İK’nın hem çıkış yolu hem çıkmaz sokağı: Yetenek Planlama ve Yedekleme

Yetenek planlaması ve yedeklemesi son günlerde İnsan Kaynakları profesyonellerinin üzerinde en fazla tartıştığı konulardan biri olma özelliğini taşıyor. Buna rağmen hala bir çoğu “konuşma” evresinin ötesine geçebilmiş değil. İş gücü planlamasının ne olduğunu tanımlamak bile oldukça zor olduğundan süreç daha başlamadan İK’nın gözünü korkutuyor. O halde yetenek planlaması ve yedeklemesinin ne anlama geldiğine ve buna neden ihtiyacınız olduğuna bir göz atalım…

Yetenek planlaması ve yedeklemesi sistematik, organizasyonel süreçler ile tamamen bütünleşmiş, yetenek eksiklerini olduğu kadar fazlalıklarını da engellemeye yönelik olarak hazırlanmış bir süreç olmalıdır. Böyle bir gereksinimin dayanak noktası ise “gelecekte meydana gelebilecek yetenek ihtiyaçlarının önceden tahmin edilmesi ve buna göre olurluluk incelemelerinin yapılması”dır.

Yetenek planlaması yapma gerekliliğinin ilk sebebi hiç kuşkusuz ekonomik etkenler… Gerçekten doğru bir şekilde gerçekleştirildiğinde yetenek planlaması ve yedeklemesi verimliliği büyük ölçüde artırıyor, işçilik maliyetlerinde azalmalara sebep oluyor, doğru sayıda çalışana doğru pozisyonda, doğru zamanda, doğru beceriler ile sahip olmanızı sağlıyor.

Yetenek planları organizasyondaki herkesin ileri bakmasını sağlıyor. Bu yüzden etkili denilebilecek bir yetenek planlaması ve yedeklemesi aynı zamanda entegre bir yetenek yönetimi sistemi anlamına da geliyor.

Ancak planlama konusunda “daha etkili” olmayı başarabilen bir şirket işten çıkarmaların veya “panik işe alım”ların önüne geçebilir. En baştan yapılacak bir   planlaması yöneticilere doğru becerilere sahip doğru sayıda çalışan ile doğru zamanda çalışma fırsatı verir. Bu noktada yetenek planlamasına “yetenek planlaması ve yedeklemesi” demek belki daha doğru olacaktır. Çünkü süreç İK’nın öngörüde bulunmaya ilişkin temel yapı taşları olan yetenekli çalışanların işe alımı, çalışan sadakatini sağlama, liderlik ve çalışan gelişimi gibi fonksiyonları ile doğrudan ilişkili…

Bugünün standartları olacakları tıpkı bir radar gibi önceden sezinlemeyi ve güçlükleri aksiyon planları ile karşılamayı gerektiriyor. Sadece karşılaştığı olaylara tepki veren ancak kendiliğinden aksiyon almayan yöneticilerin varlıklarını çok fazla sürdüremeyeceği çok açık... Yeteneğin başarı için önemini çok iyi biliyoruz. Fakat yetenek pazarındaki değişim oranı oldukça dramatik… Bu yüzden şimdi yetenek akışını etkili bir seviyeye taşımanın zamanı... Aynı zamanda yetenek envanterinizi (şirketinizin mevcut çalışan özellikleri) gelecekte herhangi bir ihtiyaç ya da fazlalık olmayacak şekilde yönetmeniz gerekiyor.

Bugün birçok İK’cının en büyük şikayeti sürdürülebilir büyümenin sağlanamamış olmasıdır.

Boom-and-bust denilen “bütçe kesintisi-hızlı büyüme-daha çok bütçe kesintisi” döngüsü İK’nın en büyük sıkıntısı. Biliyoruz ki İK’nın istediği tek bir şey var o da istikrar… Fakat ne yazık ki İnsan Kaynakları’nın bazı hatalı davranışları bu döngünün çok daha sancılı bir şekilde gerçekleşmesine neden oluyor.

