Gizli önyargılarınızı keşfedin

Toplantı odasının kapısında iş görüşmesi yapmak için iki kişi bekliyor. Biri oldukça şık giyinmiş yirmili yaşlarının ortalarında bir erkek, diğeri ise artık orta yaşlarına gelmiş hafif kilolu bir kadın...

Nitelikleri açısından birbirleriyle oldukça yakın görünüyorlar. Fakat işe alım yöneticiniz daha ilk görüşmede erkek adayın sizin organizasyonunuz için daha uygun olduğu hissine kapılıyor. Üstelik bunu kanıtlamak için somut bir gerekçesi de yok. “İçimden bir ses onun daha uygun olduğunu söylüyor” diyor. Aslında işe alım yöneticisi size bunu söylemeden siz de erkek adayın daha iyi performans göstereceğini düşünmüştünüz.

Daha önce benzer bir durumla karşı karşıya geldiniz mi bilinmez... Önemli olan bir gerçek var ki İnsan Kaynakları yöneticileri olarak sistemlerinizi her ne kadar bilimsel yöntemlerle kurarsanız kurun sonuçta işiniz “insan”la ilgili ve bir noktadan sonra sizin de insani yönünüz devreye giriyor.

Hakkında karar vermeniz gereken ister organizasyonunuzda yer almak için iş başvurusu yapmış bir aday olsun, isterse yıllarca beraber çalıştığınız bir çalışanınız; onun hakkındaki son kararı veren genellikle o “içimizdeki ses” oluyor. Peki, bu sese kim ya da ne yön veriyor? Üst yönetimin beklentileri mi? Organizasyonel gereklilikler mi? Deneyimleriniz mi? Yoksa önyargılarınız mı?

Eminiz şu an içinizden “Ne önyargısı?” diyorsunuz. Öyle ya siz yılların “İnsan Kaynakları Profesyoneli”siniz. Okuduğunuz onca makale, kitap, katıldığınız konferanslarda kulağınıza hep aynı söz çalındı: “Önyargılarınızdan kurtulun!”

Uzmanlar çok doğru söylüyordu: Meslektaşlarınızın birçoğunun kimi zaman profesyonelliği bir kenara bırakıp, önyargılarıyla hareket ettiğine siz de birçok kez şahit olmuştunuz... Peki ya siz? Siz fark etmeseniz de aynı durumlar sizin organizasyonunuzda da sıklıkla yaşanıyor olabilir. Çok büyük bir olasılıkla işe alım yöneticinizin (hatta sizin) de sahip olduğu sayısız önyargı var.

Geçtiğimiz yıllarda Harvard Üniversitesi tarafından oluşturulan bir araştırma ekibi, organizasyonlarda gizlice hüküm süren fakat kimsenin farkında olmadığı bu önyargıları analiz etmeye çalıştı.

Çünkü önyargılar, sadece yüksek iş gücü devir oranı nedeniyle hiç durmadan kan kaybeden organizasyonlara değil, aynı zamanda sebebini tam olarak açıklayamadığı halde iş görüşmelerinden sürekli eli boş dönen adaylara da zarar veriyor. İK için ise yapılması gereken çok açık: Önyargıları daha sorunlar ortaya çıkmadan keşfetmek ve ortadan kaldırmak.

Gizli içgüdüler
Harvard Üniversitesi tarafından yürütülen araştırmanın sonuçları gösteriyor ki, birçok birey sahip olduğu önyargıların henüz farkında bile değil. Proje ekibi, çalışmanın bir parçası olarak geliştirdiği “Implicit Association Test” ile çalışanlar ve temel olarak yöneticilerin zihninde yer alan özellikle yaş, fiziksel özellikler, cinsiyet, etnik köken ve bedensel engeller noktalarında yoğunlaşan önyargıları keşfetmeye çalıştı.

Washington Üniversitesi profesörlerinden Tony Greenwald çalışmaya destek veren araştırmacılardan biriydi ve testi önce kendi üzerinde denedi. Ortaya çıkan sonuç oldukça şaşırtıcıydı. Greenwald; “Bu önyargıları kendimizde bulduktan sonra, başkalarında görmek artık hiç de sürpriz olmayacaktı bizler için” diyor.

Uzmanların görüşlerine göre önyargılar insanın kalbine “şeytan tarafından sokulan” ve her zaman zarar veren duygular değil. Aksine bireyin bu tarz duygulara sahip olması yaşamın doğal bir parçası... Profesyonel anlamda önemli olan ise bunları olabildiğince çabuk fark etmek ve şirket hikâyenize yön vermesinin önüne geçmek…

Önyargılar İK için ne anlama geliyor?
İster gizli ister belirgin olsun, önyargılarınız bir çalışanın işe alınıp alınmamasında ya da onun performansının gelecekte nasıl değerlendirileceği, ödüllendirileceği ve terfi edeceği konusunda oldukça etkili oluyor.

