BSH’den “liderlik” yatırımı

Yeni yatırımların, bir taraftan şirket çalışanlarına yeni iş imkânları ve kariyer olanakları sağladığını söyleyen Gürol, diğer yandan teknoloji ve karşılıklı “know how” transferi sayesinde çalışanların liderlik ve fonksiyonel yetkinliklerini geliştirmelerine yardımcı olduğunu ifade ediyor.

BSH’nin Türkiye’deki organizasyon yapısı hakkında bilgi verebilir misiniz?

BSH, 1992 yılından bu yana Türkiye’ye yatırım yapmakta. Çerkezköy’de bulunan dört büyük beyaz eşya fabrikası ile üretim yapan BSH, üretiminin yarısını Türk pazarı için diğer yarısını ise ihraç pazarları için üretmekte.

Organizasyon olarak incelendiğinde ise sektörle bir takım benzerlikler ve farklılıklar var. BSH, Yönetim Kurulu’na bağlı ve değişik fonksiyonlardan sorumlu dört üyeden oluşan bir İcra Kurulu tarafından yönetiliyor.

Bu kurulda CEO’nun yanı sıra mali ve idari işlerden sorumlu bir icra kurulu üyesi, üretimden sorumlu bir icra kurulu üyesi ve Türkiye’deki satış ve pazarlamadan sorumlu bir icra kurulu üyesi yer alıyor.

Şirketin CEO’su, asli görevinin yanı sıra lojistik, kurumsal iletişim, süreç yönetimi ve satış sonrası hizmetler gibi şirketin tümüne hizmet veren bir grubun da yönetiminin ana sorumluluğunu üstleniyor. Kısacası diğer şirketlerde görmeye alıştığımız Genel Müdürlük sisteminin yerine BSH’de dört ayaklı bir yönetim sistemi söz konusu.

İnsan Kaynakları bu yapı içerisinde hangi seviyede temsil ediliyor?

İnsan Kaynakları, Mali ve İdari İşlerden sorumlu icra kurulu üyesine bağlı olarak çalışıyor.

İnsan Kaynakları yapınızın temel misyon ve hedefleri hakkında bilgi verebilir misiniz?

İnsan Kaynakları misyonumuz; toplam kalite ve uluslararası işletme kültürü anlayışına uygun olarak, insan gücünün verimliliğini ve motivasyonunu her türlü yönetim ve çağdaş gelişim desteği vererek artırmak; çalışanın, kendi geleceğini şirketin geleceğinde görmesini sağlayacak bir ekip ruhu içerisinde çalışmasını sağlamak; böylece insan gücünün niteliğini toplam kalite anlayışı ve çokuluslu şirket olmanın gerektirdiği üst seviyelere çıkartmak.

İnsan Kaynakları; beyaz/mavi yaka işe alımı, yerleştirme, ücretlendirme, kariyer planlama, kişisel gelişim, endüstriyel ilişkiler, idari işler ve güvenlik süreçlerini yönetiyor, mali ve idari işlerden sorumlu İcra Kurulu üyesine rapor ediyor.

Ayrıca, bütün İcra Kurulu üyelerinin katılımıyla yılda iki kez yapılan İK konularına özel olarak gerçekleşen ikişer günlük toplantılarda, İK alanındaki gelişmeler değerlendiriliyor, stratejiler belirleniyor ve sistemler onaylanıyor.

Kaç kişilik ekibi buradan yönetiyorsunuz?

Üretimimizin önemli bir kısmını buzdolabı oluşturduğu için mavi yakalı çalışanlarımızda önemli oranda mevsimsellik söz konusu oluyor. Dolayısı ile çalışan sayımız yoğunluğa göre üç bin ile üç bin sekiz yüz arasında değişiyor.

Fabrikanızda ayrı bir İK birimi var mı?

Şirketin tek İnsan Kaynakları bölümü var. O bölümün içinde ayrışmalar yaşanıyor. İnsan Kaynakları yapısını inşa ederken süreç bazlı bir organizasyon yapısına önem verdik. Önce müşterilerimizi ortaya koyduk. Beyaz yaka ve mavi yaka müşterilerimiz için İnsan Kaynakları’nın vermesi gereken süreçleri hem beyaz hem mavi yaka için vermeye başladık. Fabrikadaki İnsan Kaynakları, mavi yakalı çalışanlara yönelik İK hizmetlerini bir bütünün parçası olarak veriyorlar.

Tüm bunları kaç kişilik bir İK ekibi ile gerçekleştiriyorsunuz?

BSH’da İnsan Kaynakları yapısını kurmaya ve geliştirmeye ilk başladığımız yıllarda merkezdeki ekibimizin alanında uzman çekirdek bir gruptan oluşmasını hedefledik. Bu yüzden geleceğe yönelik projelerimizi dış kaynak olanaklarından faydalanarak danışmanlarla yürütmeyi hedefledik. Kısacası buradaki İnsan Kaynakları ekibimiz az sayıda fakat konusunda gerçekten uzman kişilerden oluşuyor.

Bunun yanı sıra İdari İşler bölümü de İnsan Kaynakları yapısı içinde yer alıyor. Bu bölümü de göz önünde bulundurduğumuzda otuz, sadece çekirdek İnsan Kaynakları ekibinden söz ettiğimizde ise on kişilik bir ekip ile birlikte çalışıyoruz.

Departmanın kuruluş yıllarında kültür olarak değişik parçalardan oluşuyorduk. Bu yüzden homojenliği sağlanıncaya kadar bazı zorluklar yaşadık. Ayrıca İK sistemlerinin belirli bir alt yapıya kavuşturulmasından sonra; yani 2000 yılından itibaren başlayan İK gelişme aşamasında bu zorlukları en aza indirmeyi başardık.

Son üç yıldır ise kurduğumuz sistemleri BT alt yapıları ile desteklemeye başladık. Başlarda yönetilmesi zor olan yapıyı sistemler ile destekledikçe daha kolay yönetilebilir bir noktaya getirmiş olduk.

Biraz da temel İK süreçleriniz hakkında konuşalım dilerseniz… İlk olarak işe alımlarınızı nasıl gerçekleştirdiğinizi öğrenmek isteriz.

İnsan Kaynakları olarak, kurumsal stratejik hedeflerimize ulaşabilmek ve vizyonumuzu yaşatabilmek için, işe alma sürecinde amacımız, “doğru işe en doğru insan” prensibiyle adayları değerlendirmek üzerine kurulu. Kurumun temel, iş pozisyonunun ise teknik ve davranışsal gereklerini yerine getirebilecek yetkinliklere sahip kişileri tespit ederek, doğru pozisyonlara yerleştirmeyi hedefliyoruz

Mavi yakalı çalışanlarda daha kitlesel işe alımlar söz konusu olduğu için, sistemlerin daha “grup bazlı” kurulduğu yapılar mevcut. Mavi yaka işe alımları Genel Yetenek sınavı ile başlayan ve bu sınavın ardından üretim bandında el yeteneklerinin ölçümüne dayalı bir testin uygulandığı iki ayaklı bir sınavın ertesinde gerçekleşiyor.

Beyaz yakalı çalışanlarda süreç büyük oranda farklılaşıyor o halde?

Evet, beyaz yakalı çalışanlarda süreç biraz daha kişiselleşiyor. Prensip olarak yöneticilerimizi şirket içinden geliştirmeyi hedeflediğimiz için dışarıdan işe alımlarla ilgili herhangi bir sorunumuz yok. Son yıllarda Türkiye ekonomisinde yaşanan büyümenin de etkisiyle yılda ortalama doksan kişilik beyaz yakalı çalışan işe alımı gerçekleştirdik.

Adaylara ulaşma noktasında hangi kaynaklardan faydalanıyorsunuz?

İşe alımlarımızda kaynak olarak; kendi web sitemizi, internet portallarını, gazeteleri ve üniversitelerde düzenlediğimiz “Kariyer Günleri”ni kullanıyoruz. Buna ek olarak, Üniversite-Sanayi işbirliği projeleri kapsamında yapılan Ar-Ge projelerinde, aradığımız yetkinliklere uygun üniversite öğrencilerini değerlendirerek, onlara mezuniyet sonrası iş imkânı yaratmayı amaçlıyoruz.

Bunun yanı sıra özellikle yaz döneminde staj yapan ve performansından memnun kaldığımız üniversite öğrencilerine, ihtiyaç doğrultusunda oluşan yarı zamanlı çalışma imkanları da tanıyoruz. Mezuniyetlerinden sonra, tam zamanlı pozisyonlar için öncelikle bu arkadaşlarımızı değerlendiriyoruz.

İşe alım sürecinde bölüm yöneticileri nasıl bir rol oynuyor?

BSH’de insan kaynağının asıl sahibi ilgili departman yöneticisidir. İnsan Kaynakları sadece ilgili yöneticiye en doğru araçları sunmayı çalışır. Bir anlamda “ortak sorumluluk” söz konusudur. İnsan Kaynakları kendi yetkinliklerini kullanarak bir ön eleme yapar, daha sonra İnsan Kaynakları ve ilgili bölüm yöneticileri birlikte çalışır.

Adayın şirketin vizyon, misyon ve değerlerine göre değerlendirildiği ön eleme sürecinden geçen adaylar talebi yapan departman ile görüşerek fonksiyonel yetkinlikleri bazında gözden geçiriliyor. Daha sonra ilgili departman ile ortak bir sorumluluk içerisinde işe alınacak kişiye karar veriyoruz. Adaylarda işin gerektirdiği teknik ve davranışsal yetkinliklerin yanı sıra özellikle İngilizce bilgisine de önem veriyoruz.

Biraz da BSH’da gerçekleşen oryantasyon süreci hakkında bilgi verebilir misiniz?

BSH’de yakın geçmişte standardize ettiğimiz; şirkette işe başlayan personelin, şirketi yakından tanımasını ve en kısa zamanda uyum göstermesini sağlamayı hedefleyen bir oryantasyon süreci var.

BSH’de işe başlayan herkes, ilk ay içerisinde bir gün merkezde, bir gün de fabrikada olmak üzere iki günlük oryantasyon programına katılıyor. Gerçekleştirdiğimiz oryantasyon süreci ile amacımız sadece bölümleri tanıtmak değil, çalışanın şirket kültürünü ilk günden algılamaya başlamasını sağlamaktır.

Avrupa Kalite Ödülü, oryantasyonda mutlaka dile getirdiğimiz çalışmalardan biri. Bunun kurum için tam olarak ne anlama geldiği ve bu alanda yaptığımız çalışmaları ayrıntıları ile açıklıyoruz. Bunun yanı sıra şirket kültürünün önemli bir parçasını oluşturan proje gruplarını çalışana tanıtıyoruz.

Oryantasyonun sonunda (bütün süreçlerimizde olduğu gibi burada da) katılımcılarımızdan karşılaştıkları bu süreci tümüyle değerlendirmelerini istiyoruz. Böylece onlardan aldığımız geri bildirim ile süreci ileriye yönelik olarak geliştirmeye çalışıyoruz.

Mavi yakalı ve beyaz yakalı çalışanlarda oryantasyonun vazgeçilmez bir parçasını da iş güvenliği eğitimleri oluşturuyor. Çalışanlarımıza işe başladıkları ilk günden itibaren güvenli bir ortamda çalışma kültürünü kazandırmaya çalışıyoruz.

Söz açılmışken çalışanlarınıza verdiğiniz diğer eğitimler hakkında bilgi alabilir miyiz?

İnsan Kaynakları serüvenimizi başlatırken yola “Yetkinlik Bazlı Bir İnsan Kaynakları” diyerek çıkmıştık. Dolayısı ile çalışan geliştirme sistemlerimizin tümünü yetkinlik bazlı olarak kurmaya özen gösterdik.

BSH’de çalışanlar için belirlenen eğitim programları, pozisyonların gerektirdiği yetkinlik ve yeterlilikleri kazandırmak, dönemsel olarak ortaya çıkabilen projeleri desteklemek amacıyla, dört ana başlık altında düzenleniyor.

Bu eğitimlerden ilki olan Genel Eğitimler; tüm şirket çalışanlarına yönelik olarak düzenlenen, şirketin vizyonunu, misyonunu ve değerlerini hayata geçirmek; şirkette yönetim seviyelerine göre belirlenmiş yetkinlikleri geliştirmek amacıyla özellikle “Kariyer Gelişim Modeli” çerçevesinde seçilen potansiyel yönetici adaylarına yönelik olarak geliştirilen eğitimler.

İkinci sırada şirkette yer alan ana iş gruplarından hareketle hazırlanan, iş ailesine özel yetkinlikleri geliştirmeye yönelik fonksiyonel eğitim programları yer alıyor. İngilizce bilmesi zorunlu olan personele düzenlenen İngilizce Kursları vb. bu kategoride yer alıyor.
Üst yönetim tarafından proje olarak uygun bulunan konulara özel alınması gereken Özel Proje Eğitimleri ve şirkette yer alan ana iş gruplarından hareketle hazırlanan, iş ailesine özel yeterlilikleri geliştirmeye yönelik Teknik Yeterlilik Eğitimleri eğitim programları da diğer başlıca eğitim programlarımız.

Bu programların yanı sıra, iş ve kişisel gelişimleri açısından, çalışanların lisansüstü ve doktora programlarına katılmaları da destekleniyor. Bu programların masraflarının kısmen veya tamamen karşılanması mümkün olabiliyor. Lisansüstü programlarına katılan çalışanlara, haftada bir tam gün ücretli izin veriliyor. Öğrenim harçları ve kitap masrafları karşılanıyor.

Eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinde temel olarak hangi kriterleri göz önüne alıyorsunuz?

En önemli kriterimiz yine yetkinlikler tabii ki... Bundan dört yıl önce ilgili süreç sahipleri ile birlikte ana yetkinliklerimizi, yönetsel ve fonksiyonel yetkinliklerimizi belirledik. Bölüm yöneticileri ile birlikte kendi bölümlerinin ana yetkinliklerini sorguladık ve ortak bir karara vardık.

Bu parametreleri düzenli aralıklarla ilgili yönetici ile birlikte tekrar gözden geçiriyoruz. Daha sonra da çalışanların bu yetkinliklere göre hangi seviyede yer aldığını sorguluyor ve elde ettiğimiz sonuçlara göre bireysel ve kurumsal eğitim planlarımızı oluşturuyoruz. Tabii her yılın Ocak ayında gerçekleşen performans görüşmelerinden elde edilen geri bildirimler de önemli birer parametre oluyor bizler için.

BSH’deki performans yönetimi ve performans değerlendirme sistemleri hakkında bilgi alabilir miyiz?

BSH’nin performans değerlendirme görüşmeleri, çalışan ve yöneticisinin bir araya gelerek; çalışanın bir yıllık performansını, önceden belirlenmiş hedefler doğrultusunda değerlendirdikleri, bir sonraki yıl hedeflerini belirledikleri, elde ettiği başarılar ve geliştirmeye açık noktalar üzerinde odaklandıkları, eğitim ihtiyacı ve gelişim/kariyer planını gözden geçirdikleri bir ortamdır.

Yıl sonu primine baz teşkil eden hedeflerin belirlenmesinde prensip, bireysel hedefler ve şirket hedeflerinin bileşkesinden oluşmasıdır. Yılsonu priminde prensip, üst yönetim kademelerine çıkıldıkça toplam gelirin daha büyük bir kısmının değişken olması, değişken gelirin daha büyük bir kısmının şirketin genel hedefleriyle ilişkilendirilmesidir.

360 derece değerlendirmeyi sürece dâhil etmeyi düşünüyor musunuz?

Kesinlikle düşünüyoruz. Fakat pratikte aşmamız gereken bir takım problemler var. Bu yüzden öncelikli olarak kademeli bir geçişi hedefliyoruz. 360 derece performans değerlendirme sistemini üst yönetimden başlayarak alt kademelere doğru indirmeyi düşünüyoruz.

BSH’nin bu konuda önemli bir avantajı da global üretim bölümlerinden gelen bir 360 derece kültürünün zaten var olması... Dolayısı ile tek yapmamız gereken bu örneği biraz daha inceleyip Türk kültürüne uyarladıktan sonra üst yönetimden başlayarak devreye sokmak olacak.

Şirket olarak liderlik kavramına bakışınız hakkında bilgi alabilir miyiz?

BSH’de İK departmanını oluştururken üzerinde durduğumuz temel konulardan biri de liderliği tanımlayabilmekti. Bu aşamada iki türlü liderlik tanımlaması yaptık. Bunlardan ilki operasyonel liderlik, diğeri ise vizyoner liderlik oldu.

“Operasyonel lider” kavramı ile anlatılmak istenen yöneticilik masasına oturan herkeste olması gereken temel yetkinliklerdir. Kişilere sadece kendi bölümlerinin fonksiyonel yetkinliklerini değil, “Her seviye bazında yöneticilerin yetkinlikleri ne olmalı?” diye sorduğumuzda aldığımız yanıtlardı.

Vizyoner liderler ise bizim için “geleceğin direktörleri” anlamına geliyor. Lider adayları için hazırladığımız değerlendirme merkezinde potansiyel liderlerimizi geçirdiğimiz SWOT analizi ertesinde lider adayları daha ilk günden güçlü ve zayıf yönlerini keşfederek kendilerini hangi konularda geliştirmeleri gerektiğini anlıyorlar.

Kişilerin geliştirmeye açık yönleri için iki türlü yapı var. İlki herkese uygulanan eğitimler; ikincisi kişinin yan gelişme alanları, rotasyon ve proje grupları gibi gelişim araçları… Bunlara çalışan yöneticisi ile birlikte karar veriyor. Bu alanda yöneticilik için önemli bir adım attığı gibi şirket kültürü içerisinde önemli yer tutan görüş alışverişi kültürünü öğrenmiş oluyorlar. Bunun yanı sıra EFQM’in ana projelerinin içinde olmalarını da sağlıyoruz.

BSH, son zamanlarda oldukça önem kazanan “yetenek yönetimi” konusunda ne tür çalışmalar yapıyor?

2005 yılında geliştirdiğimiz ve 2006 yılında uygulamaya koyduğumuz BSH Kariyer Gelişim Modeli ile BSH’de yönetim seviyelerinin devamlılığının temini için, yetenekli çalışanları tespit etmeyi, geliştirmeyi, yönetim kademelerinin yetenekli çalışanlarla yedeklenmesini ve tüm çalışanlarımız için yatay/dikey kişisel kariyer gelişim yöntem ve araçlarının belirlenmesini amaçlıyoruz.

BSH “Kariyer Gelişim Modeli” beş ana bölümü içeriyor. Bunlar; Şirket İcra Kurulu’na doğrudan rapor eden pozisyonlarla, bölümlerdeki kritik pozisyonlar için uygun yedeklerin belirlenerek devamlılığın sağlanmasını amaçlayan “Stratejik Yedekleme Toplantısı”, şirketin gelecekte ihtiyaç duyacağı orta kademe yöneticileri yetiştirmek üzere oluşturulan “Geliştirme Programı”, şirketin gelecekte ihtiyaç duyacağı üst yönetim kadrolarını geliştirmek üzere oluşturulan “Şirket Geliştirme Havuzu”, BSH’nin uluslararası yönetim takımını desteklemek, uluslararası ilişki ağını geliştirmek ve kişisel gelişim amacıyla oluşturulan BSH Uluslararası Geliştirme Havuzları ve diğer kişisel gelişim imkânları olarak sıralanabilir.

Peki, çalışan bağlılığı ve motivasyon yönetimi konusunda neler yapıyorsunuz? BSH’de yaratmak istediğiniz çalışma ortamı hakkında bilgi verebilir misiniz?

BSH’de süreçler tarafından da desteklenen hedef ve sonuçlara yönelik bir çalışma ortamı söz konusu… EFQM sürecinin bir parçası olarak bu yıl dördüncüsünü gerçekleştirdiğimiz çalışan memnuniyeti anketinden aldığımız sonuçlar her yıl İcra Kurulunda tartışılıyor ve çalışanlara indirgenerek alınması planlanan aksiyonlar paylaşılıyor. Bunun çalışanların motivasyonunu önemli ölçüde etkileyecek bir faktör olduğunu düşünüyorum.

Bunun yanı sıra şirket kültürünün parçası olan değişik toplantı ortamlarımız var. Yılda üç veya dört kez yönetim bilgilendirme toplantısı aracılığıyla orta ve üst kademeyi bir gün boyunca şirket ve piyasada beklenen gelişmeler konusunda bilgilendiriyor ve günün konusu neyse o konuda birebir fikir alışverişi yapıyoruz. Bu toplantılardan Ocak ayında yapılanının olmasa olmaz ajandasını çalışan memnuniyet anketleri oluşturuyor.

Takdir edersiniz ki sonuçlar ile ilgili her bir çalışana teker teker ulaşmak mümkün değil... Bu aşamada kurumsal dergimizi yan bir bilgilendirme aracı olarak kullanıyoruz. Bunun yanı sıra çalışan memnuniyet anketi sonuçlarını küçük bir kitapçığa indirgeyip dağıtıyoruz.

Bağlılık ve motivasyon yönetimi çerçevesinde kurulan SOKAK (sosyal, kültürel aktiviteler kulübü) bünyesinde; müzik, el sanatları, fotoğraf sanatı, halk dansları gibi çeşitli aktiviteler koordine ediliyor ve tüm çalışanlarla paylaşılıyor. Şirketimiz gittikçe artan bir sayıyla her yıl düzenlenen şirketler arası spor aktivitelerine de katılıyor.

Ayın çalışanı, kıdem ödülleri, CIP (Continious Improvement Process-Devamlı Gelişim Süreci) çerçevesinde verilen teşvik edici ödüller de ayrıca bu amaçla sürdürülen ve çalışanlarımız tarafından takdirle karşılanan faaliyetler arasında yer alıyor. Her 3 ayda bir organize edilen bilgilendirme toplantıları, “happy-hour” düzenlemeleri ve yılsonu partileri de motivasyonu ve bağlılığı artırıcı aktiviteler olarak görülüyor.

Ücret yapınız hakkında neler söyleyeceksiniz?

Ücret yapısı iş değerlendirmeye ve performansa bağlı ücretlendirme ve ödüllendirme sistemini esas alıyor. İş değerleme metodolojisi ile her iş değerlendiriliyor ve bulunduğu iş grubu içerisindeki skalalara göre ücretlendiriliyor. Ücretlerin belirlenmesinde Türkiye’deki çokuluslu şirketlerin ücret düzeyleri ve pazar araştırmaları etkili oluyor. Yılda bir defa ücretler gözden geçiriliyor ve ödemeler, yılda 16 brüt maaş olarak yapılıyor.

Fakat artık sabit ve değişken gelir ayrımını bir kenara bırakmaya başladık. Artık “toplam geliri” konuşuyoruz. Artık sabit ücret pozisyonun karşılığını verirken, performansı yılsonu primine yansıtıyoruz.

Departman olarak bizlerle paylaşmak istediğiniz yeni hedef ve projelerinizden söz eder misiniz? İnsan Kaynağınız için geleceğe yönelik planlarınız neler?

İK Bölümü, işe kollarını sıvadığı ilk günden itibaren, önünde gerçekleştirmek istediği “yetkinlikler odaklı bir İK sistematiğine” sahip oldu. Bugün geldiğimiz yerde artık bu sistematiğin iç tutarlılığı sağlanmış bir şekilde çalışmaya başladığını görüyoruz. İleriye doğru ana planımız, güçlü bir yazılımla da desteklenmiş bu sistematiğin tutarlı sonuçlar üretmesini garanti altına alabilmek ve bilhassa liderlik başlığı altında şirket ortamına daha fazla katkı sağlayabilmek.