Geleceğin genel müdürleri belki de bu Akademi’den yetişecek

Yapı Kredi Emeklilik, bundan bir süre önce “Nasıl daha iyi olabiliriz?” sorusunun yanıtını alabilmek için bir inceleme sürecinden geçti. İncelemenin sonunda gelen önerilerden biri ilgi çekiciydi: Bir Akademi kurulması öneriliyordu. Evet, hem dünyada hem de Türkiye’de çalışanlarını akademik çatı altında eğiten şirketler bulunuyordu ama bunlar daha çok yönetim kademelerine ya da bir belirli bir çalışma grubuna yönelikti. Yapı Kredi Emeklilik’in Akademisi ise farklı olacaktı: Hem tüm çalışanları kapsayacak, hem de eğitim boyutunu gerek terfide, gerek atamada çalışma sürecine yayan bir projeydi bu…

Böylece kollar sıvandı ve Genel Müdür’ün de dahil olduğu bir kurul oluşturuldu. Eğitim içerikleri geliştirildi, hatta bugüne kadar çalışanlara hiç verilmemiş olan eğitimler tasarlandı. Bu arada kullanılan yöntemler de değişti. Ve takvimler 9 Haziran’ı gösterdiğinde Bireysel Emeklilik ve Sigorta Akademisi, satış ekibine yetiştirilmek üzere 20 kişiyle ilk ders zilini çaldı.

Yapı Kredi Emeklilik Genel Müdür Yardımcısı Uğur Tozşekerli, büyük bir heyecanla projeyi anlatırken; “Akademi sayesinde hem nitelikli çalışanları bünyemize çekecek ve onları motive edecek, hem de geleceğe hazırlayacağız” diyor: “Kişinin genel müdür yardımcısı, genel müdür, hatta belki yönetim kurulu üyesi olması için gereken altyapı bu Akademi’de verilecek.”

Dilerseniz önce öykünün başına dönelim. Bir akademi kurma fikri nasıl ortaya çıktı?

2001 yılından bu yana birlikte çalıştığımız danışmanlık firması Watson Wyatt’tan, geçtiğimiz şubat ayında bir değerlendirme çalışması yapmalarını istemiştik. Amacımız ekiplerimizin denetlenmesi ve “nasıl daha iyi olabiliriz?” sorusunun yanıtını bulmaktı. Watson Wyatt ekibi yaklaşık 10 gün süren bir değerlendirme ve inceleme çalışmasının ardından bizlerle bulgularını paylaşarak, hangi noktaları geliştirirsek daha ileri gideceğimizi paylaştı. Yapı Kredi Emeklilik olarak her zaman için “iyinin sonu yoktur” felsefesine inandığımız için önerileri değerlendirme kararı aldık.

Bu önerilerden biri de akademi kurulmasıydı. Buradaki temel düşünce; salt satış ekiplerine yönelik değil daha geniş kapsamlı düşünülecek, akademik boyut ile iş dünyasını bir araya getirecek bir çalışma yapmaktı. Bizler proje ekibi olarak fikri çok sıcak karşıladık ve genel müdürümüze sunduk. Genel müdürümüzün de fikir karşısında büyük heyecan duyması üzerine Türkiye’nin ilk Bireysel Emeklilik ve Sigorta Akademisi’ni kurmak için çalışmalarımız başladı.

Temel amacınız neydi?

Amaçlarımızdan biri nitelikli iş gücünü bünyemize katabilmek için onları çekmek, burada kalmalarını sağlamak ve ardından da motive etmekti…. Biz akademik bir eğitimin, nitelikli işgücünü bünyemize çekmek konusunda çok önemli bir faktör olacağına inandık. Sadece çekmek değil bu çalışanları organizasyonda tutabilmek için de akademik eğitim çok önemli bir rol oynuyor. Çünkü şirket olarak çalışanlarınızı ne kadar önemsiyor, onların ihtiyaçlarını ne kadar dikkate alıyorsanız çalışanların örgüte bağlılığı da o kadar artıyor. Çalışanların kişisel gelişimlerini artırabilmek çok önemli. Doğrudan satış ile çok ilgili değil gibi görünse de, altyapı oluşturarak ve insan kalitesini yükselterek dolaylı yoldan satışa etkisi olacak bazı unsurlar var. Bizler de işte bunların gelişimini sağlamak istedik ve bunu da akademik bünyeyle yapabileceğimize inandık.

