Tepedekilerin dert ortağı: Yönetim danışmanı olmak tatlı bir rüya mı yoksa kabus mu?

Kimi zaman kendimize (kendi motivasyonlarımız, sadakatimiz ve davranışlarımız hakkında) sormamız gereken sorular, müşterilerimizin karşı karşıya kaldığı organizasyonel sorunlardan daha zorludur. Bunu gayet iyi biliyorum, çünkü çeyrek yüzyıldır onlarca şirketin tepesine danışmanlık yaptığım için kendime bu tür soruları soruyorum.

Yönetim danışmanının rolü benzersizdir, çünkü yönetici rolünün kendisi öyledir. Hele de by yönetim kurulu başkanı veya CEO ise... Bütün danışmanların müşterileri ile sembolik ilişkileri vardır. Aynı havayı solur, aynı zorluklarla başa çıkmaya çalışırlar. Ve iş dünyasında hiçbir hava tepedeki kadar boğucu, hiçbir zorluk tepedeki kadar karmaşık değildir.

Son beş yıl içinde kurumsal liderler; yönetim kurullarından, yatırımcılardan, özel çıkar gruplarından, basından ve politikacılardan giderek daha fazla baskı görmeye başladı. Ancak bu mükemmel fırtınadan önceki göreceli olarak sakin dönemde de tepe yöneticinin görevi başkalarınınkine benzemiyordu. Şu ayırt edici noktalara bir göz atalım: Organizasyondaki hiç kimse, yanlı olmayan bilgilere tepe yönetici kadar ihtiyaç duymuyor. Tepe yöneticiler prensipte, kendilerinden ilgi bekleyen herkesin ayrı bir gündemi olduğunu anlamasına karşın önyargıları kolaylıkla ayırt edemez. Aslında içerideki danışmanları bile kendi önyargılarının farkında değildir.

Kimse, sıkıntılı gerçekleri duymaya tepe yönetici kadar ihtiyaç duymaz. Aslında tepe yöneticinin varlığı altındaki insanlar zorlu konuları gündeme getirmek konusunda gönülsüz davranır. Time Warner’ın CEO’su Richard Parsons bakın bu konuda masanın iki yanında da yaşadıkları konusunda neler söylüyor: “Gerry Levin yıllar boyunca burada en yakın olduğum kişiydi. Ancak yine de Levin CEO olduğu için, gündeme getirmekten çekindiğim belli konular oluyordu. Bu nedenle şimdi, benim için çalışan kişilerin de aynı şeyleri hissedip hissetmediğini dikkate almak zorundayım.”

İş dünyasında hiç kimse tepe yöneticiler kadar büyük eleştirilerin, öfkelerin ve küçük düşürmelerin pençesine düşmez. Örneğin, sorunlu bir sağlık şirketinin tepe yöneticisi hafta sonlarını iple çektiğini, “çünkü sabahları uyandığında Wall Street Journal gazetesini görüp, ailesine neden kendisi hakkında bu kadar kötü şeylerin yazıldığını açıklamak zorunda kalmadığını” söylüyor.

Hiç kimse kritik iş kararları konusunda tepe yönetici gibi final kararı vermek zorunda değildir. “Tepe yöneticiler dünyadaki en güvensiz kişilerdir ve kim böyle olmadığını söylerse yalancıdır” diyor, ülkenin en iyi performans gösteren CEO’ları listesinde düzenli olarak yer alan biri: “Her gece yatağa yattığımda kendi kendime ‘Neden insanlar benim tüm yanıtları bildiğimi düşünüyor?’ diye soruyorum. Ve her sabah kalktığımda da aklımda şu soru oluyor: ‘Acaba bugün tüm yanıtlara sahip olmadığımı anlayacakları gün mü?’”

Şirket içinde tepe yöneticinin içini tüm açıklığıyla dökebileceği hiçbir gerçek meslektaşı bulunmuyor. Yeni bir tepe yöneticis bir keresinde bana şunu söylemişti: “Benim, bu iş konusunda yaşadığım en büyük sürpriz yoğun ve keskin bir yalnızlığı beraberinde getirmesiydi.”

Tepe yöneticiler, bu ve bunun gibi nedenlerden ötürü güvendiği profesyonel danışmanları ile uzun vadeli ve yakın ilişkiler kurmaya ihtiyaç duyuyor. Ve eğer siz de (avukatlar, halkla ilişkiler uzmanları, stratejistler ve özellikle danışmanlardan oluşan) bu grubun içine giriyorsanız, o rolün gereklerini yerine getirmek konusunda heyecanlısınız demektir. Güç merkezine bu kadar yakın görev yapmanın aynı zamanda sersemletici ve zehirleyici bir etkisi vardır. Kendinize, müşterilerinize ve hatta bazı sıra dışı durumlarda müşterinizin şirketine bile zarar verebilecek ikilemlerle karşı karşıya kalabilirsiniz.

Bunları yanıtlamak kolay değildir; bazı durumlarda iyi yanıtlarınız bile yoktur. Yine CEO’ya danışmanlık yaparken karşı karşıya kalabileceğiniz tuzakların farkında olmak, onları kolaylıkla aşmanızı sağlayacaktır. Sorunun ayırt edici yönlerini ve gelişimini izlemek de çözüm bulmanıza yardımcı olabilir.

Bu durumda dilerseniz yönetim danışmanlarının karşı karşıya kaldığı altı ortak ikileme ve bunların çözümüne ilişkin önerilere bir göz atalım. Bunların ilk bölümündeki tehlikeler organizasyonel ve politiktir. Bunların üstesinden gelmek yönetim süreçlerini ve tepe yöneticinin rolünü çok iyi bilmeyi gerektirir. Bu alanda yanlış atılan adımlar kuruluşları zayıflatabilir, hatta tamir edilemez biçimde zarar verir.

Yönetim danışmanı tepe yöneticinin mi yoksa şirketin mi adamıdır?

Yönetim danışmanları için sadakat konusundaki belirsizlik, geçmişten bugüne dramatik bir değişim gösterdi. Temel olarak, hizmetlerim karşılığında bana ödeme yapan tepe yönetime mi yoksa ona ödeme yapan kuruluşa mı sorumluyum? Bu çıkarlar çatıştığında, profesyonel yükümlülüğüm ne olmalı? 1980’ler 1990’ların başında, yükümlülüklerim netti. İmparator tepe yöneticinin günleri yaşanıyordu: Kişi tüm gücü elinde tutuyordu, kimseye karşı sorumluluğu yoktu. (Sıradışı durumlar dışında elbette…) Dahası, tepe yönetici ve kurum pratikte eşanlamlı gibi görülüyordu. Tepe yöneticinin hizmetlerimden yararlanmasını sağlayarak, aslında organizasyona yardımcı oluyordum. Ve şirketin başarısı için kritik olan bazı ölçütler tepe yöneticide bulunmadığında bu sorunu ikimiz özel olarak tartışıyorduk. Görevim (tek görevim) onun başarılı olmasına yardım etmekti.

Günümüzde ise kısalan tepe yöneticileri dönemleri, yönetim kurullarının gözetiminin artması ve paydaşlardan gelen baskılar, tepedeki liderin gücünü ve özerkliğini azalttı. Tepe yönetici ve şirket çıkarları birbirinden ayrılmaya başladıkça işler karışmaya başladı; özellikle tepe yönetici benim önerilerimi göz artı etmeyi tercih ettiğinde… Bu durumda kendime şunu sormam gerekiyordu: Bu kişiyle hiçbir yere varamıyorsam bile, kuruluşun iyiliği için işlerin iyi gidebileceği umudunu içimde taşımalı mıyım? Yoksa, tepe yöneticinin bir şekilde başarılı olabileceğine yönelik inanç nedeniyle aslında kuruluşa zarar mı veriyorum?

Bu durumun benzerini, 1990’larda büyük bir teknoloji firmasının tepe yöneticisine danışmanlık yaparken yaşamıştım. Müşterimle dürüstçe sohbet ederken, şirketin çarpıcı verilerinin aslında potansiyel krizleri maskelediğine ilişkin endişelerimi dile getirdim. Sağlam olmayan iş stratejilerinden, sorgulanması gereken yöntemlerden ve firmadaki kilit çalışanlar arasında maneviyatın bozulduğundan söz ettim. Israrlarım sonucunda tepe yönetici gönülsüz de olsa, şikayetlerimi araştırması amacıyla parlak kişilerden oluşan üst düzey bir komite kurdu. Komite birkaç sonra, benim tahminlerimden daha kötü bulgularla geri döndü.

Komite raporunu sunarken tepe yöneticinin gözlerinin donuklaştığını fark ettim. Verileri kabul etmiyor ya da kabullenmek istemiyordu. Haftalar geçti, ama o hiçbir şey yapmadı. Sonuç olarak, harekete geçmemiz gerektiğini kabul etmem gerekiyordu. Tepedeki yönetici şirketi krize sürüklerken ben onu durdurmak için güçsüz kalmıştım. Sonuç olarak hissettiklerimi ona anlattım: Artık hiçbir etkim kalmamıştı ve ilişkilerimizi sona erdirmenin zamanı gelmişti. Hemen kabul etti. Görev gücü tarafından ortaya çıkarılan tüm sorunlar ise devam etti. Bir yıl içinde şirketin verileri batağa giderken, tepe yönetici de kovuldu.

Genellikle arzu edilir bir durum olmasına karşın, yönetim kurullarının gözleminin artması danışmanların rolünü gölgelendiriyor. Yönetim danışmanlığı yaptığım ilk 20 yıl boyunca yönetim kurulu direktörleriyle, tepedeki liderin performansı konusunda tek bir konuşma yaptığımı bile hatırlamıyorum. Oysa bugün bu tür konuşmalar rutine dönüştü.

Müşterimle ilgili geribildirimleri (genellikle tepe yöneticinin 360 derece değerlendirmesinin bir parçası olarak) düzenli olarak yönetim kurulu ile paylaşıyorum. Bunu yapabilmek için pek çok kaynaktan performansına ilişkin geri bildirimler topluyorum. Bazı durumlarda bu geri bildirimler son derece kritik oluyor. Ardından ortaya sorular çıkıyor: Hangi bilgileri, kiminle paylaşmaktan sorumluyum? İfşa mı yoksa saklama mı yoluna gitmeliyim? Bilgileri yönetim kurulunun tümü ile mi, yoksa sadece direktörlerin başı ile mi paylaşmalıyım? Öte yandan direktörlerle konuşurken, tepe yöneticinin yeterlilik ya da karakterine ilişkin endişelerim varsa bunları sorulmadan paylaşmalı mıyım? Yirmi yıl önce bunun yanıtı kesinlikle hayır olurdu. Bugün ise tam tersi.

Sadakat sorunlarıyla başa çıkabilmek için, sorunların birikmesini beklemek yerine sorunlar ortaya çıkar çıkmaz tepe yönetici ile paylaşıyorum. Aydınlatılmış tepe yönetici genellikle çatışan çıkarlar konusunda samimi bir tartışmayı memnuniyetle karşılıyor çünkü bunu, benim kurumsal yönetimin yeni kurallarını anladığıma ilişkin bir kanıt olarak görüyor.

Çalışanlar ve tepe arasında hangi bilgileri, ne kadar iletmeliyim?

Danışman rolünün en büyük ironilerinden biri şudur: Tepe yönetici sizi bağımsız olduğunuz için dinler, ancak çalışanlar bir kez sizin liderin kulağına sahip olduğunuzu gördüğünde sizi istismar etmeye çalışır. Ki bu da sizi değerli yapan en önemli özelliği tehlikeye atar. Peki böyle bir bilgi kanalı haline gelmek size zarar mı, yoksa yarar mı getirir?

Önce iyi kısımdan başlayalım: Tepe yöneticiler de dedikodu duymaya ihtiyacı vardır ama zaman içinde bunlara ulaşma şansı azalır. Merrill Lynch’in CEO ve başkanı olan Stan O’Neal, “CEO bir süre sonra gayriresmi olma becerisini kaybeder” demişti bana, “Eğer dedikodu yapmak için telefon açarsa bu olay haline gelir. Ne zaman bir bilgi isteseniz insanlar bunu neden bilmek istediğinizi merak etmeye başlar ve bunu yorumlar takip eder. Sadece soru sorarak bile durumları etkileyebilirsiniz. Bu rolü ne kadar uzun süre oynarsanız, o kadar yalıtılmış hale gelirsiniz. Bu nedenle bu doğal yalıtımla mücadele etmek için bir mekanizma geliştirmeniz gerekir.”

Danışman o mekanizmalardan biri olabilir. Organizasyondaki kişilerin aklında neler olduğunu ne kadar iyi bilirseniz, müşterinize o kadar yardımcı olursunuz. Ancak bunun zararı da vardır: Danışmanlar bilgiden çok propaganda ile karşı karşıya kalır. İnsanlar sizi tepe yöneticiye karşı lobi yapmak için kullanır. (Özellikle belli bir stratejik hamle için terfiler konusunda düşünüyor ya da görev değişikliklerini beraberinde getirecek yeniden yapılanma çalışmalarını tasarlıyorsa…) Bu tür oyunlar, her danışmanın karşı karşıya kalabileceği risklerdir. Kendi avantajları için benim tepedeki ile olan ilişkimden yararlanmak isteyen kişilere karşı koyabilmeyi yıllar içinde öğrenebildim.

Örneğin, pek çok kez tepe liderin iki ya da üç kademe altındaki yöneticiler benden, tepeye kişinin patronunu kovmasını önermemi istedi. Bu tür öneriler bende her zaman kuşku yaratır. Bunun nedeni eleştirilen yönetici değil, eleştirinin güdüsü ve karakteridir.

Bazen de yöneticiler, kendi patronları adına bana lobi yapar. Böyle bir durumu, 1980’lerde Xerox’un o zamanki CEO’su David Kearns’e danışmanlık yaparken yaşamıştım. Potansiyel CEO halefi olarak görülen üç yöneticiden biri tarafından yönetilen bir birimin İnsan Kaynakları direktöründen bir gün bir telefon aldım. Önemli bir konuyu tartışmak için yemekte buluşmamızı öneriyordu. Direktör, yemek sırasında Xerox’un geleceğinin neden patronunun CEO olmasına bağlı olduğunu anlatmaya başladı. Bu saçma ve uygunsuz bir sohbetti ve konuyu anında değiştirdim.

Bazıları da, benimle oynamak için daha yaratıcı yollar bulmuştu. Bundan yıllar önce, Corning’in o zamanki tepesindeki isim olan Roger Ackerman’a danışmanlık yaparken hırslı bir yönetici şirketimde bir iş için sözleşme imzalamıştı. Proje asla hayata geçmemesine karşın, yönetici her ay çekleri yollamaya devam etti. Bu arada başlaması gerekli olan toplantılar da sürekli erteleniyordu. Sonunda yapmaya çalıştığını anladım: Roger ile aynı danışmanı kullanmak konusundaki kullanma isteğini gösterirse, hem tepedekinin hem benim kendisini geleceğin tepe yöneticisi olarak göreceğimizi düşünüyordu.

Bazı yöneticiler de gizli bilgiler için bana yanaşmaya çalışırdı. Bir görevim sırasında yöneticilerden biri sürekli olarak bana, yönetim kuruluna yaptığı büyük bir sunum konusunda tepe yöneticinin ne düşündüğünü soruyordu. Kendisine yanıt vermeyi (olabildiğince kibar bir biçimde) birkaç kez reddettikten sonra, “Bunu neden kendisine sormuyorsun?” diye sordum. Belli ki, pek çok tepe yönetici gibi o da, tepe yönetici tarafından güvensiz görülmekten korkuyordu. Bunu anladım ama tepe yöneticinin geribildiriminin benden değil, doğrudan tepeden geleceğini de açıkça ifade ettim.

Danışmanların karşı karşıya kaldığı risklerden biri de aslında kendinden kaynaklanır. Çünkü kendi kendine edindiği bazı bilgiler yanlış olabilir. Örneğin, organizasyonları gezerken bir ürünün beklenen zamanda piyasaya çıkamayacağının ya da bir liderle çalışanları arasında sorun yaşandığını duyarsam normalde ilk tepkim tepe yöneticinin ofisine giderek bilgiyi onunla paylaşmak olur. Ama eğer bunu yaparsam, müşterim için de bir risk yaratırım: İzole konular hakkında aşırı tepki vermek… Çünkü eğer ben ani tepki verirsem, o da konuyu ciddiye alarak aşırı tepki verir. Bu yüzden bir şey duyduğumda 24 saat içinde hiçbir şey yapmam. Ve genelde bu tür olayların yüzde 90’ında bilgiyi gerçekten de kendime saklamam gerektiğini anlarım. Çünkü benim işim müşterimin resmin tamamını görmesini sağlamaktır, bir bilgi edindiğim her an kendisine koşmak değil…

Bir bilgi kaynağı olarak görülmek, değerimi göstermenin cazip bir yoludur. Ancak bunu asla, bir şirketin yönetim süreçlerini ya da raporlama ilişkilerini zayıflatmak için kullanamam. Bu nedenle daha az mesaj duymak anlamına gelse bile bir kurye gibi davranmayı reddederim.

Kendimi, değerlendirme sürecinin ve iç politikanın içine uygunsuz bir biçimde dahil etmeden çalışanlar hakkındaki fikirlerimi nasıl paylaşabilirim? Eğer tepe yönetici sizin yargılarınıza değer veriyorsa, er ya da geç belli kişilerle ilgili fikirlerinizi isteyecektir. Bu saçma bir talep de değildir. Bir tepe yöneticinin en önemli kararları iki kategoriye ayrılır: insanlar ve strateji. Elbette insanlarla ilgili kararlar, stratejik kararları da etkilediği için tartışmasız daha büyük önem taşıyor. Bireysel kararlar üzerindeki etkisi de yadsınamaz. Bir kişinin üzeri tepe lider tarafından çizildiği anda, özgeçmişini yenilemesinin zamanı geldi demektir.

Tüm danışmanlık ilişkilerinin kalbinde iletişim yatar. Yönetim danışmanları bunu çok iyi bilse de, görüşlerini net biçimde aktarmak konusunda sürekli hata yaparlar. Bireysel müşterilerin ihtiyaçlarını göz ardı ederler. Konuşurlar ama aydınlatmazlar. Aşağıdaki etkili iletişim kuralları her ne kadar yönetim danışmanlarını hedeflese de, yakın danışmanlık ilişkileri kurmak isteyen herkes tarafından kullanılabilir.

• Genellikle tepe yöneticilerin ofisine, ellerine 86 slaytlık bir sunumla giren danışmanları görürüm. Beklentileri yöneticinin iki saat boyunca oturarak, danışmanın ne kadar zeki olduğunu dinlemesidir… Ancak tepe yöneticilerin ders dinlemek için ne zamanı ne de arzusu vardır. Onlar büyük fikirler hakkında canlı fikir alışverişlerini tercih eder.

• Tepe yöneticiler danışmanların pek çok bireysel ağaçtan yarattığı ormanlarla başa çıkmaya çalışır. Müşteriniz belli bir ayrıntı hakkında bilgi istiyorsa buna hazırlıklı olmanız gerekir ama genel olarak işiniz pek çok, pek çok parçanın birleşiminden tutarlı bir toplam oluşturmaktır. Örneğin, bir meslektaşım ve ben geçtiğimiz günlerde, Merrill Lynch’den Stan O’Neal’a (kendi isteği üzerine) karmaşık bir organizasyonel değerlendirmenin sonuçlarının ayrıntısını sunduk. Gecenin çoğunu bunu okuyarak geçiren tepe yönetici “başının döndüğünü” itiraf etti. Ona yarattığımız asıl katma değer; bu veriler sayesinde gerçek hayattan uygulamaları anlamasına yardım etmek oldu.

• Ne zaman yeni bir tepe yönetici ile çalışmaya başlasam algılama süreçlerini inceliyor, ardından ona uyum sağlayabilmesi için iletişimimi yapılandırıyorum. Örneğin, Xerox’dan David Kearns’e bir toplantı öncesinde asla belge göndermemem gerektiğini öğrendim. Çünkü Kearns, her şeyi konuşarak özümsemeyi tercih ediyor. Tersi şekilde, halefi Paul Allaire bazı belgeleri hazmettikten sonra bir konuyu tartışmayı seviyor.

• Farklı tepe yöneticiler, aynı zamanda farklı sunum formatlarını tercih ediyor. GTE’nin eski CEO’su Ted Brophy görsel unsurlardan ve grafik modellerinden hoşlanmıyordu. Eğitimli bir avukat olan Brophy, her şeyin taslağını görmek istiyordu. New York Times şirketinin eski Yönetim Kurulu Başkanı Russ Lewis, hevesli bir okurdu. Ancak yine de grafiksel formatlarda sunulan fikirlerden hoşlanıyordu.

Tepedekinin cümlelerini kullanın

Tepedekilerin bilgi işleme konusunda tercih ettiği yöntemler olduğu gibi, kendi konuşma tarzları da farklılık gösteriyor. Kimileri son derece resmi (neredeyse bir mahkemedeki kadar) kimileri ise daha az resmi bir tarzı tercih ediyor. Çoğu kendi endüstrileri ve profesyonel geçmişlerini yansıtan bir dil kullanıyor.

Tepe yöneticinin konuşma modellerini asla taklit etmek istemeseniz de, kullandığınız dili anlayabilmesi için bunlara dikkat etmeniz iyi bir fikirdir. Ve ne pahasına olursa olsun, danışman dilini kullanmaktan uzak durun. Lucent’ın eski Yönetim Kurulu Başkanı Henry Schacht danışmanlarımıza şöyle söylemişti: “İnsanlar jargondan nefret eder. Bunu, yaptığınız işi gizemli hale getirmek ya da aslında olduğunuzdan daha önemli ve teknik görüşmeye çalıştığınız için yaptığınızı düşünürler. Sadece net olun ve bizimle doğrudan iletişim kurun.”