Herkes tarafından bilinen bir gerçek var ki o da iş döngüsünün inişler ve çıkışlar ile dolu olduğu. Şirketler birkaç yılda bir aşırı büyüme veya gerileme dönemleri yaşarlar. Buna rağmen şaşırtıcı olan İnsan Kaynakları’nın birbirinden oldukça farklı bu iki durum için farklı aksiyon planları ve yaklaşımlar hazırlamaktansa ekonomik iklim nasıl olursa olsun aynı şekilde davranmaya çalışmasıdır.

İK’nın bu iki evre arasında sıkıntı yaşamasının temel nedeni şirketin iş döngüsüne ilişkin farklı stratejileri olmamasından kaynaklanıyor. Daha öncede benzeri durumları yaşamış olmalarına rağmen İK hala bir diğer safha ile karşılaştığında ne yapacağını şaşırıyor. Sonuçta ortaya çıkan “ne yapacağını bilmez duruş” da İnsan Kaynakları’nın imajını ve marka değerini önemli ölçüde sarsıyor.

Bu konuda İK’ya gelen bir diğer eleştiri de genellikle önüne çıkacak engellerin farkına varmasına rağmen hareketsiz kalması yönünde oluyor. Bir çok İnsan Kaynakları profesyoneli kısa döneme yöneliyor, sadece karşılaştıkları olaylara reaksiyon gösteriyor. Kısacası bir çok şirket için “stratejik iş ortakları” olarak nitelendirilen İnsan Kaynakları departmanları çoğu zaman büyük resmi görme konusunda yetersiz kalıyor. Sonuç olarak İnsan Kaynakları departmanlarının neredeyse yüzde 90’ı bağımsız bir planlama ve tahmin yürütme fonksiyonuna sahip olmadığı görülüyor.

Durumu biraz daha ağırlaştırmak gerekirse İK departmanlarının hiçbir konuda resmi bir stratejisi bulunmuyor. Büyük resmi görmektense İnsan Kaynakları genellikle bir kriz meydana geldiğinde program geliştirmeyi yolunu benimsiyor. Oysa İK’nın planlama için iki önemli nedeni var. Bunlardan ilki İnsan Kaynakları’nın kendisine ait yönetim ve operasyon süreçlerinde “boom-and-bust” etkisini en aza indirmektir. İkincisi ve belki daha da önemlisi ise organizasyonel devamlılık için şart olan yetenek akışını doğru seviyede tutabilmesi için gereken planlamayı sağlayabilmektir.

İK’ya yöneltilen bir diğer eleştiri de fazladan işe aldıklarını daha sonra onların moral değerlerine zarar vermeden gerekli seviyeye indirememe konusunda oluyor.

Buna karşılık büyüme evresinde ortalama seviyede çalışana sahip İK süreçleri de işe alım ve çalışan bağlılığı gibi konularda yetersiz kalabiliyor. Daha önce de belirttiğimiz gibi bu ikilemin çözümünün tek bir yolu var: “yetenek planlaması ve yedeklemesi”.

Doğru şekilde tasarlanmış bir yetenek planı birçok olumlu etkiyi beraberinde getiriyor. İşte bunlardan en fazla göze çarpan bazıları:

1.  Beklenmedik durumlar karşısında meydana gelebilecek “travma”ları en aza indirmesi gereken birim kesinlikle İnsan Kaynakları... Bu yüzden süreçleri ve yanıtları hazırlamak için özel zaman yaratmalı.

Yetenek yedekleme: Ani işten ayrılmalarda üretim ve hizmetlerin aksamaması için gereken yetenek yedeklemesini yapabilmek.

2. Yetenek envanterinizde geliştireceğiniz inişli çıkışlı süreçler ile büyüme ve duraklama döngüsünü daha kolay bir hale getirebilirsiniz.

*Geç kalmayın: Şirket üretim hedeflerine ancak doğru kişileri işe alarak ulaşabilir.

3.  Hiç durmadan artan ürün geliştirme süreçlerine hızına bağlı olarak şirketler için en doğru yeteneklere sahip parlak çalışanları bulmak çok önemli.