Bunun yanı sıra, akademik bir eğitimin kariyer planlama sistemimiz içerisinde de çok önemli yer tutacağına inanıyoruz. Çünkü biz tüm kademe çalışanlarımızın bir üst seviyeye çıkabilmesi için alması gereken eğitimleri bu akademide vermeyi hedefliyoruz. Nihayetinde iyi bir satışçı her zaman iyi yönetici olacak anlamına gelmez. Oysa sektörde yapılan temel bir yanlış var: Kişiler genellikle böyle bir staj dönemi geçirmeden ya da gerekli hazırlık eğitimlerini almadan, salt satış rakamlarına bakarak ekip yöneticisi olarak atanıyor. Biz ise satış ekiplerine kariyer planları ile uyumlu eğitimleri sağlayacağız.

İdari kadrolar için de böyle bir planlamanız var mı?

Evet, bizim bir de idari kadrolarımız var. Şu anda mevcut olan unvan yalınlaştırma planı çerçevesinde idari kadromuzun kariyer planlamasını da daha sade hale getirmeye çalışıyoruz. Burada da her pozisyon için gereken yetkinlikler listesini çıkarıp, bu yetkinlikler listesini seviye seviye belirledikten sonra, o yetkinlikler seviyesine nasıl ulaşacağını belirleyip, ona uygun altyapı eğitimlerini vereceğiz. Bunların sonunda sınavlar, projeler, grup tartışmaları da olacak. Bu bizim için belki daha yenilikçi davranmaya neden olacak. Kısacası akademinin bütünsel olarak, insan kaynaklarımızın kariyer planlamasına ve performans yönetimine altyapı teşkil etmesini düşünüyoruz.

Kısacası, bir kişi Yapı Kredi Emeklilik bünyesine katıldığı andan itibaren bu eğitimleri almaya başlayacak ve eğitimler sürekli devam edecek, öyle mi?

Evet. Bu nedenle Boğaziçi Üniversitesi Yaşamboyu Eğitim Merkezi’nin (BÜYEM) bakış açısı bizim hedeflerimizle birebir örtüşüyor. Çünkü biz, bitmeyen bir eğitim süreci hedefliyoruz. Örneğin bir müdürün daha üst unvana çıkması için alması gereken eğitimler belirliyoruz. Kişinin belki genel müdür yardımcısı, genel müdür yardımcısının genel müdür olması için gereken, genel müdürün de belki yönetim kurulu üyesi olması için gereken tüm eğitimleri Akademi’ye eklemek, planlarımız içerisinde yer alıyor.

Akademi öncesinde eğitimlerinizi nasıl şekillendiriyordunuz?

Çalışanlarımızın ihtiyaç duyduğu eğitimleri bugüne kadar çeşitli eğitim kurum ile kuruluşlardan aldığımız destekle ve kendi bünyemizdeki iç kaynaklarla gerçekleştiriyorduk. Teknik ağırlıklı eğitimlerimizi iç kaynaklarımız, satış ekiplerimizin satış becerilerini geliştirmeye yönelik eğitimlerimizi ise dış kaynaklar sağlıyordu. Ancak bunlar genellikle sektör ağırlıklı eğitimlerdi. Biz ise artık bu işin teorisini de işin içine katmak istiyorduk. Akademisyenler her zaman iş dünyasından farklı düşünür ve bu farklılık aslında bir motivasyon ve itici güç olabilir diye düşündük. Akademi ile iş dünyasının gerçekleri arasında doğru bir köprü oluşturabilirsek, bu köprüden yola çıkarak amaçlarımıza buradan yola çıkarak daha net bir biçimde ulaşabileceğimize inandık.

Akademi’nin müfredatından biraz söz eder misiniz? Örneğin daha önceki eğitimlerle arada nasıl bir fark var?

Biz eğitimlerimizi; bilgiye, beceriye ve tutuma yönelik olmak üzere üç kategoride veriyorduk. Örneğin ürün bilgisi teknik bilgi eğitimine girerken; sunum becerileri bu bilgileri, sunum tekniklerini de kullanarak bir beceri haline dönüştürmekle ilgilidir. Kişisel gelişim ya da tutumla ilgili eğitimler ise empati, pozitif düşünme gibi noktaları içerir.

Ancak akademi ile birlikte eğitimlerin kapsamını değiştirdik. Örneğin eskiden sadece mevzuatla ilgili bilgi verirken, artık hukukun bir felsefe olarak algılanması gerektiğini düşürdük ve böyle bir eğitim tasarladık. Öte yandan finansal yatırım araçları ile ilgili dersleri artırdık ve kapsamını geliştirdik. Pazarlama konusunda sadece satışı ilgilendiren kısımları değil pazarlamanın geniş kapsamını ele almaya başladık. Ve bugüne kadar hiç vermediğimiz sosyal bilimler konularına eğilmeye başladık. Bunların arasında psikoloji, sosyal psikoloji, kültürel antrepoloji, felsefe gibi konu başlıkları yer alıyor.