Yönetim danışmanları normal hiyerarşik komuta zincirinin dışında yer alır. Siz, tepe yöneticinin iş arkadaşı ya da astı değilsiniz. Bu nedenle net, rahat ve saygılı olun. Eğer onun bir astı gibi davranırsanız, o da size öyle davranır. Her zaman…

İletişimi tepe yöneticinin ajandasına uydurun

Bir danışmanın, ertesi gün için planlandığı bir toplantının ön notlarını yönetim kurulu başkanına gönderdiğini gördüğümde sersemlerim. Bu, yönetim kurulu başkanının yaşamının ne kadar yoğun olduğunu göz ardı ettiğini gösterir. Eğer bir müşterimin biz buluşmadan önce bir şeylere göz atmasını istiyorsam, gerekli vakti yaratmak için asistanıyla çalışmaya bir hafta öncesinden başlarım. Bunun üzerine belgeyi kendisine doğru zamanda ulaştırırım. “Son dakika” kelimesi, sözlüğünüzde bulunmamalı.

Herkesin bir sırdaşa ihtiyacı vardır; özellikle bir tepe yöneticinin…

İnsanların arasında ya da özel olarak söyledikleri her söz bir anlama çekilir, davranışlarından bir anlam çıkarılmaya çalışılır. Aile ve arkadaşlar bu konuda yardımcı olsa da, bu liderler kimi zaman işten de anlayan birilerine açılma ihtiyacı hisseder. Bu kişi siz olun. Yanlarında korkusuzca kendileri gibi davranabildikleri insanlardan biri haline gelin.

Tepe yöneticiler, insanlarla ilgili konuların ciddiyetinin farkındadır. Farkında oldukları bir başka nokta da, özellikle kendilerine bağlı üst düzey yöneticilerle ilgili öykülerin tamamını öğrenmenin ne kadar zor olduğudur… Tanıdığım bir yönetim kurulu başkanı, üst düzey yöneticilerden birini göreve aldıktan sonra “bu kişi hakkında ortaya çıkan tüm olumsuz görüşler” karşısında şaşkına döndüğünü şöyle anlatıyordu: “Ben tepe yönetici olmadan önce insanlar benimle daha çok bilgi paylaşırdı. Ama şimdilerde hepsinin ağzı kapanmış durumda; özellikle diğer kişiler hakkında bilgi vermek konusunda…”

Tepe yöneticiler genellikle bana, şuna benzer şeyler söyler: “Uzun süredir birlikte çalışıyoruz ve çalışanlarımı iş başında gözlemleme şansın oldu. Bana, Doug hakkında ne düşündüğünü söyle.” Bu konuda bir fikrim olsa bile, Doug’un performansı konusundaki bilgim genellikle parça parçadır. (Ve bu, tepe yöneticiye hatırlatmam gereken bir gerçektir.) Bu nedenle ilk tepkim, soruyu tersine çevirerek şöyle demek olmalıdır: “Doug hakkında sen ne düşünüyorsun? Üstelik onun hakkında diğer kaynaklardan bu kadar bilgi alırken, performansını neden bana soruyorsun ki?”

Bu sorunun karşılığında, tepe yöneticinin Doug’ın performansı konusunda kendi değerlendirmesine pek de güvenmediği ortaya çıkar. Bu durumda, kendinden emin olması için hangi ek bilgilere ihtiyacı olduğunu ve bunları nasıl alabileceğini tespit etmesine yardımcı olurum. Ancak tepe yönetici, er ya da geç orijinal soruya geri dönecektir: “Her şey iyi güzel de, Doug hakkında sen ne düşünüyorsun?” İşte bu noktada patenlerimi ayağıma geçirerek incecik buzlara yönelmem gerekir.

Bir yöneticinin, görevde kalamayacak kadar yetersiz ya da rahatsız edici olduğuna inandığımda en riskli durumları yaşarım. Bunu, AT&T’de yaşadım. CEO Bob Allen’ın bir dizi yeni kurumsal değeri hayata geçirmesine yardımcı oluyordum. Çalışmalar devam ederken, özellikle bir yöneticinin hem hareketleri hem de sözleriyle yeni değerleri küçümseyerek çabalarımıza engel olduğunu fark ederek konuyu Bob’a açtım. Ancak adam terfi ettirilmeye devam etti. Eğer benim çalışanım olsaydı bu kişiyi kovacağımı söylememe karşın, bir dizi hukuki nedenden dolayı Bob bu kişiyi görevde tutmanın şirket için önemli olduğuna karar verdi. Umut ettiğim sonuçları elde edemememe karşın, konuyu gündeme getirerek sorumluluğumu yerine getirdiğime inandım.

Bu vakada, kişisel olarak hiçbir kaybım olmadı. Ancak bir başka olayda önerim şiddetli bir biçimde geri tepti. Bundan yıllar önce, bir CEO kendisinin veliahtı olarak görülen tepe yönetici konusundaki endişelerini benimle paylaşmıştı. Müşteri benden, bu kişiyle ilgili analiz ve önerilerimi yönetim kuruluna sunulmak üzere bir rapor haline getirmemi istedi. Yönetim kuruluna son derece kritik bir belge verdim. Direktörlerden biri de anında, bilgiyi söz konusu yöneticiye sızdırdı. Bunun ardından olanlar adeta bir katliamdı. Önce, ben (şirketle çalışan benim firmamdaki tüm danışman arkadaşlarım) kovuldum. Ardından da söz konusu yönetici tarafından yönetilen bir darbeyle CEO görevden alındı. Bu, kariyerimin en gergin deneyimlerinden biriydi.

Tüm yaşananlara karşın, yöneticinin performansı ile ilgili değerlendirmemin doğru olduğuna inanıyorum. Aslında, yıllar içinde yaptığım öneriler konusunda herhangi bir pişmanlık duymuyorum. Bunun sebebi, insanlarla ilgili konularda üç kuralı takip etmem: Karar vermek için acele etme. Kararları hafife alma. Ve her zaman, danışmanın görevinin müşterinin doğru karar almasına yardım etmek olduğunu unutma. İkinci ikilemler dizisi, danışmanın kişisel ilişkileri ve duygusal olgunluğu ile ilgilidir. Söz konusu olan egonuz olduğu için, bunlar çok daha sıkıntılı ve politik sorunlara yol açabilir. Bu nedenle sürekli iç gözlem yapmak çok önemlidir. Yönetim danışmanlığının temel kuralını göz ardı ederseniz sizin için iyi olmaz: Danışmanlar, önce kendilerini bilmelidir.

Şirketimiz, tepe yöneticinin bakış açısına odaklanmamızı sağlamak için müşterileri düzenli olarak yıllık toplantılarımıza davet eder. Tepe yöneticinin dünyaya bakışına kendimi nasıl adapte edebilirim? Bunu, kendi dünya görüşüm haline getirmemeyi nasıl başarırım? Bundan birkaç yıl önce, konuk konuşmacımız o zamanlar New York Times şirketinin tepesindeki isim olan Russ Lewis’di. Bizlere ne önereceğini sorduğumuzda, Russ hiç tereddüt etmeden şunları söyledi: “Bize aşık olmayın. Bizler zeki, eğlenceli ve yanında olmaktan zevk alınan kişilerizdir. Ancak bize aşık olduğunuzda ve tüm yanıtlara sahip olduğumuza inanmaya başladığınızda değerinizi yitirirsiniz. Bizden biri olmak için para almıyorsunuz, unutmayın.”

Bu öneri yönetim danışmanları için özellikle değerliydi. Bir tepe yönetici ile etkili bir biçimde çalışabilmek için onunla empati kurmanız gerekir. İşini anlamanız, onun dilinden konuşmanız ve dünyayı onun gözlerinden görmeniz şarttır. Ancak tüm bunların yanı sıra ona farklı öneriler ve bağımsız bir bakış açısı da sunmanız gerekir. Empati ile objektiviteyi nasıl dengeleyebilirsiniz?

Pek çok tepe yöneticisi; empatinin de, objektivitenin de aynı sonuçları doğurduğuna inanır. Çünkü eninde sonunda ikisi de doğrudur. Ve, kendilerinin bildiklerini siz de öğrendiğinizde bunu anlayacağınızı düşünürler.

Bundan yıllar önce Lucent Technologies’in CEO’su Rich McGinn’e danışmanlık yaparken bunu yaşamıştım. McGinn benim eleştirilerimin yönünü şu sözlerle değiştirmeye çalışırdı: “Evet, ne söylediğini anlıyorum. Ama sen neler olduğunu anlamıyorsun. Bırak da bunu neden yaptığımı açıklayayım…” Rich son derece ikna edici olabiliyordu.

Ancak eğer bir şeyleri zorlamıyorsanız işinizi yapmıyorsunuz demektir. Körükörüne çekişmeler pek ender olarak işe yarar. Nazik ama araştırıcı sorular sormaksa daha iyi bir yaklaşımdır. Tepe yöneticinin düşünme sürecini takip ettiğiniz ve argümanını incelediğiniz için, savundukları içindeki gizli kırılgan noktaları belirleyebilir ve kaçamak cevaplayamayacağı sorular üretebilirsiniz. Hangi bilgiyi dikkate almadı? Yorumlanması gereken başka konular da var mı? Eğer diğer kişiler sorunu onun gözlerinden görebilseydi hangi konular endişe yaratabilirdi? Elbette burada önemli olan, tüm bu soruları tepe yöneticinin güvenini sarsmadan sormaktır. Onun karşı karşıya kaldığı durumun karmaşıklığını anladığınızdan emin olması çok önemlidir.

Ancak ne yazık ki danışmanın durumu bir süre sonra bağımsızlık ve objektifliği ortadan kaldırır. Tepe yönetici ile yakınlaştıkça onun yalıtılmışlığını ve dolayısıyla görüşlerini de paylaşır hale gelirsiniz. Durumu daha da zorlaştıracak şekilde bazı tepe yöneticiler sevilmek için yaşayan narsisistlerdir. Kalabalıklar içinde çalışan tepe yöneticiler, herkes kendisi ile aynı fikirde olana kadar huzur bulamaz. Kendisiyle en yakın çalışan danışmanı ikna etmek için ise tüm gücünü kullanır. Üstelik sadece kendisiyle aynı fikirde olmanızı istemekle kalmaz; ona inanmanızı da bekler. Bu sıra dışı güce karşı koymak ve dengeyi koruyabilmek sizin görevinizdir.

Eğer şirkette çalışan bir ekibin parçasıysanız, iş arkadaşlarınız gerçeklik kontrolleri sağlayabilir. Ancak eğer solo hareket ediyorsanız dış dünyayla bağlantıda kalmanız ve kendi bağımsız bilgi akışınızı devam ettirmeniz gerekir. Kendinizi, tepe yönetici ve en yakın iç danışmanlar ile sınırlamayın. Bunun yerine farklı bakış açılarına sahip kişilerle düzenli olarak fikir alışverişinde bulunun. Ve eğer kendinizi tartışmalar konusunda çabucak pes ederken buluyorsanız, kendinize şunu sorun: Tepedeki yöneticinin söylediklerine mi, yoksa bunu ne kadar etkili söylediğine mi tepki veriyorsunuz?

Güvenilir bir iç danışman şarttır!

Danışmanlık çalışmalarımda genellikle güvenilir bir iç danışmandan yararlanırım. Bu kişi, uzun süredir tepe yöneticiyi tanıyan; şirkete, çalışanlarına ve sektöre aşina bir isimdir. İç danışmanlar da bu makalede anlattığımız çoğu ikilemle karşı karşıya kalır. Ancak onların işi daha zordur. Tepe yöneticiyi, arkadaşlarınızı ve meslektaşlarınızı olumsuz etkileyecek zorlu kararlar alması için nasıl zorlayabilirsiniz?

En iyi iç danışmanlar bu karanlık sularda gezinirken, tepe yöneticiye katma değer yaratmayı başarabilenlerdir. Bu kişileri görev başında gözlemleyerek, en iyi olanların paylaştığı bazı özellikleri şöyle belirledim:

• En etkili iç danışmanlar kariyerlerinin zirvesine çoktan ulaşmış olanlardır. Sonuç olarak, önerileri hırslarıyla lekelenmemiştir.

• Danışmanın pozisyonu ne olursa olsun (Finans Direktörü, İnsan Kaynakları Direktörü vs…) işini mükemmel yaptığını kanıtlamıştır.

• İç danışmanların ne zaman ve nasıl öneride bulunacakları konusunda çok hassas olması gerekir. Onlar tepe yöneticileri sadece lider değil, insan olarak görürler ve onlarla senkronize hareket ederler.

• Etkili iç danışmanlar kötü haberleri ya da hoş karşılanmayacak önerileri gündeme getirmekten korkmaz. Kuşku duyulmaz dürüstlükleri ve şirket değerlerine bağlılıkları tepedekileri onların mesajlarını dinler hale getirir.

• İç danışmanlar bazı konularda derin bilgi sahibi olmasa da içgüdüleri genellikle çok güvenilirdir. Ve şirket içindeki etkili kişiler bunu bilir.

• Değerli iç danışmanlar sadece öneride bulunmaktan daha fazlasını yapar. İşin içinde yer alır ve şirket içindeki insanlarla olan bağlantılarını korurlar.

• Tıpkı dış danışmanlar gibi iç danışmanlar da, her gün bir arada olsalar ya da beraber yolculuk etseler bile tepe yönetici ile çok fazla yakınlaşmaz.

• Tepe yönetici – danışman ilişkilerinin gelişmesi için zaman gerekir ve kişisel kimyaya ihtiyaç duyulur. Bir iç danışmanın, bu görevi bir tepe yöneticiden diğerine taşıması (duyulmamış olmasa da) pek ender yaşanır.


Bu tatlı rüya gibi görünen ayrıcalıklı pozisyonumun aklımı başından almasına nasıl engel olabilirim?

Yönetim danışmanlığı yaptığınız gerçeği son derece önemli bir profesyonel başarı anlamına gelir. Acemilerin bu seviyede oyuna katılma şansı pek yoktur. Bu nedenle hırs ve egonuzun şaşkınlığa düşmesi olasıdır. Ancak güvenilir bir yönetim danışmanı olarak, neredeyse yaptığınız işin tamamının görünmez olduğundan emin olmanız gerekir. Aslında, eğer perde arkasından tepe liderin kulağına fısıldayan biriymiş gibi görülürseniz değerinizi alt üst etmiş olursunuz.

Statünüzün getirilerinden sakınmak ve katkılarınızdan dolayı itibar görmek istememek büyük sınırlamaları beraberinde getirir. Bir keresinde, danışmanlık yaptığım tepe yönetici konuşmasını bitirdiğinde salon alkışlardan yıkılırken odanın arkasında oturmuş, konuşmanın orijinal versiyonunun ne kadar kötü olduğunu hatırlıyor ve şöyle düşünüyordum: “Bunlar benim sözlerim. Bunlar benim fikirlerim.” Ancak eğer şirketteki diğer kişiler sizin etkinizden kuşkulanmaya başlarsa her şeyi kaybedebilirsiniz. En iyi ihtimalle, insanlar sizi güç yapısının bir parçası; korkulması ya da çekinilmesi gereken biri olarak görmeye başlar. En kötü ihtimalle, arkanızda bir atış tahtası ile dolaşmaya başlarsınız.

Benzer bir durum, yıllar önce AT&T’de yaşanmıştı. Bu kez ben değil başka bir danışman, o zamanki CEO Jim Olsen ile yakın çalışıyordu. Danışman, CEO’nun bazı önemli kararlarından kişisel olarak kendisinin sorumlu olduğunu birkaç kez ifade etmişti. O zamanlar Başkan Yardımcısı olan Randy Tobias, daha sonra bana dışarıdan gelen bir kişinin bu kadar güce sahip olmasının tehlikeli olduğunu söylemişti. Sonuç olarak danışmanın görevine son verildi.

Ben, ego tuzağını masanın diğer yanından gözlemledim. Firmamızın sahibi olan büyük şirketin yöneticisi olarak, farklı projelerde CEO ile çalışan danışmanların yaptıklarını anımsıyorum. Aralarından en kötüsü sürekli kendi ismini gündeme getiriyordu. Sonunda dayanamayıp şunları söyledim: “Kendi CEO’mu tanırım. Onun ne düşündüğünü senin bana söylemene gerek yok.” Bu davranış, ben danışmanlık yaparken nelere dikkat etmem gerektiğini bana net bir biçimde anımsatıyordu.

Şişkin bir egoyu tedavi etmenin en iyi yöntemi, düzenli olarak alçakgönüllülük dozlarından yararlanmaktır. Unutmayın, CEO’ya ulaşmak işinizin bir parçası, bir güç belirtisi değil…

Eğer yine de takdir görmek istiyorsanız, buna farklı bir yoldan ulaşın. Başarılarınız hakkında aile bireylerinizle konuşun. Deneyimlerinizi iş arkadaşlarınızla paylaşın. (Ama bunu yaparken ılımlı davranın, yoksa onlar da size karşı müşterinizin çalışanlarının hissettiklerini hissetmeye başlar.) Belki de en iyisi diğer etkinlikleri denemektir: Makale yazın, konuşmalar yapın, böylece daha geniş kitleler tarafından takdir edilirsiniz.

Son ikilem en zorudur, çünkü genellikle derinden hissedilir. Tepe yönetici ile yürütülen başarılı ve uzun vadeli bir danışmanlık ilişkisi, karşılıklı güven ve saygıya dayalı güçlü kişisel bağlantılar gerektirir. Bazı durumlarda bu bağlantı arkadaşlığa dönüşür.

Elbette bir dostla çalışmak, hoşlanmadığınız bir kişiyle çalışmaktan çok daha kolaydır. Müşterilerime karşı antipati beslediğim dönemlerde iş genellikle angaryaya dönüşürdü. Bu arada toplantılar sırasında ihtiyacım olan enerjiyi toplamakta zorlanırdım. Ancak bu ender olarak olurdu.

Birlikte çalıştığım tepe yöneticilerin çoğu hoşlandığım, güvendiğim ve saygı duyduğum zeki, ilgi çekici kişilerdir. Onların yanında olmaktan zevk alırım. Ve onların da benim için aynı şeyleri hissetmesini isterim.

Ancak bunu çok fazla istemek size zarar verebilir. Ünlü bir tepe yöneticiye danışmanlık yapan eski meslektaşlarımdan biri, kendisi ve müşterisinin iyi dostlar olduğu konusunda sık sık yorumda bulunurdu. İlişkileri konusunda öylesine övünüyordu ki, bir noktadan sonra yanılsama içine girdiği anlaşılıyordu. Objektivitesini ve değerlendirme yetisini yitirmiş, doğal olarak da tepe yöneticiye artık değer katamaz hale gelmişti. Çünkü yönetici bir danışman istiyordu, dost değil…

Yine de en iyi uzun süreli ilişkiler basit bir profesyonelliğin sınırlarını zorlar. Zamanla siz ve tepe yönetici, benim “bağlantı bölgesi” adını verdiğim bir alan oluşturmak zorunda kalırsınız. Bu bölgede güçlü kişisel bağlar ile güçlü kişisel sınırlar dengelenmek durumundadır.

Böyle bir ilişkiyi Corning’in eski CEO’su Jamie Houghton ile paylaşmıştım. Jamie toplantılarımızdan birinde, yeni satın aldığı yelkenlinin resmini gösterince ikimiz de bu konuda ortak bir ilgi alanı paylaştığımızı fark ettik. Bundan üzerine, günlük toplantılarımıza yelkenlilerimiz ve yaptığımız yolculuklar konusunda bir iki laf ederek başladık. Hatta bir gün beraber yelkenli ile çıkmaktan bile söz ettik. Ancak Jamie ve ben asla bunu yapmadık ve sanırım ikimiz de hiç yapmayacağımızı biliyorduk. Ama yine de deniz sohbeti yakın arkadaş olmadan, ilgi alanlarımız hakkında insanca sohbet etmemizi sağlamıştı.

Bir başka olayda ise, müşterimle aramdaki bağlantı bölgesinin uygunsuz bir biçimde genişlemesine izin vermiştim. Büyük bir şirketin tepe yöneticisi ile çalışırken, aşağı yukarı benimle aynı yaşlarda olan ve benzer ilgi alanlarını paylaştığım başkan veliahtına danışmanlık yapmaya başlamıştım. Yakın dost olduk. Ancak arkadaşlığımız, onun yöneticilik niteliklerindeki büyük boşlukları görmeme engel oldu. Öylesine savunmasız hale gelmiştim ki, normalde güvendiğim kişilerin onun hakkındaki düşüncelerini görmezden gelmeye başladım.

En iyi danışman – tepe yönetici ilişkileri samimiyetten temellenir. Bu arada, tarafların birbirlerinin kırılganlıklarını bilmesi de önemlidir. Bu mükemmel dengeyi Xerox’tan David Kearns ile kurabilmiştim. Yıllar içinde onunla son derece yakın olduk ama bizi neyin bir araya getirdiğini asla unutmadık. Ona karşı dürüst olabiliyordum; hatta kimi zaman bu acı bile verebiliyordu. Örneğin, Aralık 1984’te David’in yönetim kurulundaki yıllık kişisel değerlendirme oturumuna hazırlanmasına yardım ettim. David başarılarının listesini yaparken, büyük bir yeniden yapılanma çalışması için kendisine A verdi. Oysa ben, bu çalışmanın zaten kendisinin yapılacaklar listesinde üç yıldır bulunduğunu belirterek, ona D’yi uygun gördüm. Bu not canını sıksa da kabul etti. Aradan yirmi yıl geçti ama o hala bu olayı anımsayarak, hayatında ilk kez kendisine birilerinin tepe yönetici olarak zayıf yönlerini gösterdiğini söylüyor.

David ile ilgili olarak hatırladığım başka bir şey daha var. Toplantılarımızdan birine kibarca “Seni görmek güzel” diyerek başlamıştım. “Seni görmek de öyle” diye yanıt vererek, devam etmişti: “Bunu sadece kibarlık için söylemiyorum. Ajandama bakıp seninle toplantım olduğunu gördüğümde bunu iple çekiyorum. Toplantılarımızı yararlı da buluyorum, ama bu yeterli değil. Eğer keyif almasaydım devam etmezdim.”

SHRM Report
Michael Jones, Yönetim Danışmanı