4. Bir projeden diğerine kolayca geçiş yapabilmek için şirketin hazır ve projelerin gerekliliklerine göre eğitilmiş yeteneklere sahip olması şart.

5. Eğer elinizde bir çalışanın ayrılacağını gösteren bir dedektör olsaydı bir İK yöneticisi olarak potansiyel zararı en aza indirmek kesinlikle çok daha kolay olacaktı. Fakat ne yazık ki böyle bir fırsata sahip değilsiniz. Bu yüzden yapmanız gereken tek şey sorunlar daha çok küçükken üst yönetimi uyarmak ve daha da büyümeden önüne geçmek olabilir.

6. Unutmayın ki, sorunların üstesinden gelmek onları engellemekten çok daha zordur. Bu yüzden:

*Düşük yetenek devir oranını sağlayın

*İşçilik maliyelerini en aza indirin

*İşten çıkarma oranını en aza indirmek için özel stratejiler belirleyin

7. Zamanı etkin bir şekilde kullanarak olumlu fırsatlar elde etmek için gereken kaynak ve yetenekleri toplayabilirsiniz. Devamlı olarak savaşma halinde olan birinin etrafındaki fırsatların farkına varması da oldukça güç olacaktır. etkili bir yönetim İK profesyonelini “özgürlüğüne kavuşturacak” ve yetenek kaynaklarına yönelmesini sağlayacaktır.

8. Çılgınlar gibi çalışıyor gözükmek departmanınızın imajı ve kendine olan güvenine hiçbir faydası sağlamayacaktır. Oysa dışarıdan bakıldığında karşılaşılabilecek her duruma hazır gibi görünmek imajınızı, marka değerinizi ve kredibilitenizi oldukça üst seviyelere çekecektir.

Yetenek planlaması enteresan bir alandır.

Kimsenin kavramın tam olarak neyi ifade ettiğini tanımlayamadığı gibi bu konuda yapılması gereken aktiviteler ile bir listede mutabık kalmak da genellikle mümkün olamaz. İş gücü planlamasına dair sitemler tasarlanırken aktiviteler üç farklı odak alanına kategorilendirilebilir.

Yetenek tahmini yetenek talebi ve tedarikinde meydana gelebilecek bir takım değişiklikleri önceden görmek anlamına geliyor.

Tahminler şu dört alana ayrılıyor:

1. Şirketin büyümesindeki artış ve azalmalar, gelirler ve giderler

2. Yetenek ihtiyaçlarındaki değişiklikler. (Çalışan tipi, sayısı ve onlara nerede ihtiyaç olunacağı)

3. Gelecekte meydana gelebilecek boşluklara ait projeksiyonlar

4. Yetenek ihtiyaçlarını giderme konusunda kullanılabilecek içsel ve dışsal kaynaklar

Bu tahminlerin ise iki genel amacı bulunuyor:

• Üst yönetim ve İK’ya gerekli eğitimler vererek önlerindeki yeteneklerden neler bekleyebileceklerini göstermek.

• Sektörler arasında yetenek arzı ve talebine ilişkin spesifik bir bilgi sağlamak. Böylece yetenek planlama sürecinin ardından firmaya rekabet avantajı sağlayacak spesifik aksiyon planları geliştirilebilir. Aksiyon planları genellikle işe alım, çalışan sadakati, dönemsel çalışma, liderlik gelişim ve başarı planlaması gibi farklı alanlarda geliştirilebilir.

Yetenek aksiyon planları İK ve diğer yöneticilerin yetenek yönetimi esnasında hangi spesifik aksiyonları almaları gerektiğini belirler.

Plan, şirketin gelecekte sahip olmak istediği nitelikte ve kalitedeki elemanları etkilemesi, kazanması ve şirket gerekliliklerine göre geliştirebilmesine yönelik olarak tasarlanmalıdır. Şirketin öngörülen büyüme oranına göre ihtiyacı olacak seviyede yetenek envanterini sağlamak için kimin hangi noktada hangi sorumluluğu alacağı adım adım bu plan ile belirlenebilir.

Her bir aksiyon planı bir takım hedeflere sahip olmalıdır. çalışanların sorumlu olduğu bu planın ne derece hayata geçirildiğinden emin olabilmek için hedefler için ayrılacak bütçe, izlenecek zaman çizelgesi ve ölçülebilir hedefler sürecin en başından belirlenmelidir. Aksiyon planları genel olarak üç temel aktiviteye ayrılabilir.

1. Kilit yetenek ve liderlerin kazanılması konusunda kaynak araştırması ve işe alım

2. Nitelikli lider ve kilit yeteneklerin içeriden sağlanabilmesi için içsel gelişim planları oluşturmak

3. Yetenek ihtiyacı ve sağlanabilirliği açısından öngörülerde bulunmak

Yetenek ihtiyacına ilişkin yapılan tahminlerin karşılığını almak isteyen bir organizasyon hazırlanan aksiyon planını da tamamıyla uygulamak durumundadır.

Fakat ne yazık ki birçok yetenek planı henüz uygulama aşamasında iflas ediyor. Yazılı planlar raflarda durabilir ama aksiyon planları normal, günbegün uygulanması gereken planlardan bağımsız olmalıdır. Aksiyon planlarının efektif olabilmesi için yetenek planlaması & yedeklemesi ve “geleceğe odaklı olma” süreci yetenek yönetiminin her bir aşamasına entegre hale gelmelidir.

Entegrasyon aşamasından sonra yöneticilerin yapması gereken tek şey yetenek planlaması ve yedeklemesini organizasyon için adeta bir yaşam stili haline getirmek olacaktır. Entegrasyon planı içerisine iletişimin de dahil edileceği, potansiyel destekçiler ve karşı koyucuların da belirlenebileceği birbirinden farklı şekillerde oluşturulabilir. Metrikler ve ödüller ile organizasyonun hızlı aksiyon almasını sağlayabilir, potansiyel direnmelerin önüne geçebilirsiniz.

Bir yetenek planı oluşturabilmek için bugüne kadar belirlenmiş herhangi bir standart veya format bulunmuyor.

Bazı yetenek planları birçok bileşene sahipken, bazıları ise sadece tepe yönetim için bir başarı planından oluşuyor. Kısacası her duruma uyacak bir modelden bahsetmek imkansız.

Bunun yanı sıra her planda yer alması gereken bazı temel bileşenler de yer alıyor. İşte bunlardan bazıları:

• Geleceğe yönelik tahminler ve değerlendirmeler: Örneğin iç ve dış arz ve talep, işçilik maliyetleri, şirket büyüme oranları, şirket gelirlerine ilişkin olabilir.

• Başarı planlaması: Kilit pozisyonlar için gelişme planı hazırlamak.

• Liderlik gelişimi: Yüksek potansiyele sahip çalışanların belirlenmesi, koçluk, mentorluk, farklı projelerde rotasyonun sağlanması

• İşe alım: Pozisyon, lokasyon ve zamana bağlı olarak çalışan sayısı ihtiyacının belirlenmesi.

• Çalışan sadakati: İş gücü devir oranı tahmini, kimlerin risk altında olduğunun ve nasıl firmada tutulacağının belirlenmesi.

• Yer değiştirme: Kimin hangi pozisyona getirilebileceğinin araştırılması.

• Dönemsel yetenek: Hangi pozisyonların ne kadar sayıda dönemsel eleman alımı ile başarılabileceğine karar verilmesi.

• Potansiyel emeklilerin belirlenmesi

• Performans yönetimi

• Kariyer haritası: Çalışanlara kariyerleri konusunda danışmanlık yapmak ve geleceğe yönelik hareket etmeleri için yardımcı olmak.

• Kilit pozisyon back up’larını kararlaştırmak

• Sektörel tahminlerde bulunmak: Sektörel ve çevresel trendlerin takibi

• Rekabete dayalı ihtiyaçların belirlenmesi

• Ölçümler: İş gücü planlaması ve etkililik için gereken ölçümlerin yapılması 

Paylaş: