0
“İK, kültürel birleşmeyi bir iş süreci gibi sunmalı”
Mercer’in, 2008’in eylül ayı tarihli Kültürel birleşme araştırması, satır aralarını okuyanlar için son derece ilginç veriler içeriyordu: Araştırmaya katılanların yüzde 72’si, “kültür”ü anlaşmalarda değer yaratan kilit bir bileşen olarak değerlendirmesine karşın, pek çok organizasyonun kültürel konuları etkili biçimde yönetmeye yönelik herhangi bir hazırlığı olmadığı belirlenmişti. Daha da önemlisi, özellikle tepe yöneticiler “kültüre inanmasına” karşın, pek azı kültürel birleşme çalışmalarına lider olarak görülüyordu.
Mercer bünyesinde, özellikle Doğu Avrupa, Rusya ve Türkiye’nin birleşme ve satın alma işlemleri ile ilgili danışmanlık yapan Peter Horan, tüm bu verilerle bağlantılı olarak araştırmaya ilişkin başka ayrıntılar da iletiyor: “Araştırmaya katılanların hemen hemen yarısı 1–5 milyon dolar arasındaki birleşme ve satın alma işlemlerinin kültürel konuların önemsenmediğinden kaybedildiğini düşünüyor. Bu oran 5 milyon dolar ve üzeri işlemlerde ise %30 civarlarında…”
Peki, bu durumda şirketler kültürel birleşme konusunda neler yapabilir? Örnek uygulamalar var mıdır? Ve elbette süreçte İnsan Kaynakları’na hangi roller düşer? Yanıtları, Horan’dan dinliyoruz…
Birleşme ve satın alımlar sırasında kültürel birleşme konusunun yarattığı etkiden
kapsamlı olarak söz eder misiniz? Bu konuya ilişkin veriler nelerdir?
Kültür kelimesi firmaların ortamında, bir firmanın davranışlarını ortaya koyar. Firma kültürü “agresif”, “aile şirketi”, “hiyerarşik”, “rekabetçi”, “tutucu” ve “yaratıcı” gibi farklı terimlerle firmaları tanımlar. Şayet birleşme ve satın almalarda, alan ve satanın firma kültürü farklı ise firmaların birleşmesi hiç de kolay olmaz. Bu durum özellikle de firmaların geçmişte rakip olması durumunda ise daha da zorlaşır. Eğer birleşme, finansal yapının önemli bir parçası ise bu durumda kültürel birleşme de finansal birleştirmeyi geciktirebilecek çok büyük risklerden biri olarak karşımıza çıkar.
Bazı durumlarda operasyonel birimleri birleştirmek o kadar da önem taşımaz ancak üst yönetimin kesinlikle sağlıklı bir birleşme sağlaması gerekir.
Kültürleri ve firmaların iş yapış şeklini anlamak için Mercer olarak araştırmalar ve fikir alışverişleri yapıyoruz. Bu araştırmalarda ve fikir alışverişlerinde genelde yönetici kadrosunun ve sonrasında da iş gücünün düşüncelerinden yararlanıyoruz. Bunların dışında akademik kaynaklı davranış biçimleri analizi ve onların sonuçları gibi kaynaklardan da faydalanıyoruz. Akademik bilgileri analiz ettikten sonra, bu metodolojileri iş ortamına adapte ederek çıkarımlar ve yönlendirmeler yaparız.
İş yapışına yön veren olan organizasyonel yapı, teşvikler, performans yönetimi gibi bazı unsurları kullanarak organizasyonel davranışların (agresif, aile şirketi, hiyerarşik, rekabetçi, tutucu) değiştirilebileceğini, metodolojilerimizde gösteriyoruz. Böylelikle, firmalar da istedikleri iş hedeflerine daha kolaylıkla erişebiliyor.
Mercer araştırmaları, kültürel birleşme sorunlarının birleşme ve satın alımlar üzerinde olumsuz bir etkisi olduğunu, bunun maliyetlere yüksek olarak yansıdığını gösteriyor. Bu durumda şirketlere neler öneriyorsunuz?
Firmalardaki kültürel farklılıkları ortaya koyamamak ya da anlayamamak, şirket birleşmelerinin başarılı olamamasının altında yatan en büyük negatif etkenlerden bir tanesi… Mercer’in Kültürel Birleşme araştırmasında üst düzey yöneticilerin %84’ü, kültürel birleşmenin, birleşme satın alma işlemi sırasında negatif etkisi olduğunu söylüyor. Bu oran tüm araştırma katılımcıları genelinde ise %72…
Bu söylediklerini, rakamlarla ifade etmeleri istendiğinde ise çıkan sonuç daha ilginç: Araştırmaya katılanların hemen hemen yarısı 1–5 milyon dolar arasındaki birleşme ve satın alma işlemlerinin kültürel konuların önemsenmediğinden kaybedildiğini düşünüyor. Bu oran 5 milyon dolar ve üzeri işlemlerde ise %30 civarlarında…
Aslında birleşme ve satın alma işleminin özünün anlaşılması son derece önemli. Bunu anlamak için sorulması gereken bir takım sorular var:
• Bu işlemde değeri yaratan kısım işlemin hangi bölümdedir?
• Gelişen büyüme ve artan kazanç, iki firmanın daha yakın çalıştığını mı varsaymaktadır?
• Firmaların beklediği faydaları yakalaması için tek bir firma gibi mi hareket etmelidir?
• Firmalar birbirlerinin ürün ya da hizmetlerini sunmalı mıdır?
• Firmaların temsil ettiği markalar iç içe mi geçmelidir?
Bu gibi durumlarda, firmaların engel oluşturabilecek tüm unsurları en iyi şekilde ortaya çıkarmaları gerekir. İdeali; bu analizin, birleşme ve satın alma işleminden önce; yani finansal ve hukuki konulara bakıldığı zamanda yapılmasıdır.
Açıkçası bir işletmenin başarısı birleşme yolundan geçiyorsa ve anlaşma sırasında, iki firmanın kültürlerinin farklılığı görünüyorsa (özellikle liderlik ve karar mekanizmaları ile ilgili) o zaman kesin bir aksiyon planı yapılmalıdır. Bu aksiyon planının içine, fiyat ayarlamaları, birleşme sırasında kültürel birleşmenin önceliğinin artırılması ve dışardan uzman danışmanlığı dahil edilmelidir.
Şu da unutulmamalıdır ki birleşme sonucunda ortaya çıkacak olan yeni firmanın kültürü, birleşmenin parçası olan iki firmanın eski kültürlerinden tamamen farklı olabilir.
Kültürel birleşme son derece zorlu, bazen de imkansız bir işlemdir. Kültürel birleşme faktörünün bir birleşmenin iptal olmasına neden olduğu çok sıklıkla görülmese de, geçmişte örnekleri yaşanmıştır. Kültürel faktörlerin birleşme üzerinde yaratacağı negatif etkiler ancak önceden sorunu tanımlayarak ve önem sırasında öncelik verilerek giderilebilir.
Bir de madalyonun diğer yüzüne bakalım. Kültürel birleşme konusunda başarılı olan şirketler, hangi avantajlara sahip oluyor?
Firmalar kültürel birleşme sırasında başarılı olurlar ise kazançlarının en başında konsantrasyonu bozulmamış bir iş gücüne sahip olmak gelecektir. Ve birleşme ve satın almalar sonrası görülen verimsizlik bu gibi durumlarda en aza indirgenecektir.
İkinci olarak ise kültürel birleşmede başarılı olunması, birleşme sırasında ortaya çıkan sinerjinin daha sonuç odaklı ve dayanıklı bir form almasını ve tüm birleşme işleminin daha sağlıklı yürümesine zemin hazırlar.
Sonuncu olarak da, kültürel birleşme sorunsuz bir şekilde aşılabilirse, yönetimin işe konsantrasyonu bozulmaz ve geleceğe dair planların bir an önce hayata geçmesi için adımlar bir an önce atılabilir.
Aşağıdaki cümle esasen işin özünü çok güzel bir şekilde açıklıyor. Bu açıklama bana ya da bir müşterime ait değil ancak kültür faktörünün birleşmelerdeki önemine çok güzel değiniyor:
“Bizim firma olarak, işlemlerde 3 ana önceliğimiz olur. Bunlar pazar payımızı yükseltmek, mal varlığımızı artırmak ve operasyonlardaki maliyetlerimizi azaltmaktır. Birleşme gerçekleştirdiğimiz birimlerin bir arada çalışmasını sağlayabilmek özellikle maliyetleri azaltmak açısından son derece önemli. Ancak finansal kazançların dışında, bu gibi birleşmeler çalışan motivasyonunu, müşterilerimize karşı firma kültürümüzü yansıtan duruşumuzu ve eğitimlerin önemini bir kez daha ortaya koyuyor. Bu birleşmeler, sistemli bir şekilde ve başarı ile gerçekleştirilebilirse, 6 ile 9 ay arasında ortak bir sisteme geçilebilir”.
Birleşme ve satın alım sürecini yönetirken kültürel birleşme konusunda başarılı
olan şirketlerden örnekler verebilir misiniz? Hangi konularda özellikle başarılı olmuşlardı?
Bir birleşmede satın alınan firmanın adını hatırlamıyorsanız, bu, başarılı bir birleşmenin göstergesidir.
Eğer çalışanlar hala kendilerini eski şirketleri ile özdeşleştiriyorlarsa, bu başarılı bir birleşme olmadığının göstergesidir. Örneğin “Ben eski ABC şirketinin çalışanıydım” demek gibi…
Kültür birleşmesi bazen firmaların kendilerini kültürel anlamda özgür bırakmaları anlamına da gelebilir. Örneğin Ülker’in Godiva’yı Campbells’dan alması buna çok iyi bir örnek. Şayet bu işlemde firmalar kültürlerini özgür bırakmasalar ve birleşme yoluna gitseler bu iki markaya da zarar verebilirdi.
Batı’dan örnek vermek gerekir ise General Electric’den bahsedebiliriz. General Electric’in kültürel birleşme sonucu çıkabilecek sorunlar için oldukça gelişmiş bir süreci var. Bunun yanı sıra bazı büyük bankalar ve ilaç sektöründeki firmalarda çok başarılı kültürel birleşme süreçleri yaşadılar.
Yakın zamanda Honeywell firması ile çalıştım. Onların da General Electric’e çok benzer bir süreçleri var. Kültürel birleşme açısından nelerin birleşmesi ve ne kadar zamanda birleşmesi gerektiğini iyi yönetiyorlar. Bu birleşme sürecinde de, süreçte yer alan her birime (çalışan, yönetim, müşteri vs) iletişimi son derece başarılı ve zamanında gerçekleştiriyorlar.
Kültürel birleşmelerde en büyük zorlukların yaşandığı birleşmeler genelde çok uluslu bir firmanın büyük bir lokal firmayı alması durumunda görülüyor. Özellikle büyük yerellerde firma kültürü oldukça yerleşmiş olduğundan, bu kültürü çokuluslu kültüre adapte etmek uzun ve zorlu bir süreç oluyor.
Bu konuda İnsan Kaynakları departmanına hangi roller düşüyor? Böyle bir süreçten
geçen İK profesyonellerine neler öneriyorsunuz?
İnsan Kaynakları profesyonelleri kültürel birleşmeyi gerekli birimlere bir iş süreci gibi sunmalı. Yani nasıl yönetim, finansal çıkarımlar, karar mekanizmaları ile ilgili bir süreç işlenecekse, bu sürece kültürel birleşme de katılmalı.
Kültürel birleşmenin firma hedefleri ile doğrudan bağlantılı olduğu ve ancak kültürel birleşme ile istenen firma hedeflerine ulaşılabileceği gösterilmeli.