Bunun yanı sıra bu yargılar uzun vadede iş gücü devir oranı ve yaşam kalitesini de büyük oranda etkiliyor. Hatta kimi zaman “ayrımcılık” noktasına varan önyargılar giderek birçok iş hukuku davasının da kaynağını oluşturuyor.

Çalışan tarafından bakıldığında ise tablo daha da iç karartıcı... Sahip olduğu bir takım farklı özellikler nedeni ile çaldığı her kapıda kendisine önyargı ile yaklaşıldığını ve farklı muamele yapıldığını gören çalışanlarda içten içe oluşan “dışlanmışlık” ve “intikam” duygusu, bir süre sonra hem çalışanın kendisine, hem de yakın çevresine ve organizasyonlara zarar vermeye başlıyor. Çünkü başkaları tarafından incitilen birey, yaşadıklarının intikamını tüm çevresinden –aile, arkadaşlar, çalışma arkadaşları, müşteriler ya da şirket- çıkarmaya çalışıyor.

Uzmanlara göre bu önyargılar, şirketlerin verimliliklerine her geçen gün zarar verdiği gibi ekipler halinde çalışma yeteneğini de yok ediyor. Bunun yanı sıra gelecek dönemde “yetenek savaşları”nın daha da kızışacağını öngören uzmanlar, önümüzdeki on yıllık süreçte İnsan Kaynakları süreçlerinden önyargıları filtrelemeyen şirketlerin geleceğinin pek de parlak olmadığı uyarısını yapıyor.

HP Türkiye İnsan Kaynakları Müdürü Adnan Erdoğmuş:
“Rekabet avantajı farklılıklarda gizli”

Önyargılar ve İnsan Kaynaklarına etkileri konusunda biz de bazı yöneticilerin görüşlerine başvurduk. Kulak verdiğimiz ilk isim de; HP Türkiye İnsan Kaynakları Müdürü Adnan Erdoğmuş oldu.

Erdoğmuş, önyargılar ile yola çıkmanın şirketin geleceğine yapacağı olumsuz etkilere dikkat çekiyor ve şöyle devam ediyor: “İnsan Kaynakları profesyonelleri ve seçme yerleştirme sürecine dahil olan yöneticilerin ilk önce göz önünde bulundurması gereken kriter ‘yetkinlikler’ olmalı. Önyargılar ile yola çıktığımız takdirde o görevi aslında hakkıyla yerine getirecek olan uzmanlığa ve deneyime sahip olan adaydan da İK Bölümü, işe kollarını sıvadığı ilk günden itibaren, önünde gerçekleştirmek istediği ‘yetkinlikler odaklı bir İK sistematiğine’ sahip olmak oldu.

Bugün geldiğimiz yerde artık bu sistematiğin iç tutarlığı sağlanmış bir şekilde çalışmaya başladığını görüyoruz. İleriye doğru ana planımız, güçlü bir yazılımla da desteklenmiş bu sistematiğin tutarlı sonuçlar üretmesini garanti altına alabilmek ve bilhassa liderlik başlığı altında şirket ortamına daha fazla katkı sağlayabilmek.”

“Modaya yönelik trendler bir önyargı olarak öne çıkmamalı”
Prezentabl kelimesi hemen hemen her iş ilanında karşımıza çıkan bir kavram haline geldi. Fakat bu kavramın zaman içinde ayrımcılığa yol açmaması için Erdoğmuş bu kavramın sınırlarının doğru şekilde çizilmesi gerektiğini ve kavramın asıl anlamından sapmasının önüne geçilmesi gerektiğini ifade ediyor: “Prezentabl olmak ve ilk izlenim kavramları seçme yerleştirme süreçlerinde önemli bir kriter haline geldi, ki bence bu çok doğal. Çünkü her işveren hem kurum içinde hem de müşterileri ile sürekli iletişim halinde olacak çalışanının düzgün ve temiz görünümlü, kendisiyle barışık ve bakımlı olmasını ister.

Fakat prezentabl kelimesi ile asıl anlatılmak istenen temiz, bakımlı, sunumu iyi olmak, kendine ve karşı tarafa değer veren, rahatsızlık vermeyen bir görünümde bulunmaktır. Burada modaya yönelik trendlerin veya genel geçer, tek tip görünümlerin özellikle görüşme süreçlerinde ilk izlenim açısından birer önyargı olarak öne çıkmaması gerekiyor. Her bireyin kendine bir tarz yakıştırma hakkı vardır ve buna saygı duymak gerekir.

