkün değildir. Eğitim verirken, bu konuların liderleri zorlayacağına dikkat çekiyoruz. Bazı liderlerimiz bunu bir fırsat olarak görürken bazı liderlerimiz biraz zorlanıyor. Biz de bu aşamada devreye giriyoruz ve bu zor süreci atlatmaları için ekipleriyle birlikte gerçekleştirebilecekleri tavsiyelerde bulunuyoruz. Gerekirse, bu süreçte adeta bir moderatör görevi görüyoruz. Bütün çalışmalarımız yaygınlaştırmak üzerine ve tüm bu süreçte en büyük destekçimiz şirketlerin İK departmanları oluyor.
Şirketler liderlik eğitimlerini en çok hangi çalışan grupları veya kademeler için talep ediyorlar? Sizce, liderlik eğitimi almak için en ideal kariyer basamağı hangisi ?
Çok farklı profillerle karşılaşıyoruz. Genellikle şirketlerin yetenek havuzu olarak adlandırdıkları gruptan çalışanlar için talep geliyor. Kişi şirkette işe başladıktan sonra iki yıl içerisinde performans değerlendirme sonuçları, kendi liderinin gözlemleri ve İK’nın bakışıyla liderlik yolunu yani ‘dik kariyer’ basamağında hızla ilerliyorsa liderlik eğitimine tabi tutuluyorlar. Yani liderlik basamağına çıkmadan önce bu eğitimlere başlıyorlar. Ayrıca bu kişiler liderlik potansiyeli görülen ve liderlikle ilgili yetkinlik ölçümlemelerinde başarılı sonuçlar elde eden kişiler oluyorlar.
Ama bazı şirketlerde ise, değişen dünyaya ayak uydurmaya çalışan eski yöneticileri için bu liderlik eğitimlerini talep ediyorlar. Liderlik formasyonunu ve değişen dünya dinamiklerini aktarabilmek için her kademeye yönelik eğitimler veriyoruz. Şahsi fikrimi soracak olursanız, liderlik gelişim eğitimleri basamaksal olarak adım adım izlenmesi gerekir. Bir çalışanı yönetici yaptıktan sonra biraz da liderlik tarafına ağırlık verelim dediğinizde bazı şeyler çok da yerine oturmuyor.
