‘Disiplini abartmak çalışanlarda güveni, girişimciliği ve aidiyet duygusunu zedeler’

Favorilere Ekle

Öncelikle sizden kariyer hikayenizi dinlemek isteriz.

Benzerine pek de rastlanamayacak bir iş geçmişine sahibim. Kıdemli bir askeriye elemanının sahip olduğu karmaşık bir tecrübenin benzeri bir yaşantım oldu. On yıl boyunca Merrill Lynch’de vadeli sözleşmeler ve döviz uzmanı olarak çalıştım ve 16 yıl boyunca da büyük organizasyonlarda organizasyon, liderlik ve kişisel gelişim konusunda yöneticilik yaptım. Son iki görevimi ise Arthur Andersen için Avrupa, Orta Doğu, Hindistan ve Afrika öğrenme konusunda partnerlik ve Vodafone’da kişisel gelişim global direktörlüğü oldu. Dört yıl önce, kurumsal yaşamı bırakmaya karar verdim ve şu an farklı roller üstleniyorum diyebilirim. Henley Business School’da HR Centre of Excellence programının direktörlüğünü, Dave Ulrich’s RBL Group’un partner danışmanı ve değişim yönetimi, HR stratejisi ve yetkinliği, liderlik gelişimi, strateji uygulama ve insan, performans ve yetenek yönetimi konularında danışmanlık yapıyorum. Özellikle İngiltere, Macaristan, Kenya, Malezya, Hollanda, Nijerya, Norveç, Portekiz, Katar, Rusya, Suudi Arabistan, İsviçre, Birleşik Arap Emirlik’leri ve Birleşik Devletler’de bu konularda geniş çaplı çalışmalarda bulundum.

Günümüz iş dünyasının ihtiyaçlarını ve beklentilerine bakacak olursak, İK’nın arka bahçesinde neler var?

İnsan Kaynakları temelinde, seçme-yerleştirme, ödüllendirme, sözleşmeler vs’nin de içinde olduğu yönetimsel bir fonksiyon olarak ortaya çıktı. Organizasyonun derinliklerine doğru gizlenmişti ve çok az insan onun varlığından haberdardı. Yatırım bankacılığındaki ilk on yılında İK’nın adını bile duymamıştım. Sonraki yıllarda ise, müşteri hizmetleri, bilgi, inovasyon ve liderlik gibi maddi olmayan değerler ve buna bağlı olarak insan faktörü şirketlerin büyümesindeki denge faktörleri olarak hayatımıza girdiler ve organizasyonel gelişim olarak özetlediğimiz stratejik konuların tam da merkezine oturdular. Stratejik iş zorunluluğu haline gelen yeteneğin öneminin artması da davranış yönetimi, yetkinlik, kurumsal kültür ve yapıyı içeren organizasyonel yeterlilikle birlikte İK’nın rolünü daha da artırdı. Bu rolün farkına varan İK, kurumsal strateji geliştirme ve uygulamada yönetim masasında yerini aldı ve diğer kritik departmanlarla eşit ağırlık kazandı.

Liderlik ve insan yönetiminin güncel sorunları üzerine neler söylemek istersiniz?

Gerek politik gerekse iş yaşamında ‘gerçekliğin ve güvenin’ önemini kaybetmesinin çok büyük bir çelişki olduğunu düşünenlerdenim. Bu trend son dönemlerde yaşanılan kredi kriziyle birlikte tavan yaptı. Sonuç olarak, birçok ülkede demografik profilin değişimesiyle organizasyonlar seçme-yerleştirme, çalışan bağlılığı ve sadakati konusundaki sorunlarla yüzleşmeye başladılar. Gelecek birkaç yıl içinde iş dünyasının davranışlar ve daha da önemlisi değerler üzerine düşünmesi gerekecektir. Ve liderlerin bu kaybolup giden kurumsal güveni nasıl yeniden kuracaklarını çok iyi düşünmeleri gerekiyor.

Şirketler liderlik gelişim programları ve değişim yönetimi süreçlerinde şirketlerin ve İK’nın rolü ne olmalı?

Buradaki en temel nokta, liderliğin veya değişim yönetiminin rolünü birbirinden ayırmaktır. Bu alanlardaki başarı kendi dinamikleriyle ve gündemlerini teşkil eden faktörlerle tanımlanabilir. Kritik nokta, liderlerin şirketim ihtiyaçları doğrultusunda bu dinamikleri ve faktörleri sahiplenmesidir. Buradaki tehlike ise İK’nın tamamıyla iş gerçeklerinin oluşturduğu bir ekosistemin dışında bir adaymış gibi hala geleneksel İK ürünlerle kendini pazarlamaya çalışmasıdır. İK’nın şirketin gündemindeki ve gelecekteki sorunlarını çözümleyici bir liderlik programları oluşturması gerekiyor. Yönetim ve çalışan arasında bir köprü niteliğini kaybetmemesi gereken İK’nın liderleri bu konuda tetiklemesi gerekiyor.

Bazı akademisyenler ve yönetim danışmanları motivasyon ve çalışan merkezli liderliğin organizasyonlarda disipliner bir kaos sorununa neden olacağını iddia ediyorlar. Sizin bu konuda kişisel görüşünüz nedir?