Bugün herkes üç düğme ceket veya dar paça pantolon giymek zorunda değildir. Geçmişte trend İspanyol paça iken bol paçalı pantolonları giyenler de prezantabl insanlardı ve oldukça beğeni topluyorlardı. Özgün insanlar bu tür moda trendlerinden, dayatmalarından etkilenmeden kendine yakışanı seçen, kendine ait tarzı olan insanlardır.

Unutulmamalı ki müşterilerimizin ihtiyacını giderecek olan da çalışanlarımızın giyim tarzı, son modaya ne kadar yakın veya uzak olmaları değil sahip oldukları uzmanlık ve deneyimleridir. Şirketimizin veya müşterilerimizin ihtiyaç duyduğu şey dar paça bir pantolon değil, geniş bilgi taşıyan bir beyindir.

Bir çalışan kendi doğallığını ve kendisiyle barışıklığını yansıttığı müddetçe karşı taraf ona önyargı ile yaklaşmamalıdır. Artık daha açık ve hoşgörülü bir toplum yapısı var. Bu yüzden eskilerin ‘nev-i şahsına münhasır’ dedikleri, şimdilerde ise ‘marjinal’ olarak tabir edilen kişilere de hoşgörülü yaklaşılmalı.

Bireyin estetik yargısına dövme, piercing, fötr şapka veya atkuyruğu bir saç uygun geliyorsa karşı taraf için bunlar birer önyargı yaratmamalıdır. Çünkü çalışanda mesleki bir bilgi ve beceri oluşmamışsa bu tür ön yargılara hitap eden, bize göre ideal görüntünün de ne şirkete ne de müşterilerimize bir faydası bulunmamaktadır.

En başta da söylediğim gibi asıl odaklanmamız gereken nokta kişinin mesleğinde, iş rolünde ne kadar yetkin olduğu ve bunu karşı tarafa sunma, iletme becerisinin ne düzeyde olduğudur.”

Farklılıklar yaratıcılığı ateşliyor
Erdoğmuş, şirketlerin sahip olduğu kurum kültürlerinin de çalışana bakışı oldukça etkilediğini dile getiriyor. Erdoğmuş’a göre hiyerarşiden uzak, demokratik bir yapının ve açık iletişimin hâkim olduğu organizasyonlarda dış görünüş, dini inançlar, etnik köken, cinsiyet, yaş ya da kültürel farklılıklar gibi sınırlar ve önyargılardan uzak duruluyor: “Çalışanı bu tarz kriterlere göre değerlendirmek ahlaki olmadığı gibi yasal da değil. Dolayısıyla bu tür önyargılar ve ayrımcılıklar aslında anayasadan başlamak üzere iş kanununa da aykırı eylemler.

Açık iletişimin söz konusu olduğu, farklılıklara değer veren bir çalışma ortamı sağlamak İnsan Kaynakları olarak en fazla önem verdiğimiz ve sahiplendiğimiz konulardan biri olmalı ve farklı fikirlerin ve uzmanlıkların açıkça sergilendiği bir ortamı hedeflemeliyiz.

HP bünyesinde bu anlayışla iş yerinde farklılıkların yönetimine son derece bilinçli yaklaşıyoruz. Teknoloji sektöründe yer alan bir firma olarak yenilik ve keşif üreten bir şirketiz. Müşteri önünde yenilik yaratmak için farklılıkların başarılı şekilde yönetilmesi gerekiyor.

Ekibiniz yaş, cinsiyet, kültür, akademik bilgi, geçmiş iş deneyimleri açılarından ne kadar farklı geçmişlerden besleniyor ve bir araya geliyorsa takım olarak farklılık ortaya koyacak olan yaratıcı, keşifçi ruhunuz da o derece harekete geçiyor. Artık rekabet avantajı farklılıklarda gizli: Ne kadar çok değişik bilgi ve deneyimlere, bakış açılarına sahipsek müşterilerimize de o kadar fazla farklılık sunabilir, değer katabiliriz.”

Kazan-kazan felsefesiyle harekete geçin!
Etkili bir ekip çalışması ortamı yaratmak için her seviyeden çalışan farklı değer ve fikirlere saygılı olmayı ve çeşitli kültürlere ait olan bireylerle birlikte çalışmayı öğrenmeli. Bu yüzden özellikle kuruma yeni katılan bir çalışanın ekibi ile entegre olması aşamasında İK, diğer ekip üyelerinin birer mentör gibi görev almasını sağlamalı.

