İnsan Kaynakları ve Mobbingle Mücadele: Kurumsal İtibarın Görünmeyen Sigortası

Şubat 02, 2026

Mobbing, “iki kişi arasındaki sorun” değil; işveren markasını, yetenek yönetimini ve operasyonel sürekliliği etkileyen yüksek etkili bir psikososyal risk alanıdır. İK’nın rolü, konuyu niyet beyanından çıkarıp politika, süreç, ölçüm ve iyileştirme döngüsüne bağlamaktır. Bu yazı; mobbing ile mücadelenin İnsan Kaynakları açısından neden bir uyum/itibar gündemi olduğunu, İK’nın hangi mekanizmalarla önleme, tespit ve müdahale yapabileceğini ve uygulamaya dönük bir kontrol setini ele alır. Amaç, kurumsal refleksi kişisel yorumlardan çıkarıp standartlaştırılmış bir yönetişim modeline dönüştürmektir.

Mobbing, ölçülmediğinde “gürültü” sanılır; ölçüldüğünde ise devamsızlık, performans, işgücü devri ve itibar başlıklarında net bir maliyet kalemidir.

1. Konuyu doğru yere oturtmak: Mobbing kişisel çatışma değil, kurumsal risk

Kurumsal yönetim perspektifinden mobbing; çalışan sağlığı, iş sürekliliği, yönetici yetkinliği ve kurum kültürü başlıklarının kesişiminde duran sistemik bir risktir. Tekil bir anlaşmazlık gibi ele alındığında görünmezleşir; tekrar eder ve organizasyonun “sessizlik kültürü” üretmesine zemin hazırlar.

İK fonksiyonu burada kritik bir konuma sahiptir: İşe alımdan performans yönetimine, terfi ve disiplin süreçlerinden çalışan ilişkilerine kadar kurumun insan odaklı sistemlerini tasarlayan ve izleyen yapı olarak, mobbing riskini yönetilebilir hale getirebilecek birincil paydaştır.

2. İK’nın rolü: Arabulucu değil, sistem sahibi

İK’nın etkinliği üç aşamalı bir çerçevede değerlendirilmelidir: (i) önleme (proaktif tasarım), (ii) tespit ve müdahale (güvenli bildirim + adil inceleme), (iii) iyileştirme (kök neden analizi + kurumsal öğrenme). Bu çerçeve, vakayı “dosya” olmaktan çıkarıp “süreç göstergesi” haline getirir.

3. Önleme: Politika tek başına yetmez, davranış standardı gerekir

Sıfır tolerans ifadesi, ancak tanım, kapsam, örnek davranışlar ve yaptırımlar netse anlamlıdır. Kurumun beklentisi; yönetici ve çalışan için ölçülebilir bir davranış standardına dönüştürülmeli, ayrıca misilleme (retaliation) açık biçimde yasaklanmalıdır.

4. Tespit ve müdahale: Güvenli bildirim + standart inceleme

Çalışanların şikayet mekanizmasına yaklaşımı, sistemin güvenilirliğiyle doğrudan ilişkilidir. Birden fazla bildirim kanalı, gizlilik ve veri güvenliği, çıkar çatışması yönetimi, zaman taahhütleri ve koruyucu önlemler; mekanizmanın minimum standartlarıdır.

Şikayet sayısının artması tek başına olumsuz bir gösterge değildir. Bazı dönemlerde artış, güvenin ve raporlama olgunluğunun yükseldiğine işaret edebilir.

5. İyileştirme: Dosyayı kapatmak değil, kök nedeni kapatmak

Her vaka aynı zamanda bir organizasyonel “hata kaydı”dır. İK’nın görevi; tekrar eden desenleri yakalamak, birim bazlı riskleri raporlamak ve politika/süreç revizyonlarını yönetime taşıyacak geri besleme mekanizmasını işletmektir.

Mobbing belirtileri (erken uyarı)

•    Küçük düşürme, alay, ima, itibarsızlaştırma (özellikle ekip önünde).
•    Dışlama: toplantılara çağırmama, bilgi saklama, iletişim kanallarını kapama.
•    İş üzerinden baskı: anlamsız iş yükü, iş vermeme, makul olmayan deadline’lar.
•    Aşırı kontrol: gereksiz raporlama, mikroyönetim, sürekli kusur arama.
•    Misilleme iması: “Şikayet edersen kariyerin biter” mesajı.
•    Çalışan göstergeleri: performansta ani düşüş, devamsızlık/rapor artışı, geri çekilme.

İK için 10 maddelik kontrol listesi (minimum standart)

•    Tanım ve kapsam net mi? (Örnek davranışlarla yazılı.)
•    Misilleme yasağı var mı? İhlali ayrı yaptırıma tabi mi?
•    Birden fazla bildirim kanalı mevcut mu?
•    Gizlilik ve veri güvenliği prosedürü yazılı mı?
•    Süre taahhütleri tanımlı mı? (İlk dönüş, ön değerlendirme, kapanış.)
•    Çıkar çatışması yönetimi var mı?
•    Standart inceleme protokolü var mı? (Tutanak, delil yönetimi.)
•    Koruyucu önlemler seti hazır mı? (Temas kesme, geçici görev değişikliği.)
•    Yönetici gelişim programı var mı? (Geri bildirim, çatışma, psikolojik güvenlik.)
•    Ölçümleme ve trend raporu üretiliyor mu? (Desen analizi, aksiyon takibi.)

Şikayet süreci akış şeması (metinle)

1) Başvuru/Bildirim alımı ve kayıt
2) Ön değerlendirme (triyaj): acil risk var mı?
3) Kapsam ve yetki kontrolü (mobbing mi, başka süreç mi?)
4) İnceleme ekibi atama + çıkar çatışması kontrolü
5) Bilgi toplama ve görüşmeler (tutanak + delil bütünlüğü)
6) Değerlendirme ve bulguların sınıflandırılması
7) Karar ve aksiyon (disiplin/iyileştirme + mağdur destek planı)
8) Kapanış ve 30-60-90 gün izleme (misilleme/tekrar kontrolü)

Vaka kurgusu (anonim): “Performans baskısı mı, mobbing mi?”

Kurum: Orta ölçekli hizmet şirketi (çok lokasyonlu)
Birim: Satış Operasyon
Roller: A (çalışan), B (yönetici), İK (İKBP + Çalışan İlişkileri).

Olay akışı (özet)

•    B yönetici olduktan sonra hedefler agresif artırılıyor; günlük raporlama sıklaştırılıyor.
•    A, toplantılarda sözünün kesildiğini ve “bu iş sana büyük” gibi ifadelerle değersizleştirildiğini belirtiyor.
•    A’nın iki büyük hesabı gerekçe netleşmeden portföyünden alınıyor.
•    B, ekip içi yazışmalarda A’yı etiketleyerek hataları teşhir ediyor.
•    A’nın devamsızlığı artıyor; ekip içinde A’ya dönük sosyal izolasyon başlıyor.
•    A, etik hat üzerinden sistematik dışlama ve itibarsızlaştırma şikayeti oluşturuyor.

Yanlış müdahale (riski büyüten refleks)
•    “Aranızda halledin” yaklaşımı: Güç dengesizliği göz ardı edilir; çalışan daha da güvensizleşir.
•    Delil ve kayıt yönetimi yapılmaz: Yazışmalar, görev değişiklikleri ve tanıklar analiz edilmeden konu “algı” seviyesinde kalır.
•    Misilleme riski yönetilmez: Şikayet sonrası raporlama yükü artar; kurum, kültür ve hukuki risk üretir.
•    Kapanış ve öğrenme yoktur: Dosya kapanır; tekrar eden desen büyüyerek sürer.

Doğru müdahale (standartla yönetilen senaryo)
•    Triyaj + koruyucu önlem: İlk 48 saatte ön değerlendirme; temas düzenlemesi ve geçici raporlama hattı.
•    Standart inceleme: Zaman çizelgesi, yazışmaların incelenmesi, tanık görüşmeleri, görev/hesap devri gerekçeleri.
•    Bulguların sınıflandırılması: Tekil çatışma mı, sistematik örüntü mü ayrımı.
•    Aksiyon seti: Yönetici için yaptırım + koçluk; çalışan için destek planı; birim için süreç düzeltmeleri.
•    İzleme: 30-60-90 gün izleme ve tekrar sinyali kontrolü; yönetici KPI’larına ekip sağlığı göstergeleri eklenmesi.

Performans yönetimi ile psikolojik taciz arasındaki fark; hedeflerin sertliğinde değil, davranışın saygı, adalet ve sistematiklik boyutlarında ortaya çıkar. İK’nın görevi, bu ayrımı kurumsal standarda dönüştürmek ve sürdürülebilir şekilde işletmektir.

Yazar notu: Bu makale, kurumlarda mobbing ile mücadele mekanizmalarının standardizasyonu ve psikolojik güvenlik temelli kültür tasarımı üzerine bir uygulama çerçevesi sunar.