Disiplin, hiç şüphesiz, bir şirketin çalışanları, müşterileri ve hissedarları için değer yaratan ve devamlılığını sağlayan önemli bir detaydır. Fakat disiplin konusunu abartmak güveni, girişimciliği ve aidiyet duygusunu zedeler. Sürecin kilit noktası; sadece doğru yetkinlikteki insanları doğru işe yerleştirmek değil aynı zamanda bu insanlara güvenebilmenizdir. Doğru ve yerinde bir disiplin kurgulamanın yolu, çalışanlara şirketinizin stratejisiyle uyumlu çok açık ve net hedefler koymak; bunları onlarla paylaşmak, düzenli geribildirimde bulunmak ve koçluk yapmakla mümkündür. Çünkü disiplin performansı doğrudan etkileyen bir faktördür. Kimi yöneticiler takdiri disiplinin önünde bir engel olarak görüyor ve çalışanlarını takdir etmekten çekiniyorlar. Bunun anahtarı ‘itaat’ değil ‘bağlılık’tır. Bu iki kelime arasındaki kaotik fark aslında disiplin konusunun şirketlerde belki küçük de olsa bir kaos yaratabileceğinin habercisidir.

Birçok şirket çalışanlara onlardan beklentilerini net olarak açıklama konusunda sorunlar yaşıyor ve liderler de takımlarındaki bireylere inisiyatiflerini açıklamak ve bunları uygulamaları için onlara uygun ortam yaratmak için çok uğraşmak zorunda kalıyor. İK bu konuda yönetime gerekli desteği sunabiliyor mu?

Bu çok basit: Tanrı bize iki kulak ve bir ağız vermiş; daha çok dinleyip daha az konuşalım diye… Bu çalışanlardan beklentilerimizi ne kadar anlattığımızla ilgili değil onların bunu ne kadar anladıkları ve uyguladıklarını kontrol etmekle ilgilidir. Bu bir davranışsal liderlik sorunudur. İletişimin günden güne arttığı bir dünyada (Twitter, Facebook, Google, şirket intranet’leri, Blackberry’ler sayesinde 7/24 çalışan e-postalar) insanlar enformasyon bombardımanın altında kalıyorlar. Liderlerin çalışanlardan gelen mesajları dinlemek ve anlamak için mesai harcamalı, ki doğru yolda olup olmadıklarını anlayabilsinler. İK’nın buradaki rolü, daha çok iletişim kurmak değil, liderlerin beklentilerini hergün basit ve tutarlı bir şekilde cümleleriyle olduğu kadar davranışlarıyla da anlatmasını ve takımların da liderlerin mesajlarını doğru algılamalarını sağlamaktır. Yani, İK yine bir köprü görevini üstlenmek zorundadır.

Tüm dünyayı etkileyen büyük bir finansal kriz ardından çalışan konusunda İK liderlerine ve profesyonellerine tavsiyeleriniz nelerdir?

İK’nın, fırtınalar her yeri yıkarken sığınılacak sakin bir deniz görevi görmesi gerekiyor. Bu, organizasyonu ve çalışanları krizden uzaklaştırarak geleceğe odaklanmak ve doğru kültürü yaratmaktır. Bu dönemlerde, gelecek stratejisi ve İK gündemini birbirine entegre eden bir dönüşümün gerçekleşmesi gerekir. Fakat buradaki en büyük tuzak ise, İK’nın yeni heveslere ve gelip geçici trend arayışına girmesidir. Tüm mesele, İK’nın çalışanların bugünkü sorunlarını tespit ederek geleceğe odaklanmasıdır. Eğer İK bu soruna çok basit gibi bakarsa, yeni bir gelecek yaratmak yerine alakasız öncelikler belirleyip kısır bir güncel döngü içinde uygulamalar gerçekleştirir. Bu tarz bir İK’nın rolünden veya geleceğinden söz etmek mümkün değildir.

Her gün değişen dinamik iş dünyasında İK’yı nerede görüyorsunuz?

Öncelikle farklılaşacak diyebilirim. Güncel iş hayatının gerçeklerinden izole bir şekilde kendi adalarında yaşayan (veya yaşamaya çalışan) geleneksel İK’cılar geldikleri yere geri dönecekler yani Personel’cilik yani özlük işleri yapacaklar (eğer şanslılarsa, birçoğu işçi piyasasına geri dönecekler!). İK operasyonunu basit, verimli ve hızlı bir şekilde gerçekleştiren İK yöneticileri ve profesyonelleri geleceğin liderleri olarak karşımıza çıkacaklar. Organizasyonel gelişime odaklı çözümler geliştiren ve tüm operasyonel süreci bu eksende yöneten ve entegre eden bir lider profili sadece bugüne değil geleceğe değer yaratan isim olacaktır. Benim en büyük korkum, şu anki gözlemlerime göre çok azlar ve birbirlerine çok uzaklar…

Nick Holley’in uzmanlık alanları: Büyük ölçekli şirketlerde değişim projeleri tasarım ve uygulanması; liderlik ve kişisel gelişim programları; performans yönetim süreçleri ve sistemleri... Birlikte çalıştığı şirketlerden bazıları: Barclays Capital, BAT, Celtel, Centrica, DHL, Draka, Ericsson, Erinaceous, Honeywell, ING, Liverpool Victoria, Merrill Lynch, Morgan Stanley, Nationwide, NetJets, Royal Mail, Safaricom, Sony Ericsson, Virgin Nigeria, Yahoo, BT, Cadbury Schweppes, Canon, Centrica, GSK, M&S, Microsoft, Ministry of Justice, Nestle, NHS, Oracle, Oxfam, Panasonic, RBS, Shell, Siemens, Travelport, Unilever, Vodafone vs.