Kazan-kazan felsefesiyle de son derece örtüşen bu tarz bir çalışma ile çalışan kendisi için yeni bir kültüre sahip iş ortamında nasıl başarılı olacağını öğrenirken, ekibin diğer üyeleri de diğer kültür ve kişiliklere nasıl yaklaşılması gerektiği konusunda deneyim kazanacaktır.

Bunun yanı sıra çalışan memnuniyeti anketleri ve işten ayrılma görüşmelerinin, çalışanların kendisine karşı uygulanan her türlü baskı ya da ayrımcılığı dile getirdiği birer platform olduğunu unutmayın. Bu geri bildirimlere ekip ruhunu ortaya çıkaracak birer yapı taşı olarak bakmalısınız.

Çalışanlarınıza “önyargıları ile yüzleşmeleri” konusunda yardım edin
Önyargılara sahip bir birey her zaman bu önyargılar ile mi hareket eder? Uzmanlara göre bu sorunun yanıtı “Hayır, her zaman değil!”... Araştırma ekibinde yer alan uzmanlardan biri konuyla ilgili şunları söylüyor: “Kendi önyargılarının bilincinde olan bir birey eğer isterse herhangi bir konuda karar verme aşamasında bu duyguları bastırmayı başarabilir ve bunların sonuçları etkilemesini önleyebilir.

Kilit nokta çalışanların ve yöneticilerin önyargılarının önüne geçmek için nereden başlayacakları konusunda yardımcı olmaktır. Kuşkusuz kimi zaman bireyleri sahip oldukları önyargılar konusunda ikna etmek oldukça güç olacaktır. Çünkü doğası gereği bu yargılar bilincin alt seviyelerinde yer alıyor.”

Araştırmayı yürüten ekibe göre benzer bir uygulamayı organizasyon bünyesinde hayata geçirmek; bireysel farkındalık yaratmak ve dile getirilmeyen önyargıları açığa çıkarmak için eşi bulunmaz bir araç olacaktır. Washington Üniversitesi ve Eşit Çalışma Hakları Komisyonu üyesi bir hukuk profesörü bu tarz çalışmaları şöyle yorumluyor: “Bu tarz bir projeyi hayata geçirirken ilk vurgulamanız gereken bunu çalışanlarınızı suçlamayı veya yargılamayı değil, kendilerinin bile farkında olmadıkları düşünce yapılarına ayna tutarak, onlara profesyonel hayatlarında yardımcı olmayı amaçladığınız olmalı.

Şunda hepimiz hemfikiriz ki bir gün yöneticilerimizi bir araya getirip ‘Bundan böyle şirket içinde bir ‘Anti-ayrımcılık Eğitimi’ başlatıyoruz. Buna herhangi bir itirazı olan var mı?’ diye soracak olursanız bir kişi bile elini kaldırıp ‘Evet, ben varım!’ demeyecektir. Çünkü hiç kimse kendini ‘ayrımcı’, ‘bağnaz’ ya da ‘dar görüşlü’ olarak tanımlamak istemez.

Ayrıca birini ayrımcılık yapmakla itham ettiğiniz takdirde bir anda büyük bir karşı savunma geliştirecek ve alınması gereken önlemleri şiddetle reddedecektir. Çünkü bu birçok kimse için hiç de hoş olmayan bir yargı olacaktır. Oysa elinizde bu kararınızı destekleyecek bir test sonucu ya da diğer herhangi somut bir veri yer aldığında bir anda verdikleri işe alım ya da terfi kararlarına farklı bir gözle bakmaya başlayacaklardır.

Çalışanlar arasında bu tarz bir test yapmak yöntemlerden sadece biri. En iyi yöntem olup olmadığı tabii ki tartışılır ama hiçbir şey yapmamaktan çok daha iyi olduğu kesin.”

Eleştiriye önce kendinizden başlayın
Test, sivil haklar konusunda uzmanlaşmış kar amacı gütmeyen bir hukuk firması tarafından oldukça ilgi gördü. Çünkü bu test kurumun uzun zamandır üzerinde çalıştığı konular hakkında somut bir veri elde etme olanağı sağlayacaktı.

Fakat kurum bu testi önce kendi bünyesinde uygulamak istedi. Ortaya çıkacak sonuçlardan hiç kuşku duymuyorlardı çünkü yıllardır ayrımcılık ve sosyal hakların eşitliği gibi konularda uzmanlaşmış böyle bir kurumda gizli önyargıların bulunmasını değil kendileri, hiç kimse beklemezdi.

Oysa sonuçlar hiç de beklendiği gibi olmadı. “Ayrımcılık ve bağnazlık bugün birçok ülkenin en önemli sosyal sorunlarından biri haline geldi” diyor firmanın Stratejik İlişkiler Danışmanı ve şöyle devam ediyor: “Bu konunun dışında kalmamızın imkânsız olduğunu tahmin ediyordum fakat kendi test sonuçlarımın bile benim için bu kadar şaşırtıcı olacağını aklımın ucundan bile geçirmezdim. Testin sonunda anladım ki ben verdiğim kararlarda beyazlara ve heteroseksüellere karşı farkında olmadan öncelik tanıyordum.

Dersimi almıştım. Bundan sonraki görevim ‘renk körü’ değil, tüm renklerin farkında olmak olmalıydı.”

Sorunu organizasyonun bütününe taşımak
“Önyargı sorunu” hakkında organizasyonel çapta bir farkındalık yaratmak isteyen İnsan Kaynakları profesyonelleri ilk olarak genel önyargıların içinde yer aldığı bir “farklılık tablosu” ortaya çıkarmalı.

Daha sonraki adımda ise kurum içinde gerçekleştirilen işe alım ve terfi oranları, kariyer gelişimi hareketleri, farklı gruplar arasındaki ödüllendirme uygulamaları incelenmeli. Bunun yanı sıra performans görüşmelerinde yapılacak sistematik bir analiz ile değerlendirmelerde hataya sebebiyet verecek potansiyel önyargılar gün ışığına çıkarılmalı.

Kullandığınız dile dikkat edin
Tüm bunlara ek olarak İK’nın işe alım, performans görüşmeleri, yüksek potansiyel sahibi çalışanların belirlenmesi, kariyer planlaması ve liderlik gelişimi gibi süreçlerde kullandığı dile oldukça dikkat etmesi gerekiyor.

Uzmanlara göre İK bu süreçlerde sadece “şimdiki durum” ile sınırlı kalmayı bir yana bırakarak organizasyonun çalışandan geniş bir zaman diliminde beklentilerine odaklanmalı ve çalışanları “sıfatlar” ile tanımlamak yerine “kendisinden beklenenler ve bu beklentilere yanıt verme derecesi” üzerinde durmalı.

Örneğin “Mehmet, tembel bir çalışan” cümlesi ile “Mehmet, basit bir görevi bile zamanında tamamlayamayarak bireysel ve kurumsal hedeflere ulaşmayı geciktiren bir çalışan” cümleleri arasında neredeyse bir uçurum var.

Benzer şekilde “Mehmet, geçtiğimiz dönemde ekip çalışmalarında oldukça iyi iş çıkardı” cümlesi çalışana sadece geçmişi ile ilgili bilgi verip gelecek dönem beklentileri hakkında fikir vermezken; “Mehmet harika bir ekip oyuncusudur” cümlesi çalışana aynı davranışların kendisinden gelecekte de beklendiği mesajını açıkça verir.

Önyargıların etkileri nasıl en aza indirilir?
Uzmanlar, uygulamalarınıza yön veren önyargıların üstesinden gelmek için iki temel silah öneriyor: Eğitim ve kuruma özel sistemler... Örneğin koçluk, mentörlük ve ekip çalışmaları gibi yüksek katılımlı iş uygulamaları düzenlenerek çalışan grupları arasındaki katılımcılık oranı yükseltilebilir.

Buna ek olarak, süreçlerde oluşturulacak farklı İK ekiplerinin (Örneğin seçme yerleştirme komiteleri vb.) kullanılması ile gizli önyargıların önüne geçmenin yanı sıra sadece bir kişiye ait olan birtakım önyargıların tüm kurumun geleceğini etkilemesi önlenebilir.

Benzer şekilde, performans görüşmeleri sırasında da, İK’nın yararlanacağı çoklu değerlendirmeci ve 360 derece geri bildirim sistemi gibi metodolojiler, organizasyondaki çalışanların performansının sadece bir birey ya da grubun görüşlerine ve/veya önyargılarına göre değerlendirilmesini önleyecektir. Bunun yanı sıra uzmanlar çalışan ve yöneticilere verilecek “Farklılıkların Yönetimi” eğitimlerinin konuyla ilgili önemli ölçüde farkındalık yaratacağını savunuyor.

Organizasyonların aslında sahip olduğu fakat nedense sıklıkla gözden kaçırdığı bir diğer yöntem de mülakatlarda görev yapan işe alım ekibinin değerlendirilmesi... Bir işe alım yetkilisinde var olması gereken temel özellik, önyargılarının ötesine geçerek “kimin gerçekten başarılı olacağı” konusunda doğru yargıya varabilme yeteneği olmalı. İşe alım yetkilinizin/ekibinizin gerçekten bu özelliklere sahip olup olmadığını her fırsatta gözlemleyin.

Mülakatlar sırasında süreci farklı görüş, perspektif ve alt yapılara sahip birden fazla işe alım ekibi ile yürütmek, hem daha sonra ortaya çıkması muhtemel hukuki davalarda kurumda adil bir seçme yerleştirme sürecinin uygulandığını ispatlayarak önemli bir savunma yaratacak; hem de bir birey ya da grubun sahip olduğu önyargıların süreci etkilemesi olasılığı en aza indirilecektir.

Yapılandırılmış bir mülakat sistemi de işe alımlar esnasında yaşına veya dış görünüşüne bakılmadan her adaya aynı soruların sorulmasını sağlayacaktır. Unutulmamalı ki yapılandırılmamış bir mülakat sistemi adayın iş üzerindeki performansını sadece yüzde 20 oranında tahmin edebilirken, bu oran yapılandırılmış mülakatlarda yüzde 50’lere kadar çıkabiliyor.

Umut ışığı yok değil
Davranış bilimcilere göre bir kişinin sahip olduğu gizli önyargıların zaman içinde yok olması bazı faktörlerin gerçekleşme oranına göre mümkün olabiliyor. Bu faktörler bireyin dâhil olacağı farklı sosyal gruplar, bu grupların toplum içindeki baskınlık derecesi ve mevcut ortamdaki önyargıların seviyesi olarak sıralanabilir. Bunun yanı sıra zaman içinde edinilen deneyimler de önyargıların önüne geçme konusunda oldukça etkili.

Peki, bir insanın sahip olduğu önyargılardan tamamen arınması mümkün mü? Uzmanlar bunun mümkün olmadığı konusunda hemfikir. Washington Üniversitesi profesörü Greenwald konuyla ilgili olarak; “Aslında bakarsanız önyargıları tamamen ortadan kaldırmak gibi bir ideal söz konusu olmamalıdır. Çünkü önyargıların hepsi kötüdür gibi bir yargı kesinlikle doğru değil. Birçok alanda önyargılara ihtiyacımız var. Örneğin ben sağlığa zararlı yiyeceklere karşı bir önyargıya sahibim. Bu kabul edilebilir bir önyargı olsa gerek. Zor olan; değerlere zarar verenleri ve değer yaratacak olanları belirlemek” diyor.

Farklılık denilince...
Farklılıkları yönetmenin temelinde dünya üzerindeki her insanın “kendine has” özellikleri olduğu bilinci ve karşı tarafın da bu kişisel farklılıklara saygı göstermesi gerekliliği yatıyor. Bu farklılıklar etnik köken, cinsiyet, sosyo-ekonomik statü, bedensel özürler, dini inanışlar, siyasi görüşler veya diğer ideolojiler noktasında ortaya çıkabiliyor.

İş ortamında “farklılıkların yönetimi” ise organizasyonda yer alan bireylerin sahip olduğu kişisel özelliklerin güvenli, pozitif ve hoşgörülü bir ortamda ele alınması anlamına geliyor.
Ulusal sınırların çok yakın bir gelecekte iş dünyasında tamamen yok olacağını söylemek için kâhin olmaya gerek yok. Bugün sayısız uluslararası şirket operasyonel ve destek birimlerini bunları daha düşük maliyetlerle gerçekleştirebilecekleri sınır ötesi ülkelere taşıyorlar.

Farklı kültürler ile sürekli etkileşim halinde olmayı gerektiren bu küreselleşme trendi kurum yöneticilerine farklılıkların yönetimi konusunda fazladan mesai harcamak gibi bir sorumluluğu da beraberinde getiriyor.

Ayrımcılık ve farklılıklar konusunda farkındalıkların yetersizliği, kurumda iş gücü devir oranının yükselmesine yol açacak sağlıksız çatışmaların artmasına, yetenekli çalışanların kaybedilmesine ve verimlilikte azalmaya neden olacaktır.

Farklılıkları yöneterek
yüksek iş gücü devrinin önüne geçin

İş ortamında farklılıkların yönetimi yeteneklerini geliştirmek kurumlara birçok alanda katma değer sağlayacaktır. İşte bunlardan bazıları...

• Maliyetlerde azalma: Etkili bir farklılık yönetimi yüksek iş gücü devir oranına bağlı olarak ortaya çıkan maliyetlerin azaltılmasında yardımcı olacaktır. Örneğin, 2001 yılında Nextel firması kurum içinde farklılıkların yönetimi konusuna dair farkındalık geliştirmek için bir eğitim programı geliştirdi. Programın sonunda yapılan bir yatırım getirisi çalışması ile şirketin bu eğitim sayesinde 3 milyon Amerikan Doları’ndan fazla gelir elde ettiği ortaya çıktı. Programın ilk yılında yatırımın geri dönüşü oranı ise yüzde 163 civarındaydı. (Kaynak: Sage Publications, “Making the Business Case for Increased Awareness, Knowledge and Skills”)

• Sorun çözme konusunda yaratıcılığın gelişimi: Farklı görüş ve alt yapılara sahip bireylerden oluşan gruplar sorunlara çözüm bulma aşamasında benzer özelliklere sahip bireylerden oluşanlara göre çok daha yaratıcı olacaklardır. Unutulmamalı ki bireylerin dünyaya birbirinden farklı gözlerle bakmalarındaki temel etken sahip oldukları farklı kültür, yaş ve cinsiyet gibi özellikleridir.

• Yüksek moral ve verimlilik: Farklılıklar konusunda yetkinleşmiş ekip üyelerinin iletişimi diğerlerine oranla çok daha derin olacaktır. Bu da potansiyel çatışmaların önüne geçerek, moral değerleri öne çıkaracak ve verimliliği büyük oranda artıracaktır.

• Sınır ötesi ülkelerde başarı elde etme fırsatı: Kültürel farklılıklardan kaynaklanan iletişim kazalarının önüne geçmek sınır ötesi ülkeler ile geliştirilecek ticari ilişkilerde yüksek başarı elde etme konusunda kilit bir faktör haline gelecektir.


Rixos Hotel Tekirova İnsan Kaynakları Müdürü Sema Ustaoğlu:
“Bir İK profesyonelinin yapması gereken,
her adayı ‘ayrı ve diğerleri ile eşit haklara sahip’ bir birey olarak değerlendirmektir”

İnsan Kaynakları ve önyargı denilince akla ilk gelen dış görünüşe göre yapılan hatalı değerlendirmeler oluyor. Dolayısı ile bu hatalı tercihlerin ilk yapılacağı kurumlar da satış ve hizmet odaklı olanlar oluyor. Haberimizi hazırlarken bu konuyla ilgili görüşlerini aldığımız isimlerden biri Rixos Tekirova İnsan Kaynakları Müdürü Sema Ustaoğlu oldu.

Ustaoğlu sözlerine Albert Einstein’ın ünlü “İnsanlardaki önyargıyı parçalamak, benim atomun çekirdeğini parçalamamdan çok daha zor” sözünden alıntı yaparak başlıyor ve şunları dile getiriyor: “Bu gün önyargılar konusu hakkında birçok araştırmalar yapılmış ve yayınlanmış olmasına karşılık ne yazık ki halen dünyada ve Türkiye’de var olan birtakım tabular aşılamadı. Oysa kurumsallaşmış yapılarda söz konusu olan ve değiştirilemeyen önyargıların işletmelere ne denli zararlar verdiğine birçoğumuz şahit oluyoruz.

Bugün bazı işverenler özellikle iş görüşmelerinde işin tanımı ile ilgili olsun ya da olmasın ön yargılarını kullanarak, örneğin sadece özgeçmişte yer alan fotoğraflara bakarak hatalı kararlar verebiliyorlar. Belki de yanlış işe yanlış eleman seçimleri daha buradan başlıyor.”

Ustaoğlu’na göre bir İK profesyonelinin öncelikli olarak yapması gereken, her adayı “ayrı bir birey” ve “eşit” olarak değerlendirmek... “Ne yazık ki bizler hala insanları görevi için zorunlu olsun olmasın dış görünüşüne bakarak değerlendiriyoruz. Tabii ki ilk izlenimler her zaman önemlidir. Ancak bu izlenimlerle karar vermek ve sonuca ulaşmak her zaman bizi doğru sonuca götürmeyebiliyor.”

“Bu pozisyon için çok şişmansınız, üstelik burcunuz da terazi!”
Ustaoğlu sözlerine bundan birkaç yıl önce başına gelen ilginç bir “önyargı öyküsü”nü anlatarak devam ediyor. “Üç yıl kadar önce Antalya’nın sayılı büyük otellerinden birinde İnsan Kaynakları Müdürü pozisyonu için bir iş mülakatına gitmiştim. Otelin genel müdürü ile yaptığım kırk beş dakikalık görüşme sonucunda, benim bu iş için uygun olmadığımı söyledi. Oysa görüşme benim açımdan oldukça başarılı geçmişti. Ben de doğal olarak nedenini merak ettim ve kendisine sordum.

Bugün bu soruma yanıt vermemiş olmasını tercih ederdim. Çünkü profesyonel bir işletme olduğunu düşündüğüm bu iş yerine gelerek bir saatimi boşuna harcadığımı anladım. Genel Müdürün yanıtı aynen şöyle oldu : ‘İki üniversite bitirmiş olabilirsiniz, beş yıllık iş tecrübeniz ve çok iyi yabancı diliniz de olabilir ancak bu pozisyon için çok şişmansınız ve burcunuz da terazi!’

Nasıl bir şaşkınlık yaşadığımı sizler de tahmin edersiniz. Kendisine aceleyle teşekkür edip oteli terk ettim. Bugün hala o kelimeler aklıma geldikçe hem şaşırıyor hem de bir İnsan Kaynakları Yöneticisi olarak üzüntü duyuyorum.”

“Prezentabl kelimesine takılıp kalmak çok yanlış”
Ustaoğlu’nun başından geçen bu trajikomik öykü, önyargıların objektif karar verme noktasında aslında ne kadar etkili olduğunu anlamasını sağlamış. Ustaoğlu, bu yaşanmış örneğe rağmen bir İK yöneticisi olarak halen personel seçimi sırasında ‘prezentabl’ kelimesine takılıp kaldığını itiraf ediyor.

Ustaoğlu, Türkiye’nin sosyal yapısında mevcut bulunan kültürel farklılıklara da dikkat çekiyor ve bu farklılıkların eleman seçiminde göz ardı edilmemesini, hatta bu özelliğin bir avantaja dönüştürülmesi gerektiğini savunuyor: “Türkiye’deki kurumsal yapılar ne kadar Amerika ve Avrupa’da olduğu gibi farklı ulus, kültür, etnik grup ve yaşam tarzını kendi içinde barındırmasa bile Anadolu-Türk kültürünün kendine öz renkliliğini içinde barındırmaktadır.

Biz de şirket olarak bu kültürün bakış açılarını, yaratıcılık ve problem çözme yeteneklerinden yararlanabilmek için her gruptan insanları işe yerleştirip onların işlerini yapabilmeleri için en uygun pozisyonu sağlıyoruz.”

“Biz Rixos olarak değişime başladık, ya siz?”
Sema Ustaoğlu, içinde yer aldıkları hizmet sektörünün gereklerine uygun olarak, dünyanın dört bir yanından gelen konuklara birebir hizmet veren ekibi özenle seçmek gerekliliğine dikkat çekiyor: “Bir İK yöneticisi olarak önce kendimi konuk yerine koyuyorum ve bana saçı sakalı birbirine girmiş tek kolu olmayan bir garsonun servis yaptığını hayal ediyorum. Ve bunun sağlıklı ve çok hoş bir şey olmadığını düşündüğümden işe almayı istediğimiz personeli diğer yetkinliklerinin yanında bu dış görüntü özelliklerine de bakarak değerlendiriyorum. Ama bu demek değil ki özrü bulunan insanlar bizim işletmemizde çalışamaz. Tabii ki çalışıyorlar ve biz işletme olarak bunu teşvik edici çalışmalar yapıyoruz.”

“Bir şeyler değiştirmek isteyen insan önce kendinden başlamalı”
Ustaoğlu, Rixos’ta temel bir davranış biçimi benimseyerek din, dil, ırk, cinsiyet, yaş, fiziksel özellikler gözetmeden her çalışanı diğerleri ile eşit haklara sahip bireyler olarak gördüklerini ve bunu da ‘gülümse’ sloganı ile yarattıklarını dile getiriyor: “Altı yüze yaklaşan çalışanımız hangi kültüre, cinsiyete ya da yaş grubuna ait olursa olsun hem kendi içimizde hem de konuklar arasındaki mesafeleri daima gülümseyerek ve kocaman içten bir ‘merhaba’ diyerek kaldırdılar. ‘Gülümse ve merhaba de’ sloganı ile beş yıldır turizmde güzel başarılara imza atmış bulunuyoruz. Çünkü biz mutlu, gülümseyen ve gülümseten bir ekibiz. Sokrates’in dediği gibi bir şeyler değiştirmek isteyen insan işe önce kendinden başlamalı.”