Perakendeciliğin evcilleştirilemeyen gerçeği: Yüksek işgücü devri

Dr. Aslan Onur Nacak
İK / Stratejik Planlama Yöneticisi - Akademisyen 

Başlarken…

Bir şarkıdan[1] alıntılanan “Doğa evcilleştirilemez. Onu böyle kabul edin” sözleri dünyaca ünlü bir belgesel kanalının uzun süre tanıtım fragmanlarında boy göstermiş ve çok sevilmişti. Çünkü kabullenmeye dair net bir mesaj veriyordu. Bir İnsan Kaynakları dergisi için böyle bir giriş cümlesi ilk bakışta “herhalde karışıklık olmuş” diye düşündürebilir, ancak kabul etmek gerekir ki, İnsan Kaynakları dünyasında da ‘onu böyle kabul edin’ dediğimiz o kadar çok konu var ki… Üstelik bunların doğa gibi korunması değil, tam aksine çözülmesi gerekiyor.

Perakende sektörünün kronik sorunlarından biri olan yüksek işgücü devri de bu konular arasına rahatlıkla dâhil edilebilir. Genellikle hizmet ve eğitim sektörünün başı çektiği bu alanda, perakendecilik, listenin en üst sıralarının her daim müdavimi durumundadır[2]. Sektörde işgücü devri konusunda yaşanan karmaşıklık ve kaosun büyüklüğünü, hemen her şirketin kendisine has bir hesaplama yöntemi geliştirmesinden veya hesaplamayı bırakmasından, sektörel kuruluşların ve İK yöneticilerinin konuyu sürekli gündemlerinde tutmalarından ve istişare etmelerinden bile anlayabilirsiniz.

İşgücü devri

Çalışanların işten ayrılma davranışlarının istatistiksel formata dönüştürülmesiyle elde edilen işgücü devir oranlarının yüksek olması, yöneticilerin algılarında o örgütle ilgili kuvvetli negatif bildirimler üretir ve mücadele edilmesi gereken bir alan olarak görülür. Tüm işletme okullarında bu şekilde işlenen yöneticiler, genellikle yüksek performanslı çalışanların işten ayrılmaya meyilli oldukları yönünde bir kabule sahiptirler. Özellikle belirli bir deneyim ve ustalık gerektiren işlerdeki işgücü devir oranının yüksek olması onlar için tam bir kâbustur.

Nihayetinde işgücü devir oranları birer istatiksel sonuçtur. Sürecin asıl sorumlusu ve öncülü ise işten ayrılma niyetidir. Dolayısıyla işten ayrılma niyeti, ayrılma davranışından daha önemli bir problem sahasıdır. Ayrılma gerçekleştikten sonra yapılabilecek tek şey, bu kararın yarattığı olumsuz sonuçların bir an önce bertaraf edilmesidir. İşten ayrılma niyetinin ise süresi belirsiz, yarattığı açık ve örtük maliyetlerin hesaplaması çok zordur.  

Çalışanları işten ayrılma niyetine iten faktörler çoğunlukla dört farklı grupta toplanmaktadır. Hangi faktörün, bu niyetin yeşermesinde daha etkili olduğu konusunda durumsallık yaklaşımı hâkim konumdadır.

Yüksek işgücü devrinin örgütler için yarattığı zararlar üzerinde akademik ve iş dünyası hemfikirdir. İşten ayrılan bir çalışanın, eski şirketine maliyetinin bir yıllık ücreti kadar olduğunu gösteren araştırmalar bulunmaktadır. Bununla birlikte, işten ayrılma öncesi düşen performansın yaratacağı zararlar, yeni bir işe alım yapmak için katlanılacak maliyetler, kıdem tazminat yükleri, brüt üzerinden ödeme yapan şirketlerin takvim yılının ilk dönemlerinde katlandıkları daha yüksek maaşlar, yeni eğitim maliyetleri, üretim / satış kaybı maliyetleri, paydaşlarla olan iş ilişkilerinde oluşabilecek sıkıntılar, üretilen işin kalitesindeki problemler, örgütte devam edenler üzerinde oluşacak güvensizlik ve bunun psikolojik/davranışsal yansımaları, örgüte yeni katılacak kişilerin süreçsel ve kültürel oryantasyon dönemlerinde düşük performans ile çalışmaları gibi birçok madde artarda sıralanabilir.

İşgücü devri, aynı zamanda örgüte katılacak yeni çalışanlar sayesinde, yenilenmeyi, işletme körlüğünden kurtulmayı, ortalama işçilik maliyetini azaltmayı, sektörel gelişme ve uygulamalardan haberdar olunmasını sağlayacağından bir yönüyle de faydalıdır. Bluedorn’un çalışmalarının öncelik ettiği, iş dünyasının daha çok otobüs stratejisi diye tanımladığı bu yaklaşım, optimum oranı yakalamış yıllık bir işgücü devir oranının örgüt için gerekli olduğunu savunur. Tıpkı kontrollü çatışma ortamlarının örgütsel performansı artırması, fazlasının ise yıkıcı etki yaratması gibi. 