Bu arada sadece içerikte değil yöntemlerde de değişiklikler olmaya başladı. Eskiden salt sınıf eğitimleri yaparken, şimdilerde rol oyunlarını da kullanıyoruz. Eğitimleri değişik oyunlarla süslüyoruz.

Biraz da bireysel emeklilik sektöründeki İnsan Kaynakları konusundan söz eder misiniz?

Bireysel emeklilik sektöründe çalışan profilini “satış” ve “idari” kadrolar şeklinde ayırmakta yarar olduğunu düşünüyorum. Çünkü satış ekiplerinin çalışma şekilleri çok farklıdır ve ayrıca değerlendirilmeleri gerekir. Satış ekiplerinde genel olarak karşılaşılan yanlışlıklarla idari kadrolardaki yanlışlar genel olarak birbirlerinden farklıdır.

İlk olarak satış ekiplerine bir bakalım dilerseniz… Bence satış konusunda ekip yönetimine, daha önce sözünü ettiğim altyapı eksiklikleri nedeniyle doğru kişiler seçilemiyor. Bir de bu kişilerin ücretlendirilmesi konusu var. Sektördeki kişi şirketler maliyet kaygısı nedeniyle, çalışmayan kişileri bir şekilde motive edebilmek için genellikle kota kullanıyorlar. Yani kişi belli bir üretim seviyesine ulaşamadığı sürece baz maaş alıyor. Oysa Yapı Kredi Emeklilik olarak biz bunu doğru bulmuyoruz. Bize göre başarısız olanları motive etmek için kota uygulaması kullanmak yerine başarısızlığı anında hissedecek sistemler kullanmak, kişinin neden olduğunun doğru algılanması ve onları geliştirmeye yönelik çalışmalar yapılması çok daha önemli.

Öte yandan, maliyet kaygılarıyla düşük baz maaş önerdiğinizde aslında bu bir anlamda bumerang etkisi yaratıyor; zira nitelikli işgücünü organizasyona çekemiyorsunuz. Zaten Türkiye’de satışın geçici bir iş olarak görülmesi ciddi bir sorun yaratıyor. Buna bir de düşük maaşları eklediğinizde, satışı gerçekten meslek edinmek isteyen kişileri bünyenize katamıyorsunuz.

Ayrıca şunu unutmamak gerek: Bir satıcının bu işi başarıyla yürütebilmesi için asgari 6 ay gerekir. Kişi, bu süre içerisinde tatmin edici bir ücret alarak sistem içinde kalmalı ve başarıp başaramayacağını görmeli. Bu nedenle doğru dengeler oturmak gerek. Örneğin biz kotayı ödüller konusunda kullanıyoruz. Ödül bir yere geldikten sonra katlanarak artıyor. Ayrıca günlük raporlama sistemiyle performansı anlık ölçüyor, gerektiğinde uyarı sistemini kullanıyoruz.

İnsan Kaynakları konusunda bizimle paylaşacağınız yeni hedef ya da projeleriniz var mı?

Yapı Kredi Emeklilik ve Yapı Kredi Sigorta bünyesinde yaklaşık 50 unvanımız var. Başta da söylediğim gibi şimdilerde bunları daha yalın hale getirmeye çalışıyoruz. Amacımız, temel olarak 14 kademeden oluşan bir sistem yaratmak…

Bunu yaparken iletişim ve açıklığın çok önemli olduğunu bildiğimiz için tüm kademelerle paylaşımda bulunuyoruz. Kişilerden geri dönüşler alıyoruz. Bu çalışmayı tamamlamak üzereyiz ama elbette iş unvan yalınlaştırma ile bitmiyor. Bunu destekleyen performans sistemlerinin kurulumu da şart. Çünkü mevcut performans değerlendirme yapımız, var olan sisteme göre çalışıyor. Dolayısıyla yeni sistemle uyumlu hale getirilmesi gerekiyor. Bu nedenle performans değerlendirme sistemini de elden geçirmeyi planlıyoruz.

Performans değerlendirmeyi bir iş sonuçlarına, bir de yetkinliklere göre ayrı ayrı yapmayı hedefliyoruz. Genel performans sistemleri her ikisini birden incelediği için bize göre hatalı sonuçlar verebiliyor. Kişileri ayrı ayrı değerlendirerek, ayrı gelişim alanlarını bularak birleştirmek istiyoruz. Bu nedenle amacımız hedeflerle yönetim ile gelişim noktalarını ayrı değerlendirilmek ve bunların sonuçları ayrı ayrı etkilemesini sağlamak olacak. Hedefler örneğin bonus’ları etkilerken, yetkinlikler terfileri etkileyebilir.
Paylaş: