0
“Güçlü bir eğitim ve gelişim sistemi, yetenekleri şirkete çekmekte bir mıknatıs görevi görüyor”
Tuğsel Akyol, kariyerini 10 yıldır eğitim alanında sürdüren genç bir yönetici… Citibank ile yolları kesişmeden önce farklı otellerde eğitim yöneticiliği yapan, ardından “masanın diğer tarafına” geçerek bir süre de danışmanlık sektöründe çalışan Akyol, tüm bu deneyimlerin kendisine büyük katkısı olduğunu belirtiyor.
Citibank’ta göreve başladığı dönemde, İnsan Kaynakları ve Eğitim Ekibi olarak yoğun bir çalışma gerçekleştirdiklerini; artan şube sayısının beraberinde getirdiği işe alım ve eğitim ihtiyaçlarını karşılamanın yanı sıra Eğitim Departmanı olarak bir yeniden yapılanma süreci de yaşadıklarını söyleyen Akyol, “Son bir yıldır sistemimiz istediğimiz standartlara ulaştığı için yenilikçi yaklaşımlara daha fazla odaklanma fırsatı buluyoruz” diyor. Gerçekten de yeniden yapılanma sürecinin ardından farklı yaklaşımlar birbirini takip eder olmuş: Öncelikle iç eğitmen yetiştirme programlarına ağırlık verilmiş; bu doğrultuda 2007 yılında iç eğitimci kullanım oranı yüzde 80’lere ulaşmış. Öte yandan, mentörlük programı da, başarılı bir pilot uygulamanın ardından etkili bir şekilde uygulanmaya başlamış.
Dilerseniz şimdi Akyol’a kulak vererek, hem Citibank içindeki eğitim çalışmalarının hem de kendisinin yöneticilik anlayışının ayrıntılarını dinleyelim.
Öncelikle Citibank’taki görevinizden ve eğitim departmanının yapısından söz eder misiniz?
2006 yılının Ocak ayından bu yana, Citibank’ta Ülke Eğitim Müdürü olarak görev yapıyorum. Citibank, Türkiye’de belli fonksiyonlara ayrılmış durumda, Ülke Eğitim Müdürlüğü bunların tümünden sorumlu. Bireysel, kurumsal ve ticari bankacılığa çözümler buluyor, tek bir çatı altında çalışıyoruz. Kısacası İnsan Kaynakları Ekibi olarak tüm ülkeye hizmet verir durumdayız.
Daha önce farklı bir yapımız vardı, iki sene önce yeniden yapılanma süreci ile birlikte bütün eğitim programlarımızı, sistem ve prosedürlerimizi revize ettik.
Şu anda kaç kişilik bir ekibi yönetiyorsunuz?
Citibank’ta eğitim yönetimi, diğer bankalarla kıyasladığımızda daha küçük bir ekip tarafından gerçekleştiriliyor: 3 kişilik çok etkili ve verimli çalışan bir ekibi yönetiyorum. Hepimiz eğitimciyiz; yönetim-liderlik, kişisel gelişim, bankacılık-ürünler ve satış konularında eğitim ekibi olarak çalışanlarımıza 30’un üzerinde eğitim programı sunuyoruz. Bu eğitimlere departman içi eğitimcilerimizin verdiği eğitimleri de katarsak 70’in üzerinde eğitim başlığından bahsetmiş oluruz. Eğitimlerin verilmesinin yanı sıra, bu programların geliştirilmesi, planlanması, organizasyonu, uygulanması ve takibi de bizim sorumluluğumuzda. Buna ek olarak, iç eğitimcilerin yaptıkları eğitimlerin kalitesinin artırılması, eğitici eğitimi sertifika programlarının yürütülmesi işini de takip ediyoruz.
2007 istatistiklerimize baktığımızda, bireysel tarafta iç eğitimci kullanım oranımızın yüzde 80 gibi gerçekten çok yüksek bir rakam olduğunu görüyoruz. Üst düzey yöneticilerimiz, departman içi eğitim koordinatörlerimiz, departman eğiticilerimiz bu noktada çok büyük sorumluluklar alıyorlar. Sözünü ettiğim yeniden yapılanma döneminde de bu yapıyı hedeflediğimiz için, hızla kendi bünyemizde eğitici yetiştirmeye başladık ve 2 sene içinde 100’ün üzerinde iç eğitmene eğitimci sertifikası kazandırdık.
İç eğitmen yetiştirme programınız konusunda biraz daha ayrıntılı bilgi verir misiniz?
Citibank’ın insan yetiştirme konusunda sektörde pozitif bir ünü var. Citibank, Türkiye’de her zaman ‘bankacılığın okulu’ olarak gibi gorulmektedirgörünmüş. Biz de yeni yapımızın içinde bu görüşü daha da güçlendirmek yolunda ilerliyoruz. Kendi içimizde zaten çok ciddi bir eğitim kültürünün var olduğunu, öğrenen organizasyon yapısının Citi’nin içine sinmiş durumda olduğunu belirtmek gerekiyor. Organizasyonda böyle bir yapı, böyle bir düşünce tarzı olduğu için de bu tür eğitim ve gelişim ile ilgili uygulamaları hayata geçirmek de çok kolaylaşıyor doğal olarak. Yöneticiler başta olmak üzere herkes, gerçekten de, elinden geldiğince kişi geliştirmeye yönelik çalışıyor. Bu nedenle, iç eğitmen adayı bulmak konusunda sıkıntı çekmiyoruz. Eğitmenlerimizi tamamen istekli kişilerin başvurusunu değerlendirerek, hatta genel katılıma açık eğitim organize ederek yetiştiriyoruz.
Ancak burada, bizler için çok önemli bir noktanın bulunduğunu belirtmem gerekiyor: Eğitim, temelinde çok ciddi bir emek ve zaman yatırımı gerektirdiği için mutlaka geri dönüşünün kontrol ediliyor olması gerekiyor. Bizim temel odak noktamız; eğitimin işi ne kadar etkilediği üzerine kurulu. “Bu eğitimin geri dönüşü nedir?” sorusunu mutlaka soruyoruz. Eğitim sürecinin bu aşamasında sorumluluk departman yöneticilerindedir. Şu sıralar, Eğitim Ekibi olarak yöneticiler ile birlikte bu kontrol sistemlerimizi güçlendiriyoruz.
Süreçleri güçlendirmek için takip workshop’ları düzenliyor; belirli eğitim programlarına katılmış çalışanlarımızı çağırıp performansları konusunda yönlendirmeler yapıyoruz. Örneğin, Eğitici Eğitimi programını tamamlamış, fakat henüz eğitim verme fırsatı bulamamış arkadaşlara gerekli ortamı yaratıp kendi becerilerinin, sertifikalarının hakkını verme şansı sunuyoruz.
Bu noktada, geçen yıl başlattığınız mentörlük uygulamasından da söz eder misiniz?
Söylediğim gibi, Citibank, özellikle insan personel yetiştirme konusunda sektörümüzde geçmişten gelen çok pozitif bir üne sahip. Bu doğrultuda, mevcut eğitim sistemine destek vermek, daha verimli çalışmayı ve adaptasyonu sağlamak amacıyla hayata geçirdiğimiz uygulamalardan biri de, geçen sene pilot proje olarak başlattığımız mentörlük programı oldu.
Mentörlük uygulamasına başlamadan önce ciddi bir araştırma yaptık. Dünyadaki diğer şirketlerin uygulamalarını değerlendirdik, ve ilk farkettiğimiz şu oldu: mentörlüğün ne anlama geldiği ve nasıl uygulanacağı tamamen şirketlerin kendi yorumlarına kalmış… Dolayısıyla şunu rahatlıkla söyleyebilirim ki, bir firmada yürütülen sistem ile bir başka firmadaki uygulama birbirinden farklı olabilir ve bu çok doğaldır.
Bizim mentörlük konusundaki temel hedefimiz; özellikle piayasalarda son zamanlarda çok üst düzeye çıkmış olan yetenek yarışının içinde, ekip üyelerimizi, yüksek potansiyelli çalışanlarımızı şirkete bağlamak, performanslarını yönlendirmek ve gelişimlerine destek olmak şeklinde belirlendi.