Günümüzde şirketlerin, İnsan Kaynakları öncülüğünde işgücü devir oranlarını optimum seviyede tutmak için işe alım süreçlerinin iyileştirilmesinden şeffaflaşma ve hesap verilebilirlik ilkelerine sadık kalmaya kadar, bireysel ve kariyer gelişim imkânlarının artırılmasından kurumsal iklimlerin çalışan taleplerine göre evrime uğratılmasına kadar birçok strateji geliştirdiklerini görüyoruz. Kısaca, kor yeteneklerden birisi olan çalışan artık işin odağına alınmaktadır.

Perakende ve işgücü devri

Perakendecilik, bazen yıllık %100 işgücü devri oranlarının bile doğal karşılandığı, bu yapısıyla da işten ayrılma niyeti ve işgücü devrinden en çok mağdur olan sektörlerden biri. Bu sektördeki şirketlerin işgücü yapıları, merkez yöneticiler ile beyaz yakalılar bir grup, sahada yöneticileri bir grup, satış ve satış destek personelini ise ayrı bir grup olarak bölümlenmiştir. Bunların dışında, perakende şirketlerinde yoğun bir yarı zamanlı ve dönemsel çalışan popülasyonu ile varsa üretim ve lojistik kısımlarında çalışan mavi yakalılar da bulunmaktadır.

Tüm bu yapı içerisinde, işgücü devir oranının yüksek olmasındaki kilit oyuncu, müşterilerle doğrudan temas eden satış ve satış destek personelidir. Yine, perakende sektöründeki faaliyet gösteren şirketlerden kurumsal yapıya sahip olanların  (Genelde yabancı sermayeli uluslararası zincirler veya kurumsal bir holdingin/fonun kontrolündeki şirketler) işgücü devir oranı, aile şirketleri veya yerel zincirlerle karşılaştırıldığında, perakende işgücünün en bilinçli, eğitimli ve yetenekli kısmı buraları tercih ettiğinden çok daha kabul edilebilir seviyelerdedir. 

Kendinizi bir perakende şirketinin patronunun yerine koyun ve alışverişin artık faydadan daha çok hedonizme yöneldiği, sadece almak ve vermek eylemlerinden ibaret olmadığı, bunun da ötesinde bir deneyim olarak kabul edildiği günümüzde, en kritik çalışan grubunuzda bir kalite, uzmanlık ve istikrar yakalayamadığınızı hayal edin. Eğer ciddi maliyet liderliği stratejisi uygulamıyorsanız, sırf markanız ve ürünleriniz için tüketiciler koşarak size gelmiyorsa, rekabet sürecinin şiddetini her an hissediyorsanız, günlerinizi stres altında geçirmeniz muhtemeldir.

İnsan Kaynakları yönetiminin ilgi alanının yetenek yönetimi ve liderliğe kaymaya devam ettiği günümüzde[3], işgücü devir oranı %50’leri rahatlıkla aşabilen bir sektörden bu alanlara odaklanmasını beklemek çok gerçekçi değildir. Nicelik ile uğraşanların, cari işler arasında boğulanların nitelikli işlere zaman ayırmaları çok zordur.

Genel resimdeki bu olumsuz tabloya rağmen, işgücü piyasasının en yetenekli kısmından istediği payı alamayan, ihtiyaç duyduğu teknik yetenekleri bulmakta güçlük yaşayan, derin bir yetkin yönetici sıkıntısı yaşayan perakende şirketleri, uluslararası ve ulusal zincirlerin öncülüğünde kişisel ve kariyer gelişim üzerine daha fazla yatırım yapmaktadır. Kurumsal akademilerin kurulmasından üniversitelerle işbirliğine, daha kapsamlı yan haklardan güvenilir performans değerlendirme sistemlerine kadar birçok modern İnsan Kaynakları uygulaması hayata geçirilmektedir. Kuvvetli işveren markaları, güvenilir organizasyonlar, mutlu ve bağlı çalışanlar yaratmak adına yapılan bu kadar çabaya rağmen işgücü devri konusunda ideal metriklere yaklaşılamamaktadır. Tam bir ‘Doğa evcilleştirilemez. Onu böyle kabul edin’ durumu…

Çözüm mümkün mü?

Perakende sektörünün bu doğasını değiştirmek mümkün mü? Elbette evet… Ancak şirketlerin bu tip problemlere bireysel çözümler geliştirebilmeleri çok kolay ve rasyonel değildir. Sektörün esas ihtiyacı olan kalkınma ve bir meslek olarak meşruiyet kazanabilme adına makro çözümlere ve stratejik yaklaşımlara ihtiyaç bulunmaktadır. Örneğin, bir şirketin ölçeği ne kadar büyük olursa olsun, dikey bütünleşmeye giderek tüm fonksiyonlarıyla yönetici ve teknik personelini kendi bünyesinde yetiştirmesi maliyet ve etkinlik dâhil birçok boyutta eksik kalacaktır.

