0
Daha Güçlü İK’ya Doğru: Eğitimde Etkililiğin Ölçülmesi ve İş Ortaklığı Anlayışı
Oysa ki, kurumların gelişimi dikkate alındığında, değişim yönetiminden kadro oluşturmaya, liderlik gelişiminden kurumsal etkililiğe kadar kurumların en ciddi meselelerinde, İK’nın aktif bir rolü olmadan bir gelişim sağlamak mümkün değildir. Peki, İK’nın sorumlulukları bu denli ciddi konuları içerirken, nasıl oluyor da İK’nın algılanması istediğimiz düzeye erişemiyor? Üzerinde çok konuşulabilecek, sebep olarak pek çok unsur sayılabilecek bir tartışma! Bu tatsız durumu engellemenin bir yolu, kuşkusuz, İK’nın ortaya koyduğu değerin kurum içinde şüpheye yer bırakmayacak şekilde sunulabilmesidir. Bu yolda, en çok zorlanılan konuların başında ise eğitim ve gelişim programlarının yarattığı değeri göstermek geliyor.
Eğitim programlarının etkisini göstermek için ilk akla gelen, eğitimin sonunda uygulanan anketler, bazı durumlarda ise, eğitimin öncesinde ve sonrasında uygulanan sınavlardır. Bunlardan ilki, eğitim atmosferini (ve eğitimi sağlayan kurumun/kişinin ciddiyetine göre, eğitimde öğrenmeyi), ikincisi ise öğrenme düzeyini ölçmekte ve ilgili verileri bizlere sunmaktadır. Elbette gerekli olan bu veriler, “tamam öğrendiler ama sonuçta ne oldu?” sorusunu cevapsız bırakmaktadır. Bu soruyu cevaplamak içinse, uygulanan gelişim programı sonrasında, davranışta ne gibi bir değişikliğin olduğunu ve söz konusu değişikliğin hangi sonuçları beraberinde getirdiğini gösterebiliyor olmak gerekmektedir. En sık karşılaşılan yanlış ise, bu iki veriyi kurumun verileri arasından derleme planlamasının, eğitim programından sonra yapılıyor olmasıdır. İmkansız değildir, ancak hem zaman hem de maliyet açısından külfetli bir çabadır; ama daha önemlisi, sonuçta ortaya çıkan, yarattığımız değerin gösterilmesi yerine, uyguladığımız eğitim programının, gereken davranış değişikliğini yaratacak şekilde tasarlanmamış olduğunu fark etmek olabilmektedir. Başka bir ifadeyle, kattığımız değeri -tepe yöneticiye ya da ilgili departman yöneticisine- göstermeye çalışırken, katamadığımız değeri göstermek (ya da sadece keşfetmek) durumunda kalınabiliyor!
Çözüm, teorik olarak oldukça basit: eğitim/gelişim programını şekillendirmeden önce, istenen sonuçları, ilgili departman yöneticileri ile birlikte oluşturmak (hatta pek çok spesifik konuda, onların yardımı ile önce anlamak ve sonra oluşturmak) ve istenen sonuçlar için gerekli beklenen davranış(lar)ı tanımlamak! Dolayısıyla, yaygın pratiğin aksine, en son varmak istediğimiz hedefin en başta planlanması ve sorgulanması gerekmekte. En çok dikkat edilmesi gereken ise istenen sonuçların, olabildiğince spesifikleştirilmesi gerekliliğidir. Bunun en güzel örneği, sanıyorum satış eğitimlerinin söz konusu olduğu durumlardır; “satışta artış”, istenen mutlak sonuç olmakla birlikte, gelişim programı açısından yeterince spesifik ve işe yarar bir beklenti teşkil etmemektedir. Tüm beklentinin ve stratejinin, sadece ve sadece “satışta artış” olarak ifade edildiği bir durumda, buna uygun bir eğitim programı oluşturmaya çalışmak, Harry Potter’dan sihirli bir değnek hareketiyle satışları artırmasını istemekten farksız olacaktır; inanmak istediğimiz ama maalesef gerçekleşmeyecek bir beklenti...
Yapılması gereken, bir çok soru ile, gerçek beklentinin ortaya çıkarılması olacaktır: “Satışı ne yaparak artırmak istiyoruz?”, “yeni müşteriler mi kazandırmak istiyoruz yoksa mevcut müşteriye daha fazla satış mı yapmak istiyoruz?”, “daha fazla satışı aynı üründen daha fazla satarak mı yapmak istiyoruz yoksa satışa yeni ürünler katarak mı yapmak istiyoruz?, “bütün satış elemanlarımız için mücadele alanı aynı mı yoksa bazıları (ya da bazı bölgeler için) farklı mücadele alanları mı var?” şeklinde devam edebilecek onlarca soru ile gerçek ihtiyacın ve sonuçların, gerçek beklenen davranışın ortaya çıkarılması gerekiyor.
Örneği, satış eğitimleri üzerinden verdim, ancak daha “soft” eğitimler söz konusu olduğunda da durum değişmiyor. Son birkaç yıldır, oldukça popüler olan “zaman yönetimi” veya “toplantı yönetimi” eğitimlerine bakalım birlikte. Pek çok çalışan, bu eğitim başlıklarının ihtiyacı yeterince açık ettiğine inanıyor. Oysaki belirtilen eğitimlerden ciddi bir fayda sağladığına inanan İK yöneticisi sayısı çok fazla değil. Zira, derinlemesine sorular yoluyla, diğer yöneticilerle beraber istenen gerçek sonucun ne olduğuna dair yapılacak bir çalışma, çoğu durumda, çalışanın “zaman yönetimi” diye ifade ettiği sıkıntının, aslında, bir delegasyon sıkıntısına, bir önceliklendirme yapamamaya ya da geri bildirim alma ihtiyacına karşılık geldiğini, gene çalışanın “toplantı yönetimi” diye ifade ettiği sıkıntının bir iletişim, kurum kültürü veya hedef oluşturmaya dair bir ihtiyaca karşılık geldiğini ortaya koyabilmektedir. Gerçek ihtiyacı ve sonuçları ortaya koyabilmek, aynı zamanda üzerinde hala ciddi bir baskı olan eğitim bütçesini en etkili şekilde kullanabilmek açısından da son derece önemli.
Eğitim/gelişim programı ile ilgili deneyim sahibi herkes, sanıyorum, yazdıklarımın Kirkpatrick Dört Değerlendirme Aşamasını takip ettiğini anlamıştır. Jim ve Wendy Kirkpatrick’in bundan bir yıl önce kaleme aldığı, ve benim geçtiğimiz ay Türkçe’ye çevirdiğim “Değerlendirmede Dört Kirkpatrick Aşaması: 50 Yıl Sonra Yeni Bir Bakış” isimli çalışma, bildiğimiz Kirkpatrick metodolojisini, yeniden, berrak ve bugün için uygulanabilir bir şekilde tanımlıyor.
Çalışmada sunulan bir araştırma sonucu (Josh Bersin and Associates,2008: Öğrenme Nerede Gerçekleşiyor) öğrenmenin %70 oranında iş üstünde gerçekleştiğini gösteriyor. Buradan yola çıkarak, iş ortaklarımızla başlattığımız çalışmanın, planlamadan ibaret olmadığını, işbirliğinin eğitim/gelişim programları uygulandıktan sonra da devam etmesi gerektiğini söyleyebiliriz. Yöneticilerin, çalışanları, eğitim programı sonrasında desteklemeleri, koçluk desteği sağlamaları ve böylece beklenen davranışı pekiştirmeleri hayati bir gereklilik taşıyor. Bunu sağlayabilirsek, yapacağımız planlamaların yanı sıra, İK olarak kattığımız değerin, ilgili departman yöneticileri tarafından bilfiil gözlenmesi ve onaylaması gibi ilave bir yarar da ortaya çıkacaktır.
Bu noktada, Türkiye İK Araştırması’ndan çıkan bir sonucu daha paylaşmakta yarar var. Gelişim programları söz konusu olduğunda, karar vermenin nasıl gerçekleştiğine dair fikir veren bu sonuca göre, İK’nın diğer departman yöneticileri ile, gelişim programına birlikte karar verme oranı sadece %29,3. Bu da bize, Türkiye’de iş ortaklığı anlayışını geliştirmek için önümüzde uzun bir yol olduğu gösteriyor. Bu gelişimin, İK’nın güçlenmesinde ve kattığı değeri gösterebilir hale gelmesinde önemli bir rol oynayacağını düşündüğümüzde, tablo, korkutucu bir sonuç olmanın ötesinde geleceğe dair bir umudun ve fırsatın işareti olarak da okunabilir. Sonuç olarak, diğer departman yöneticileri ile işbirliğini geliştirmek kaçınılmaz, hatta kendi gücümüzü artırabilmek, kattığımız değeri gösterebilmek için mecburi istikamet olmaktadır.
Elbette, eğitim şirketlerinin de iğneyi kendine batırması gerekiyor. Yaptığınız görüşmeden sonra, eğitim şirketinin size göndereceği “Mükemmel Satışçı Olmak” ya da “Etkili Liderliğin 5 Yolu” gibi “eğitim programları”nın, seyahat acentelerinin “Avrupa’nın Başkentleri” ya da “Uzakdoğu Egzotizmi” gibi güzel başlıklı programları size ve binlerce diğer insana fakslamalarından bir farkı yok. Eğitim şirketlerinin, İK’nın bu mücadelesinde aktif bir rol oynaması, İK’nın en büyük destekçisi haline gelmesi gerekiyor. İK ve ilgili departman arasındaki planlama çalışmalarında, eğitim şirketleri uygulayabilecekleri atölye çalışmaları, kolaylaştırıcılık gibi yöntemlerle süreci ciddi oranda hızlandırabilir ve verimli hale getirebilir. Eğitim şirketi bu süreçte yer alsın veya almasın, gelişim programı tasarımından önce, buradan çıkan sonuçları bilmek ve ona uygun program geliştirmek zorundadır. Aksi takdirde ne eğitim şirketinin “size uygun program budur!” deme hakkı ne de eğitmenin katılımcıların karşısına çıkıp bu eğitimi sunma hakkı vardır!
Sözün özü, daha güçlü ve yarattığı değeri iş ortaklarına gösterebilen bir İK (ve/veya eğitim departmanı) için, iş ortaklarımıza ihtiyacımız var. Mutlak bir kazan-kazan ilişkisi yaratacak bu işbirliği, ulaşmak istediğimiz güçlü İK’nın olmazsa olmaz şartı.
Eğitim programlarının etkisini göstermek için ilk akla gelen, eğitimin sonunda uygulanan anketler, bazı durumlarda ise, eğitimin öncesinde ve sonrasında uygulanan sınavlardır. Bunlardan ilki, eğitim atmosferini (ve eğitimi sağlayan kurumun/kişinin ciddiyetine göre, eğitimde öğrenmeyi), ikincisi ise öğrenme düzeyini ölçmekte ve ilgili verileri bizlere sunmaktadır. Elbette gerekli olan bu veriler, “tamam öğrendiler ama sonuçta ne oldu?” sorusunu cevapsız bırakmaktadır. Bu soruyu cevaplamak içinse, uygulanan gelişim programı sonrasında, davranışta ne gibi bir değişikliğin olduğunu ve söz konusu değişikliğin hangi sonuçları beraberinde getirdiğini gösterebiliyor olmak gerekmektedir. En sık karşılaşılan yanlış ise, bu iki veriyi kurumun verileri arasından derleme planlamasının, eğitim programından sonra yapılıyor olmasıdır. İmkansız değildir, ancak hem zaman hem de maliyet açısından külfetli bir çabadır; ama daha önemlisi, sonuçta ortaya çıkan, yarattığımız değerin gösterilmesi yerine, uyguladığımız eğitim programının, gereken davranış değişikliğini yaratacak şekilde tasarlanmamış olduğunu fark etmek olabilmektedir. Başka bir ifadeyle, kattığımız değeri -tepe yöneticiye ya da ilgili departman yöneticisine- göstermeye çalışırken, katamadığımız değeri göstermek (ya da sadece keşfetmek) durumunda kalınabiliyor!
Çözüm, teorik olarak oldukça basit: eğitim/gelişim programını şekillendirmeden önce, istenen sonuçları, ilgili departman yöneticileri ile birlikte oluşturmak (hatta pek çok spesifik konuda, onların yardımı ile önce anlamak ve sonra oluşturmak) ve istenen sonuçlar için gerekli beklenen davranış(lar)ı tanımlamak! Dolayısıyla, yaygın pratiğin aksine, en son varmak istediğimiz hedefin en başta planlanması ve sorgulanması gerekmekte. En çok dikkat edilmesi gereken ise istenen sonuçların, olabildiğince spesifikleştirilmesi gerekliliğidir. Bunun en güzel örneği, sanıyorum satış eğitimlerinin söz konusu olduğu durumlardır; “satışta artış”, istenen mutlak sonuç olmakla birlikte, gelişim programı açısından yeterince spesifik ve işe yarar bir beklenti teşkil etmemektedir. Tüm beklentinin ve stratejinin, sadece ve sadece “satışta artış” olarak ifade edildiği bir durumda, buna uygun bir eğitim programı oluşturmaya çalışmak, Harry Potter’dan sihirli bir değnek hareketiyle satışları artırmasını istemekten farksız olacaktır; inanmak istediğimiz ama maalesef gerçekleşmeyecek bir beklenti...
Yapılması gereken, bir çok soru ile, gerçek beklentinin ortaya çıkarılması olacaktır: “Satışı ne yaparak artırmak istiyoruz?”, “yeni müşteriler mi kazandırmak istiyoruz yoksa mevcut müşteriye daha fazla satış mı yapmak istiyoruz?”, “daha fazla satışı aynı üründen daha fazla satarak mı yapmak istiyoruz yoksa satışa yeni ürünler katarak mı yapmak istiyoruz?, “bütün satış elemanlarımız için mücadele alanı aynı mı yoksa bazıları (ya da bazı bölgeler için) farklı mücadele alanları mı var?” şeklinde devam edebilecek onlarca soru ile gerçek ihtiyacın ve sonuçların, gerçek beklenen davranışın ortaya çıkarılması gerekiyor.
Örneği, satış eğitimleri üzerinden verdim, ancak daha “soft” eğitimler söz konusu olduğunda da durum değişmiyor. Son birkaç yıldır, oldukça popüler olan “zaman yönetimi” veya “toplantı yönetimi” eğitimlerine bakalım birlikte. Pek çok çalışan, bu eğitim başlıklarının ihtiyacı yeterince açık ettiğine inanıyor. Oysaki belirtilen eğitimlerden ciddi bir fayda sağladığına inanan İK yöneticisi sayısı çok fazla değil. Zira, derinlemesine sorular yoluyla, diğer yöneticilerle beraber istenen gerçek sonucun ne olduğuna dair yapılacak bir çalışma, çoğu durumda, çalışanın “zaman yönetimi” diye ifade ettiği sıkıntının, aslında, bir delegasyon sıkıntısına, bir önceliklendirme yapamamaya ya da geri bildirim alma ihtiyacına karşılık geldiğini, gene çalışanın “toplantı yönetimi” diye ifade ettiği sıkıntının bir iletişim, kurum kültürü veya hedef oluşturmaya dair bir ihtiyaca karşılık geldiğini ortaya koyabilmektedir. Gerçek ihtiyacı ve sonuçları ortaya koyabilmek, aynı zamanda üzerinde hala ciddi bir baskı olan eğitim bütçesini en etkili şekilde kullanabilmek açısından da son derece önemli.
Eğitim/gelişim programı ile ilgili deneyim sahibi herkes, sanıyorum, yazdıklarımın Kirkpatrick Dört Değerlendirme Aşamasını takip ettiğini anlamıştır. Jim ve Wendy Kirkpatrick’in bundan bir yıl önce kaleme aldığı, ve benim geçtiğimiz ay Türkçe’ye çevirdiğim “Değerlendirmede Dört Kirkpatrick Aşaması: 50 Yıl Sonra Yeni Bir Bakış” isimli çalışma, bildiğimiz Kirkpatrick metodolojisini, yeniden, berrak ve bugün için uygulanabilir bir şekilde tanımlıyor.
Çalışmada sunulan bir araştırma sonucu (Josh Bersin and Associates,2008: Öğrenme Nerede Gerçekleşiyor) öğrenmenin %70 oranında iş üstünde gerçekleştiğini gösteriyor. Buradan yola çıkarak, iş ortaklarımızla başlattığımız çalışmanın, planlamadan ibaret olmadığını, işbirliğinin eğitim/gelişim programları uygulandıktan sonra da devam etmesi gerektiğini söyleyebiliriz. Yöneticilerin, çalışanları, eğitim programı sonrasında desteklemeleri, koçluk desteği sağlamaları ve böylece beklenen davranışı pekiştirmeleri hayati bir gereklilik taşıyor. Bunu sağlayabilirsek, yapacağımız planlamaların yanı sıra, İK olarak kattığımız değerin, ilgili departman yöneticileri tarafından bilfiil gözlenmesi ve onaylaması gibi ilave bir yarar da ortaya çıkacaktır.
Bu noktada, Türkiye İK Araştırması’ndan çıkan bir sonucu daha paylaşmakta yarar var. Gelişim programları söz konusu olduğunda, karar vermenin nasıl gerçekleştiğine dair fikir veren bu sonuca göre, İK’nın diğer departman yöneticileri ile, gelişim programına birlikte karar verme oranı sadece %29,3. Bu da bize, Türkiye’de iş ortaklığı anlayışını geliştirmek için önümüzde uzun bir yol olduğu gösteriyor. Bu gelişimin, İK’nın güçlenmesinde ve kattığı değeri gösterebilir hale gelmesinde önemli bir rol oynayacağını düşündüğümüzde, tablo, korkutucu bir sonuç olmanın ötesinde geleceğe dair bir umudun ve fırsatın işareti olarak da okunabilir. Sonuç olarak, diğer departman yöneticileri ile işbirliğini geliştirmek kaçınılmaz, hatta kendi gücümüzü artırabilmek, kattığımız değeri gösterebilmek için mecburi istikamet olmaktadır.
Elbette, eğitim şirketlerinin de iğneyi kendine batırması gerekiyor. Yaptığınız görüşmeden sonra, eğitim şirketinin size göndereceği “Mükemmel Satışçı Olmak” ya da “Etkili Liderliğin 5 Yolu” gibi “eğitim programları”nın, seyahat acentelerinin “Avrupa’nın Başkentleri” ya da “Uzakdoğu Egzotizmi” gibi güzel başlıklı programları size ve binlerce diğer insana fakslamalarından bir farkı yok. Eğitim şirketlerinin, İK’nın bu mücadelesinde aktif bir rol oynaması, İK’nın en büyük destekçisi haline gelmesi gerekiyor. İK ve ilgili departman arasındaki planlama çalışmalarında, eğitim şirketleri uygulayabilecekleri atölye çalışmaları, kolaylaştırıcılık gibi yöntemlerle süreci ciddi oranda hızlandırabilir ve verimli hale getirebilir. Eğitim şirketi bu süreçte yer alsın veya almasın, gelişim programı tasarımından önce, buradan çıkan sonuçları bilmek ve ona uygun program geliştirmek zorundadır. Aksi takdirde ne eğitim şirketinin “size uygun program budur!” deme hakkı ne de eğitmenin katılımcıların karşısına çıkıp bu eğitimi sunma hakkı vardır!
Sözün özü, daha güçlü ve yarattığı değeri iş ortaklarına gösterebilen bir İK (ve/veya eğitim departmanı) için, iş ortaklarımıza ihtiyacımız var. Mutlak bir kazan-kazan ilişkisi yaratacak bu işbirliği, ulaşmak istediğimiz güçlü İK’nın olmazsa olmaz şartı.
Ali Gülüm
Develor Türkiye Genel Müdürü
Develor Türkiye Genel Müdürü
Not: Jim Kirkpatrick’in katılımı ile Sonbaharda İstanbul’da düzenlenecek, İK ve eğitim departmanı yöneticilerine özel, seminer ve sertifika programlarının bu sürecin hızlandırılmasına katkıda bulunacağına inanıyorum. HRdergi okuyucularının bu programlardan beklentilerini öğrenmek, birlikte yaratacağımız değere çok ciddi katkı sağlayacaktır. İletişime geçmek için ali.gulum@develor.com adresini kullanabilirsiniz.Makalede bahsi geçen Türkiye İK Araştırması sonuçları ve ““Değerlendirmede Dört Kirkpatrick Aşaması: 50 Yıl Sonra Yeni Bir Bakış” çalışmasının tam metni, www.develor.com.tr adresinden talep edilebilir.