Öncelikle üst düzey yöneticiler arasından 7 mentör belirledik. Bu kişilerin belirli bir süre Citibank içinde çalışmış, kültürü iyi bilen, kişisel bağlantıları güçlü olan, kişisel gelişim ve çalışan gelişimi konusunda etkili ve pozitif olduğunu bildiğimiz kişiler olmasına özen gösterdik. Onlara yine tamamen kendi iç kaynaklarımızı kullanarak mentörlük eğitimleri verdik ve kendi pilot programımızı yarattık.
Öte yandan, farklı departmanlardan 7 mentee seçerek mentörler ile eşleştirdik. Mentee’leri de programdan ne bekleyebilecekleri konusunda bir toplantı ile bilgilendirdik. Bunun ardından Yönetim Kurulu Başkanımız Steve Bideshi’nin programı başlatmasıyla, İnsan Kaynakları’nın minimum düzeyde kontrolü ile birlikte görüşmeler başladı. Mentörler, mentee’lere şirket kültürünü anlattı, kendi deneyimlerinden yola çıkarak öneriler verdi, yönlendirdi, şirket içi iletişimin işleyişi konusunda taraflar fikir alışverişinde bulundu.
Biz İnsan Kaynakları olarak, programın akışını kontrol ettik, devamlılığını sağlamaya çalıştık. Tabii ki hem mentörler hem mentee’ler istedikleri zaman programı terk edebilme şansına sahipti. Ancak şu ana kadar programdan ayrılan olmadı.
Şu anda geri bildirimleri alma aşamasındayız. 2008 yılının ikinci yarısında da mentörlük sistemini daha da yaygınlaştırmayı hedefliyoruz.
Siz bugüne dek otelcilik ve danışmanlık alanlarında çalıştınız. Bankacılık sektöründe geçirdiğiniz iki yılı değerlendirmenizi istesek…
Kişisel gözlemime dayanarak, bankacılık sektörünün, kişilerin eğitimi ve gelişimi konusunda çok ileri seviyede olduğunu rahatlıkla söyleyebilirim. Çalışana ciddi yatırımlar yapıyorlar, eğitim bütçeleri yüksek, kendi içlerinde iyi organize olmuşlar. Biz dahil olmak üzere sektördeki diğer bankalar da eğitim konusunda oldukça yenilikçiler. Sınırlı kaynaklar kullanılarak, gerçekten çok yaratıcı ve zorlayıcı işler yapılıyor. Bunları görmek çok güzel…
Herkes daha yüksek kaliteli çalışanları bünyesine çekmek için öncelikle eğitim ve gelişim faaliyetlerinde öne çıkılması gerektiğini biliyor. Tabi ki yer yer uygulama eksikleri var ama diğer sektörlerle kıyaslandığında bankacılık sektörü çok ileride. Yakından tanıdığım otelcilik sektörü için daha gidilecek çok yol olduğunu söyleyebilirim. Müthiş bir altyapıya sahip otelcilik sektörünün öncelikle makro düzeyde daha stratejik yönetilmesi gerektiğini düşünüyorum. İK ve Eğitim ekiplerinin başarılı olması için bu bir önkoşul bence.
İnsan Kaynakları ve eğitim uygulamalarının gelişimini, bu alanda çalışan biri olarak nasıl görüyorsunuz?