Türk toplumunun kültüründeki hâkim faktörlerden birinin ‘düşük risk alma iştahı olması’, perakendecilik sektörü için başlı başına bir handikaptır[4]. Genelde düşük ücret ve prime dayalı gelir yapısı, perakendeciliğin hala bir meslek olarak kabul görülmemesi, uluslararası ve belli ulusal zincirler hariç şirketlerin kurumsallaşamaması, çalışanlar tarafından hep birer risk faktörü olarak görülmekte ve riski azaltacak çözümler aramaya teşvik etmektedir. Bu bağlamda, perakende duayenlerinin ve kuruluşlarının sektörün imaj, itibar, meşruiyet ve iş güvencesine ait algılarını pozitife çevirecek hamleleri yapması yerinde olacaktır.

Üzerinde çalışılması gereken konulardan biri de eğitimdir. Türkiye’de uzun yıllardır işgücü piyasasına, talepten daha fazla işgücü arzı yapılmaktadır. Buna rağmen eğitim mimarisinin planlanmasındaki yanlışlar nedeniyle, talebin tamamı doğru yetkinlik ve nitelikteki çalışanlarla karşılanamamaktadır. Doğru yapılandırılmış eğitim süreçleri, bir iş kolunun meslek olarak kabulündeki en kritik faktörlerden biridir. Kuzey Amerika ve Kıta Avrupası’nda hemen her üniversitenin akademik programlarında yer alan ‘perakende yönetimi’ bölümleri, meslek okulu seviyesindeki yaygın satış ve perakendecilik eğitimleri, maalesef ülkemizde çok kısıtlıdır.

Genelde ticari kaygılı ve sadece tazeleme niteliği taşıyabilecek sertifika programları, kurumsal akademilerdeki eğitimlerin, daha dar zaman dilimlerine sıkıştırılmış belediye ve İŞKUR meslek edindirme kurslarının iyi bir perakende yöneticisi veya satış personeli yetiştireceğini iddia etmek çok iyimser bir yaklaşımdır. Bu eğitimlerde, eğitimlerin bilgi ve beceri kazandırma hedeflerine ulaşmak oldukça mümkündür. Bununla birlikte, eğitimlerin esas amacı olan davranış değişikliği yaratmak, kültürü hissettirmek, bir meslek öğretmek için lisans, ön lisans ve meslek lisesi seviyesinde daha yaygın programlara ihtiyaç vardır. Bu şekilde perakendecilik topyekûn bir kalkınma hamlesine girebilir, işgücü popülasyonunun son çare başvurmaktan çıktığı bir sektör olur.  Mesleğinde mutlu ve güvenli, gerçek anlamda birer perakende yöneticisi ve satış / satış destek personeli olan çalışanlar bu şekilde var edilip ve korunabilir.

Doğayı evcilleştirelim…               

Perakendecilik sektöründeki işgücü devrinin kabul edilebilir oranlara çekilmesi, insan kaynakları boyutunda çok daha verimli projeler üretebilmenin, iyi bir işveren markası olabilmenin ilk şartıdır. Bu kazan – kazan durumu, tartışmasız hem şirketler hem de çalışanlar için ideal olandır.

Bu noktada iki ana konuda stratejiler ve aksiyonlar geliştirmek önemli duruyor. Sektöre düşen görev daha meşru ve güvenilir hale gelebilme adına bazı uluslararası ve ulusal zincirlerin attığı adımların yerele ve tabana yaygınlaştırılmasıdır. Sektörün sahipleri, satışın doğası olan primden vazgeçmeden daha yüksek temel maaş vermek, iş güvencesi sağlamak, özel sağlık sigortaları sağlamak gibi konuları ajandalarından artık çıkarmalıdır.

Ve eğitim… Meslek edindirme kurslarının, sertifika programlarının, kurumsal akademilerin yaşam boyu öğrenme ilkesine sadık kalınarak oryantasyon, tazeleme, yeni teknoloji ve kişisel gelişim odaklanması, gerek yöneticilerin gerekse satış ekibinin artık perakendecilik okullardan mezun olmaya başlaması önemli olacaktır.
                              

[1] Slow Magic - Corvette Casette
[2] Bknz. PWC -2014, Deloitte – 2015 yıllık sektörel işgücü devri raporları.
[3] BCG, Creating People Advantage, December 2014.
[4] Hofstede tarafından yapılan kültürlerarası farklılaşma araştırmasında, Türk toplumunda güç mesafesinin açık, belirsizlikten kaçınmanın yüksek, kollektivisit ve dişilik özelliklerinin ağır bastığı görülmüştür.