Özellikle birleşme sürecinde yer alan yönetim ve birleşme ve satın alma ekibinin, kültürel birleşmenin iş hedeflerine ulaşmada adeta bir anahtar olduğuna inanmalı.
Mercer’ın kültürel birleşme araştırmasına göre bu konu gittikçe yönetimler tarafından daha çok tanınıyor ve önemseniyor. Ancak bazı durumlarda yönetim konunun öneminin farkında olsa da kültürel birleşme sürecinin nasıl yönetileceği konusunda eksik kalınıyor. Bu noktada İnsan Kaynakları profesyonelleri devreye girmeli.
Biraz da deneyimlerinizden yola çıkarak Türkiye’ye ilişkin gözlem ve önerilerinizi dinlemek isteriz. Sizce kültürel birleşme konusunda Türk kültüründen kaynaklanan olumlu ya da olumlu noktalar var mı? Türk şirketlerine bu konuda neler öneriyorsunuz?
Türk kültürünün, kültürel birleşme sürecinde tabii ki bir etkisi var ancak genelde süreçte gidişatı etkileyen başlıca faktörler, firmaların iş yapış şekilleri, organizasyonel yapıları, yönetim tarzları, karar mekanizmaları, teşvikler, motivasyon, yetkilendirme ve sahiplik (aile şirketi, limited şirketi vs) gibi konular...
Ülkelerinin tarihlerinin birbirlerinden farklı olmasından dolayı, o ülke içinde bulunan bir firmanın bu tarihten ister istemez etkilendiğini görüyoruz. Türk kültürünün bu bağlamda rolü olmaktadır ancak bununla birlikte yasal zorunluluklar, politika ve işin doğasının da kültürde etkili olduğunu görüyoruz. Türkiye’de özellikle devlet kurumlarında bu kültürü görebiliyoruz ancak aile şirketleri bu konuda hala hakimiyet göstermekte
“HİÇBİR BİRLEŞME VE SATIN ALMA İŞLEMİ
AYNI DEĞİLDİR”
Peter Horan, özellikle Doğu Avrupa, Rusya ve Türkiye ülkelerinin birleşme ve satın alma işlemleri ile ilgili danışmanlık yapıyor.
Yönettiği bazı projeler arasında Ülker - Godiva (Türkiye), Alliance Oil-West Siberian Resources (Rusya), PKN-Orlen-Unipetrol (Çek Cumhuriyeti) yer alıyor.
Danışmanlık yaptığı şirketler şu an Kazakistan, Gürcistan, Ukrayna, Rusya, Estonya, Letonya, Çek Cumhuriyeti, Polonya ve Türkiye’yi kapsıyor.
“Benim görev tanımım daha çok birleşme ve satın alma işlemini baştan sona analiz ederek ve bu birleşmelerde kullanılabilecek en iyi metodolojiyi adapte etmek olarak anlatılabilir” diyen Horan, sözlerini şöyle sürdürüyor: “Hiç bir birleşme ve satın alma işlemi diğeri ile aynı değildir ve aynı tutulmamalıdır. Birleşme ve satın alma işlemi sırasında oluşan sinerjiye daimi olarak odaklanmak ve bir sonraki adımların bu sinerji doğrultusunda oluşmasını sağlamak son derece önemli”…
Mercer’ın en büyük özelliğinin global ortamda olan deneyimini lokal platforma aktarabilmesi olduğunu dile getiren Horan, bu özelliğin yararlarını özellikle birleşme ve satın almalarda çok büyük oranda gördüklerini söyleyerek şunları aktarıyor: “Gerçekleştirdiğimiz, global platformda olan uzmanlıkları (yönetim, organizasyonel yapı gibi…) lokal platformdaki uzmanlıklarla (kültür, performans yönetimi, iletişim, ücret) eşleştirmek... Böylelikle, müşterilerimiz her iki platformda olan konuların en üst düzeydeki bilgi ve deneyimlerinden yararlanabiliyorlar”.