İK ve eğitim uygulamaları çok hızlı bir gelişim içinde; bu bütün sanayi tarihi boyunca böyle oldu. Şöyle bir bakacak olursak, İK alanındaki gelişmelerin tamamen sanayi tarihinin gelişimi ile orantılı olarak ilerlediğini görürüz. 1920-50’lerde şirket yönetimleri çalışanlarını doyurulması gereken br mide olarak görüyorlardı. Temel düşünce şuydu: eğer çalışanlarımızın ve ailelerinin karnını doyurabilirsek, bize minettar olacaklar ve bizim için yüksek performans göstereceklerdir. 1960-70’lerde başka bir şey farkettiler: çalışanlarının birer beyni olduğunu. Çalışanların düşünebildiklerini farkettiler. Bu doğrultuda takım çalışması, beyin fırtınası toplantıları, katılımcı yönetim anlayışı gibi fikirler ve uygulamalar ön plana çıktı. 1980-90’larda bir başka şey farkettiler: çalışanların birer kalbi olduğunu. Duygusal zeka, kariyer yönetimi, çalışanın memnuniyeti uygulamaları, eğitim ve gelişim gibi fikirler ortaya çıktı. İnsan Kaynakları da işte bu rüzgarla birlikte gelen bir oluşumdur. Tamamen sanayi ve şirketlerin ihtiyaçlarından ve farkındalıklarının artmasından ortaya çıkmıştır. Tabi ki bu farkındalıklara bazı ülkeler ve şirketler daha önce ulaştı. Türk şirketleri de bu konuda tüm dünya ile birlikte hızlı bir değişim içine girdi. Önce tabelalar değişti, Personel Departmanı’ndan, İK Departmanı’na, daha sonra fikirler ve uygulamalar. Ben bundan 10 sene önce, Antalya’da otelcilik sektöründe çalışmaya başladığım zamanlarda büyük zincir otellerde bile Eğitim Müdürü yoktu. Şu anda 4 yıldızlı otellerde bile Eğitim Müdürleri, en azından uzman düzeyinde sorumluları, olduğunu görebiliyoruz. Ne kadar etkili çalıştıklarını bilemem, fakat bu durum değişen ve gelişen bir anlayışın net göstergesi.
Peki, gelecek sizin pencerenizden baktığımızda nasıl görünüyor?
Artık herkes, yetenekli insan kaynağının ne kadar kıt hale geldiğinin farkına varmış durumda. Bu doğrultuda eldeki en güçlü silahlardan biri eğitim ve gelişim... Güçlü bir eğitim ve gelişim sistemi, yetenekleri şirkete çekmekte bir mıknatıs gibi çalışıyor. Özellikle genç nüfusun iş arama sürecinde odak noktasının kişisel gelişim ve kariyer fırsatları olduğunu görüyoruz. Bu noktada iç sistemleri düzgün ve etkili bir şekilde oluşturmuş şirketler avantaj kazanıyor.
Elbette şirket içindeki hareketlilik de çok önemli… Citibank’da bizim sahip olduğumuz en güçlü noktalardan biri bu. Şirket içindeki her çalışanımız kendi hedefleri, gelişimleri ve belli planlar doğrultusunda departmanlar arası farklı görevlerde çalışabiliyor. Bunların gerçekten çok somut örnekleri var. Bu da büyük bir sinerji yaratıyor.
Bu hareketlilik doğrultusunda yurtdışı görevlendirmeler de yapıyoruz. Üst düzey yöneticilerimizin çok büyük bir bölümü belirli dönemlerde yurtdışında çalışmış durumda. Sadece üst düzey yöneticilerimiz değil orta kademe ve işe yeni giriş pozisyonları bile yurtdışında eğitim görme, orada bir süre çalışma gibi avantajlardan faydalanıyor.
Böyle baktığımızda, Citibank’ın en öne çıkan avantajlarından birinin de bu olduğunu görüyoruz. Dünyada 100’ün üzerinde ülkede faaliyet gösteren bir şirketin bu durumu etkin bir şekilde kullanması yetenek savaşında büyük avantaj sağlıyor.
Önümüzdeki on yılda eğitim departmanlarının odak noktası yine liderlik yetkinliklerini geliştirme olacak. Dünyada liderlik konusu çok konuşuluyor fakat maalesef etkili lider sayısı fazla değil. Bu doğrultuda daha etkili ve kapsamlı eğitim programları oluşturmak gerekecek.
Buna ek olarak, İK ve Eğitim profesyonellerinin üst düzey yönetimler üzerindeki etkilerini daha da artırması gerektiğini düşünüyorum. “Üst yönetim bizi dinlemiyor.” bir bahane değil! İK Departmanları mantıklı, uygulanabilir ve iyi düşünülmüş stratejilerle çalışırsa ve üst yönetimin desteğini alma konusunda daha ısrarcı olursa bu etki artırımını yapabilecektir. Üst yönetim hangi dili konuşuyorsa biz de o dili konuşmalıyız.
Biraz da kendi yönetim anlayışınızdan söz eder misiniz?
Yönetim bilimi üzerine yapılmış pekçok tanım, pekçok yorum var. Benim en benimsediğim yaklaşımlardan bir tanesi Bernard Schulman’ın söylediği bir sözden geliyor: “Yöneticiler problem yaratmazlar, yöneticiler problem çözerler”. Yöneticiler olarak hepimiz bize verilen sınırlı kaynakları kullanıp önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmaya çalışıyoruz. En önemli görevimiz, doğru kaynak ayrılması konusunda üst yönetime bilgi vermek, sonra da eldeki kaynaklara odaklanarak hedefe ulaşmak. Eğer sahip olmadığınız kaynaklara odaklanırsanız istediğiniz hedefe ulaşmak biraz zorlaşıyor, sızlanmaya, zaman kaybetmeye başlıyorsunuz, moraliniz bozuluyor; bunun yerine elinizdekini en doğru şekilde kullanmaya çalışmalısınız. M.Kemal Atatürk, 19 Mayıs 1919’da, nelere sahip olmadığına odaklansaydı, Kurtuluş Savaşını kazanamazdı. Sonuç olarak, yönetici sızlanmamalı, ekibini, kaynaklarını en iyi şekilde kullanarak hedefe kilitleyebilmeli. Ben bunu iyi yaptığımı düşünüyorum.
Öte yandan ekibi iyi tanımak da önemli. Delegasyon dediğimiz görev dağılımı konusunda daha iyi kararlar verebilmek için ekip üyelerini birey olarak iyi tanımak gerekiyor.
Bir başka önemli nokta ise çalışanlara hareket alanı bırakmak. Bu şekilde potansiyellerini etkili bir şekilde test etme imkanları oluyor. Zorlu hedefler stres yaratır, aynı zamanda gelişimi de sağlar. Aynı işleri yaparak gelişemeyiz; gelişemezsek de yok oluyoruz demektir. Ekipte herkesin bunun bilincinde olması gerekir. Kontrol önemli bir araç ama çok fazla kontrol çalışanı sınırlandırabiliyor. Üzerinde fazla kontrol olan bir çalışan, kendini geliştirme fırsatı bulamıyor, yaratıcı olamıyor, hatta düşünemiyor. Çünkü onun yerine yöneticinin düşündüğüne inanıyor. Çalışana bu hissi vermemek gerek. Kontrolün kontrollü olması gerektiğini ve bu doğrultuda devamlı olarak kişilere zorlayıcı hedefler vermek gerektiğini düşünüyorum.
Zaman yönetimini nasıl sağlıyorsunuz?
Citibank’ta göreve başladığım 2006 senesinde 30 şube açmıştık. Çok ciddi bir işe alım süreci vardı ve tabii ki hemen ardından ciddi eğitimler tasarlamak gerekiyordu. Öte yandan departmanın yeniden yapılanması da devam ettiği için İnsan Kaynakları ve Eğitim Ekipleri çok yoğun çalıştılar. Şimdilerde ise sistemler oturmuş durumda olduğu için artık zaman yönetimi daha kolay; sonuç olarak daha yaratıcı olma fırsatı bulabiliyoruz.
Bu aralar mesai bitimiyle birlikte; 17.45’te, dizüstü bilgisayarımı alarak ofisten çıkıyorum. Oğlumu okuldan aldıktan sonra yatana kadar tamamen onunla vakit geçiriyorum. Ardından gerekiyorsa geceleri çalışıyorum. Böylece ailemle kaliteli zaman geçirme fırsatım oluyor.
Bu, çok iyi işleyen ve bana çok uyan bir sistem oldu. Zaten zaman yönetimi konusunda da çalışanın kendi stili olduğunu unutmamak ve bu şekilde destek vermek gerekiyor.
Kendinizi nelerle besliyorsunuz, hobileriniz var mı?
İşletme konusunda ve eğitim verdiğim alanlarla ilgili yayınları takip etmeye gayret ediyorum. Şu sıralar roman ve şiir okumaya ara verdiğim için ise üzülüyorum; çünkü onların insanı hayatın her alanında düşünmeye sevkettiğine inanıyorum.
Öte yandan müzik de ilgi alanlarım arasında… Yaklaşık 20 sene önce babamın bana aldığı bir elektro gitarım var, bazı akşamlar onu çalıyorum. Son yaş günümde eşim de bir elektro bateri aldı bana. Şimdilerde evde onunla ilgileniyorum. Müzik ile uğraşmak beni çok dinlendiriyor.
Bu yılki kişisel hedeflerimden bir tanesi de kitap yazmak. Eğitimle ilgili bir kitap yazacağım. Özellikle kendi deneyimlerimi paylaşabileceğim; şirketlerde eğitim departmanlarının organizasyonu ile ilgili bir kitap olacak.
KARİYERİNE TURİZM ALANINDA BAŞLADI,
MASANIN HER İKİ TARAFINDA DA OTURDU
Tuğsel Akyol, Bilkent Üniversitesi Turizm bölümünden mezun olduktan sonra ikinci diplomasını işletme dalında Amerika’da Southeast Missouri State Üniversitesi’nden aldı.
Bir süre ABD’de, özellikle hizmet sektöründe farklı noktalarda çalıştı.
Türkiye’ye döndüğünde kararını vermişti; otellerde çalışacaktı. Antalya’ya giderek otellerde iş aramaya başladı. Yıl 1998’di; ne yapacağını, hangi departmanda çalışmak istediğini kendisi de tam olarak bilmiyordu. Tam da bu dönemde tanıştığı bir otel genel müdürü, İnsan Kaynakları ile yolunun kesişmesini sağladı. Öykünün devamını kendisinden dinliyoruz: “O kişinin iyi bir yönetici olduğunu hissetmiş, bana doğru yol gösterebileceğini düşünmüştüm. O otelde, İnsan Kaynakları Departmanı’nda işe başladım. Deneyimim yoktu. Departmanın adı ‘İnsan Kaynakları’ idi ama esasında yapılan iş itibariyle tamamen bir personel departmanı gibi çalışıyordu. Özlük işleri, işe giriş çıkış işlemleri, vizite kağıdı yazımı gibi işlerle ilgilendim. Daha sonra genel müdürümüzün yönlendirmesiyle o departmanda insan kaynaklarına geçiş sürecine başladık. Onun yönlendirmesi ve fikirleriyle, araştırmalar yaparak, çok basit anlamda bir performans yönetim sistemi kurduk. Çalışan memnuniyeti,ISO çalışmaları yaptık. Bir eğitim sistemi oluşturduk ve ilk oryantasyon programlarını ben vermeye başladım. Eğitimcilik işte o sıralarda başladı”.
Daha sonra Kemer’deki Ceylan Intercontinal Otel’de Eğitim Müdürü olarak göreve başlayan Akyol, otel zincirinin bağlı olduğu grubun güçlü eğitim sistemi içinde deneyim kazandı. Atina’da 10 günlük bir eğitim programına katıldı. Ardından takip programları start aldı. Akyol, o günleri anımsadığında: “Müthiş bir uygulama alanı buldum önümde, yapılacak çok fazla şey vardı.” diyor: “Planlı bir şekilde, adım adım yapıyı oluşturdum”.
Ardından Conrad İstanbul’a Eğitim Müdürü olarak transfer olan Akyol, burada dört sene çalıştı. Yetkinlik bazlı bir eğitim ve performans değerlendirme sistemini kurdu.
4 yılın sonunda, kendini tekrar ettiğini fark eden Akyol’un yolu bu kez Ernst&Young ile kesişti. “Orada yine eğitimcilik yapıyordum ama danışmanlık çok farklıydı” diyor Akyol: “Masanın diğer tarafına geçmiştim artık. Verdiğim eğitimlerin sayısı ve kalitesi artmaya başlamıştı. Bu iki sene içinde bir danışman bakış açısıyla da eğitim sistemini ve farklı şirketlerdeki uygulamaları gözlemleme fırsatı buldum. Ernst&Young bilgi ve tecrübe açısından bana çok şey kattı”.
2 yılı aşkın bir süredir Citibank’ta Eğitim Ekibinin başında olan Akyol, geçen süre içinde hızlı yol aldıklarını, buna rağmen önlerinde ulaşmaları gereken zorlu hedefler olduğunu söylüyor.
