Öğrenen organizasyonlarda örgüt kültürünün belirlenmesinde örgüt içi bütünleşmeyi etkileyen unsurlar -3

Takım çalışması ve işbirliğinin önemi

Takımlardaki öğrenme davranışı, takımın performansı ve psikolojik güvenliği ile yakından ilgilidir. Psikolojik güvenliğin sağlanabilmesi, takım içinde yer alan bireylerin kendilerini güvende hissetmeleri ve karşılıklı saygının bulunduğu takım ortamının sağlanması ile mümkündür. Takımın psikolojik güvenliğinin sağlanması çalışma gruplarındaki öğrenme davranışını teşvik eder. Takım üyeleri arasındaki ortak amaca bağlılık, açık iletişim, bilginin paylaşılması, hataların konuşulması, geribildirim alınması, karşılıklı yardımlaşma güven ortamı oluşturan önemli unsurlardır.

Performansı yüksek etkin bir takım kurmak için takım içinde görev dağılımının düzenlenmesine, takım içi uzlaşmanın sağlanmasına ve ödüllendirme sistemine dikkat edilmesi gerekir. Takımın öğrenme davranışındaki başarısı takımın etkinliğine yansır. Bu durumda takımın psikolojik güvenliğinin etkilerinin kontrol altına alınması gereklidir(1).

Sürekli öğrenme ortamının var olduğu işletmelerde bilgi ve beceri kazanımı, sosyal etkileşimler ve iş ilişkileri tarafından desteklenir. Etkileşimli bir iş ortamında birlikte çalışma sonucunda çalışanlar, işler arasındaki karşılıklı bağımlılıkları görebilir, diğer bireylerin görevlerinin ve sorumluluklarının farkına varabilir. Böylelikle çalışanlar, yöneticiler, birimler ve takımlar arasında işbirliği ve uyum sağlanır ve bu uygulamalar kurumsallaştırılır.

İşletmelerde kendi tecrübelerine uygun olarak hareket eden takımlar, önceden belirlenmiş kural ve prosedürlere göre hareket etmeleri beklenilen takımlara göre daha başarılıdırlar. Yetki ve sorumluluk devretme işletmelerde çalışanların doğal öğrenme yeteneklerini harekete geçirir ve dolayısıyla örgütlerin de öğrenmelerini sağlar(2).

Takımlar oldukça fazla bilgiyle çalışırlar, tartışmayı zenginleştirmek için çok sayıda alternatif geliştirirler, ortak hedefler çerçevesinde birleşirler, karar alma sürecine mizah katarlar, dengeli bir güç mekanizması oluştururlar, önemli konuları çatışmalara neden olmadan çözerler (Tablo 2). Takım üyeleri, tartışmaları konular üzerine odaklandırdıkları, işbirliğine dayalı ilişkiler ağı geliştirdikleri ve karar alma sürecinde adil davrandıkları sürece başarılı olurlar. Tartışma olmazsa takımlar verimliliklerini yitirirler. Önemli olan takım üyelerinin birlikte çalışma becerilerini yok etmeksizin tartışmaya teşvik etmektir. Birbirlerinin görüşlerini eleştiren takım üyeleri seçenekleri daha eksiksiz kavrayabilir, daha çok alternatif görüşler sunabilir ve günümüzün rekabet ortamında en etkin kararları alabilirler.

Verilerin nesnel ve güncel olması şartıyla takım çalışmalarında daha fazla bilgi ile çalışmak, istenen sonucun alınmasına olumlu katkı yapar. Bu durum çalışanların kişiliklerini değil, konuları odak noktası olarak almasını teşvik eder. Elde iyi veriler olmadığı takdirde takım üyeleri gereksiz tartışmalar üzerine vakit kaybederler.

Bir ya da iki alternatif üzerine yoğunlaşmak üyelerin anlaşmazlığa düşebilecekleri tartışmaları asgariye indirmez. Tam tersine anlaşmazlıkların nispeten daha az olduğu takımlarda çok sayıda alternatif geliştirilir. Takım üyelerini bir araya getirebilecek ortak hedefler oluşturulması önemlidir. Bu tür hedefler herkesin aynı şekilde düşünmesini gerektirmez, ama herkesin ortak bir vizyonu olmasını gerektirir.

Ortak hedefler, tartışma sonucunda tüm takım üyelerinin ortak çıkarını vurgulayarak takım bütünleşmesini geliştirir. Takım üyeleri ortak bir hedefe doğru çalıştıklarında, kendilerini galip ya da mağlup olarak görme ihtimalleri azalacak, buna karşılık diğer üyelerin görüşlerini doğru algılama ve onlardan bir şeyler öğrenme ihtimalleri artacaktır.

Takımların işlerini eğlenceli hale getirerek bir işbirliği havası yaratmaları önemlidir. Mizaha başvurma üyeler arasında gerilimi azaltıp işbirliğini artırmaktadır. Böyle bir ortamın yaratılmasına yönelik çabalar gereklidir. Mizah, üyeleri karar alma sürecinde tipik olarak ortaya çıkan stresli ve tehdit eden durumlardan korumada bir savunma mekanizması işlevi görür. İletilmek istenen bilgiler daha hassas ve kişisel olarak daha az tehdit edici bir biçimde aktarılabilir. Mizahın insanların ruh halleri üzerindeki etkisi, karar almayı rekabetçi bir çerçeveden işbirliğine yönelik bir çerçeveye yönlendirebilir.

Üyeler arası anlaşmazlıkların azaltılmasında güç mekanizmasının dengelenmesi yolu bir adil olma duygusu yaratmaktadır. Takımların karar alma sürecinin adil olduğunu düşünen üyeler kararları memnuniyetle kabul ederler. Takım üyelerinin önemli ölçüde güç kullanabildiği, sorumluluk alanlarının belirlendiği, kararlara katıldığı ve takım liderlerinin öteki üyelerden daha güçlü olduğu durumlarda üyeler arası anlaşmazlıklar en düşük düzeyde gerçekleşmektedir. Gücü dengelemek adil olma duygusunu oluşturmaya yönelik bir yoldur. Takım üyeleri, sonuçlara ulaşmada kullanılan sürecin adil olduğu kanısında olursa üyeler hoşlanmadıkları sonuçları da kabul etmeye hazırdır(3).

Takım temelli yapının kurulması

Öğrenen organizasyon başarısını maksimuma çıkarma, sorun çözen ve öneri üreten, gelişmeyi ve yaratıcılığı gerçekleştiren takımların örgütsel hiyerarşiden ve bürokrasiden çok daha önemli olduğu bilincine varma ile sağlanacaktır. Öğrenen organizasyonun temelinde çalışan personelin sorun çözümüne katılarak katkıda bulunması böylece örgütsel sorunların çözümünde kullanılacak bilgi ve fikir dağarcığının zenginleştirilmesi yatmaktadır. Bu imkanın çalışanlara verilmesi onları daha düşünen, araştıran, örgüt içinde haberleşebilen bir kimse konumuna getirecek, bilgi ve yeteneklerinin gelişmesine yardımcı olacaktır.

Öğrenen organizasyonlar, geçmişte yöneticileri ve çalışanları birbirinden ayıran dikey yapıyı ortadan kaldırmaktadır. Kendi kendini yöneten takımlar, öğrenen organizasyonun yapı taşlarını oluşturmaktadır. Öğrenen organizasyonlarda temel prensip, çalışanların işgal ettikleri pozisyon ve yaptıkları iş konusunda tam yetkili olmalarıdır. Organizasyon içinde yatay bir yapılanma söz konusu olup, kademe sayısı olabildiğince azdır. Bürokratik süreçlerden olabildiğince arındırılmıştır. Her bir çalışan organizasyondaki tüm süreçlere bilfiil iştirak edebilmekte ve söz sahibi olabilmektedir. Bu işletmelerde güçlendirme en yüksek derecededir. Tüm takım elemanları, misyon ve vizyon doğrultusunda, kendi işleri ile ilgili olarak işin kapsamı, işin anlam ve çerçevesine ait kararları vererek uygulamakta ve sonuç üretmeye çalışmaktadır.

Öğrenen organizasyonlar, çalışanlara davranışları üzerinde yüksek derecede özerklik ve kontrol verme eğilimindedirler. Çalışanlar, bir bütün oluşturan görevler temeline göre takımlar halinde örgütlenirler. Takım ortada görünen bir yönetici olmadan, ancak tüm yönetim sorunlarını kabul ederek faaliyet gösterir. Kendi kendine yöneten takımları diğer katılımcı yönetim kavramlarından ayırmaya iten unsurlardan bir tanesi kontrol, yetki ve sorumluluğun örgütün daha alt kademelerine doğru yönlendirilmesidir(4).

Bu takımlar, tamamıyla bir ürünü üretmeye ya da hizmeti sunmaya yönelen ve farklı yeteneklere sahip çalışanlar tarafından meydana getirilir. Müşteriler ile doğrudan ilişki içindedir ve gerekli değişiklikleri ve düzenlemeleri yaparlar. Takım üyeleri, faaliyetlerinde yeni yöntemler kullanmak için karar verme yetkisine sahiptir. Öğrenen organizasyonlarda uygulamada yöneticinin ilgilendiği eğitim, güvenlik, tatillerin ayarlanması, çalışma yöntemlerine ilişkin kararların alınması, ücret ve ödüllendirme sistemleri ve diğer takımlar ile koordinasyonun sağlanması gibi sorumlulukları takım üyeleri yüklenmiştir.

Takım çalışmalarında güven

Takımların başarısı üyeler arasında oluşturulan sinerjiye bağlıdır. Güvenin takım çalışmalarındaki fonksiyonu, üyeler arasında işbirliği yaratarak ortaya çıkan sinerjinin etkin bir biçimde işlemesini sağlamaktır. İşbirliğine dayalı faaliyetler takımın değerlerini güçlendirir ve pozitif tutumları geliştirir. Takım çalışmalarında, performans ve güven arasındaki ilişkiyi dört boyutta görebiliriz(5):

• Güvenliğin verimli yanı: Takım üyeleri arasında etkin bir işbirliği davranışı yaratır.

• Güvenliğin verimsiz yanı: Aşırı dayanışmaya yol açarak performans için gerekli sinerjiyi zayıflatır.

• Güvensizliğin verimli yanı: Takımın öğrenme davranışını geliştirir.

• Güvensizliğin verimsiz yanı: Üyeler arasında karşılıklı olumsuz beklentiler yaratır ve işbirliğini zayıflatır.

Güvenin yetersiz olması takımın performansı için ciddi bir sorun yaratırken, yüksek güvenin yol açtığı aşırı dayanışma da benzer sorunlara yol açmaktadır. Takım çalışmalarında en sık rastlanan durum, yüksek dayanışma ortamında üyelerin grup körlüğüne (groupthink) eğilimidir.

Grup körlüğü, grubun ortak görüşlerinden sapan görüşlere sahip üyelerin farklı görüşlerde ısrarlı olmama ya da grubun bir üye üzerinde sosyal baskı yaratması, kararların rasyonelleştirilmesinde ortak çaba, her durumda oy birliği sağlama gayreti, başarısızlığın takımı etkilemeyeceğine yönelik olarak ortaya çıkan ve karar almaya yönelik alternatiflerin yeterince tartışılıp analiz edilmemesi, dolayısı ile yanlı ya da etkisiz kararların alınmasına yol açan grupsal bir olaydır. Takım üyeleri arasında karşılıklı sorgulama, olaylara farklı açılardan bakma, kolay emin olmama gibi grup körlüğünü önleyen ve takım üyeleri arasında beklenen sinerjistik ilişkiyi güçlendiren güvensizliğe gereksinim olabilir. Bu güvensizlik, takımın etkin performans göstermesinde önem teşkil eden bir unsurdur(6).

Sinerjistik takım ilişkilerinin oluşturulmasında geniş rol tanımları, karşılıklı ilişkiler, diğer takım üyelerine olan güven, yardımlaşma, bilgi ve enformasyonun serbestçe değişimi, katılımın artırılması, bağlılığın ve dayanışmanın sağlanması gibi unsurlar önemlidir. Koşulsuz güvenin bulunduğu örgüt ortamı üyeler arasında işbirliği ve sinerji yaratır, arkadaşlık ilişkisini geliştirir, paylaşılan değerleri güçlendirir ve olumlu tutumları hareketlendirir. Güvenin koşullu olduğu durumlarda çalışanlar birbirlerinden çekindiklerinden sınırlı biçimde işbirliğine gideceklerdir. Yaratıcılığın ve işbirliğine dayalı ilişkilerin gelişmesi zorlaşacaktır(7). Takım üyeleri görüşlerini ifade edecek ve alternatifleri tartışacak kadar birbirlerine güvenmezlerse, bilgi paylaşımını sınırlı tutarlarsa güvensizlik değerini yitirir. Bu durum artık, işbirliğine kapalılık tavrını yaratan ve güvenin gelişmesini engelleyen güvensizliğin verimsiz yanıdır.

Öğrenen organizasyonlarda takım çalışmalarında, çalışanlar arasında işbirliğini güçlendirmek için koşulsuz güvenin sağlanması, performansı artırmak için güvensizliğin verimli yanının geliştirilmesi gerekir.

Öğrenen organizasyonlarda esnek örgüt yapısı

İşletmelerin sağlıklı bir şekilde yaşamlarını devam ettirebilmeleri, tüm diğer canlı organizmalar gibi yaşadıkları çevreye uyum sağlamaları ile mümkündür. Bu uyumu gerçekleştiremeyen işletmeler faaliyetlerini durdurmak zorunda kalacak, sahipliği el değiştirecek ya da bir takım geçici önlemlerle yaşatılmaya çalışılacaktır. Önemli olan işletmenin sağlıklı yaşaması ve gelişmeye devam etmesidir. Bu ise işletmenin çevre koşullarına adapte olabilmesi ile mümkün olabilir.

Hızla karmaşıklaşan ve değişen çevre şartlarına uyumda öğrenen organizasyonlar en etkin örgüt yapısına sahip işletmelerdir. Öğrenen organizasyonlar, değişimlere adapte olabilen ve kısa sürede cevap verebilen daha az bürokratik ve esnek örgüt yapısına sahiptirler. Elde edilen ya da yaratılan bilginin organizasyon içinde yayılımında ve kullanımında örgüt yapısının esnek olması gereklidir(8).

Esneklik

Esneklik, dayanıklılığı ve kuvveti birleştiren, istikrarı, sürdürebilir rekabet avantajını ve becerileri vurgulayan, değişim ve yenilik ile ilgili bir kavramdır. İşletmenin esnek örgüt yapısına sahip olması farklı çevre koşullarında işletmenin çabuk uyum sağlayabilmesini ifade eder. Esnekliğin desteklenmesi ve işletmenin yönetilebilir ya da değişebilirliği için işletme içi koşullara dikkatin verilmesi gerekir. İşletmenin çevredeki değişimlere cevap verebilmesi için bu doğrultuda operasyonel, yapısal ve stratejik olarak gerekli düzenlemelerin yapılması gereklidir.

Esneklik kavramı, iç ve dış esneklik olarak ikiye ayrılır. İç esneklik, işletmenin çevredeki değişimlerin isteklerine uyum sağlayabilme becerisini ifade eder. Dış esneklik ise, işletmenin çevredeki değişimleri etkileme becerisini gösterir. Öğrenen organizasyonlar hem iç hem de dış esnekliği sağlayabilmiş işletmelerdir. Bu şekilde çevresel değişimlerden en az şekilde zarar görerek etkilenirler(9).

Esnek örgüt yapısının önemi

Elektronik posta, sesli posta ve paylaşılan veri tabanları gibi teknolojinin artan kullanımı orta kademe yönetime olan gereksinimi azaltmıştır. Alt kademe ile üst kademe arasındaki kademelerin azaltılması ile organizasyon yapısının daha basık hale gelmesi, organizasyonun rakiplerin ataklarına ve pazardaki değişimlere daha hızlı cevap vermesi, kontrol alanının genişlemesi, iş yükünün artması ve kişilerin ve grupların rollerinin ve görevlerinin genişlemesi ile sonuçlanmıştır. Hiyerarşik yapının basık hale gelmesi, organizasyonun esnek olabilme kabiliyetini ve karar verme ile iş yapma arasında geçen zamanı azaltmaya karşı duyarlı olduğu anlamına gelir(10).

Çevre şartlarına daha hızlı uyabilmek ve pazar koşullarına daha hızlı cevap verebilmek için organizasyon yapısı basitleştirilmeli, organizasyonun faaliyetlerine katma değer yaratmayan faaliyetler elimine edilmeli ve işi yapan ile karar veren arasında etkin iletişim sağlanmalıdır. Amaç, esnek ve yalın bir organizasyon yapısına ulaşmaktır. Öğrenen organizasyonlar, haberleşme ve karar almayı geciktiren organizasyon kademelerinin azaltıldığı, karar verme ile ilgili prosedür ve talimatların birleştirildiği, bürokratik yapıdan arınmış, müşterilerin ve pazarın isteklerine hemen cevap verebilen esnek organizasyonlardır(11).

Yönetim, değişime katılımı, yenilikçiliği ve sürekli gelişmeyi açıkça destekleyecek bir örgüt yapısı tasarlamalıdır. Biçimsel yapı, öğrenmeye yönelik ciddi bir engel olabilir. Sınırlamalar bilgi akışını engeller, grupları tecrit eder ve peşin hükümlü olmalarına neden olur. Sınırları ve engelleri ortadan kaldırmak fikir alışverişini teşvik eder. Öğrenen organizasyonlar hiyerarşiyi azaltarak engelleri ortadan kaldırmakta ve fonksiyonlar arası takımlardan yararlanmaktadır. Dolayısıyla, öğrenen organizasyonlarda öğrenmenin teşviki için örgüt yapısının esnek ve organik olması gerekmektedir.

Öğrenen organizasyonlarda performans değerleme ve
ödüllendirme sistemi

Öğrenen organizasyonlarda etkin bir performans değerleme ve ödüllendirme sisteminin varlığı önemlidir. Öğrenen organizasyonlarda çalışanların değerlendirilmesi ve bu değerlendirmelere bağlı olarak ödüllendirilmesinde izlenecek performans değerleme ve ödüllendirme sistemleri, bu organizasyonların belirledikleri hedeflere ulaşmasında etkin rol oynayacaktır.

Öğrenen organizasyonlarda performans değerleme sistemi

Performans değerleme, bireyin belirli bir dönemdeki fiili başarısını ve geleceğe yönelik gelişme potansiyelini belirlemek için yapılan değerleme çalışmalarına dayanır. İyi bir performans değerleme sistemi kurmanın özü öncelikle doğru soru sormaktan geçer. Kuşkusuz iyi bir performans değerlendirme sistemi organizasyonun içindeki farklı yerlere tıpkı bir radarın uçaklara gönderdiği sinyal gibi doğru sinyaller göndermek zorundadır.

Eğer radar uçaklara doğru sinyaller göndermez, sinyaller bilgisayarlara doğru kodlanmazsa uçağın büyüklüğü, sürati, cinsi konusunda yanlış bilgiler elde edersiniz. Performans değerlendirme sistemi de organizasyona doğru sinyaller gönderemezse organizasyon vizyonundan hızla uzaklaşır(12).

Performans değerlendirme sonuçlarından çalışanlara ait çeşitli kararların alınmasında yararlanılır. Ancak ana amaçları olan çalışanları değerlendirme ve geliştirmenin yanında, söz konusu sistem değerlendiren (yönetici) ile değerlenen (ast) arasında iyi bir iletişim, işbirliği ve dayanışmayı öngören özellikler de içermektedir.

Örneğin, değerlendirme sonuçlarına ilişkin olumlu/olumsuz bilginin astlara bildirilmesi, bu sonuçların astla birlikte tartışılabilmesi performans değerlendirmenin çalışanların motivasyon ve verimliliğini vurgulayan amaçlarını oluşturmaktadır. Açıklık ilkesinin gerektiği biçimde uygulanması durumunda, astlar yöneticilerinin kendilerinden neler beklediklerini, performanslarını nasıl algıladıklarını, yöneticiler ise astlarının ihtiyaç ve beklentilerini daha doğru biçimde anlayacaklardır. Performans değerlendirme sonuçlarından terfi ve tayinle ilgili kararların belirlenmesi yolu ile personel planlama işlevinde, ücret artışları ve diğer maddi ödüllerin dağıtımına ilişkin kararların alınmasında, eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi konusunda, başarılı ve başarısız personelin adil ve objektif biçimde belirlenmesinde, kariyer planlama sistemi ve işgücü envanterinin oluşturulmasında, iş dizaynı programlarının hazırlanmasında vb. örgütsel çalışmalarda yararlanılır(13).

Öğrenen organizasyonlara uygun bir performans değerleme sisteminin dizayn edilmesi sürecinde performans göstergelerinin ve hedeflerinin sağlıklı bir şekilde belirlenmesi gerekir. Performans göstergeleri somut ve sayısal performans hedeflerine yönelik ölçülebilir nitelikte olmalıdır. Değerlenecek kişinin spesifik sorumluluk alanları ile performans hedefleri arasında bir bağ kurmalıdır. Performans göstergelerinin çalışanın, departmanın ve organizasyonun ulaşacağı sonuçlar üzerinde önemli etkiye sahip alanlar ve faaliyetler için geliştirilmesi gereklidir.

Performans hedefleri katılımlı olarak belirlenir ve ulaşılabilir olmasına dikkat edilir, performansa ilişkin beklentiler net şekilde ifade edilir, değerlenecek kişinin kontrol alanı içerisinde yer alması önem taşır(14).

Performans değerleme sistemleri, organizasyonların ve çalışanların hedeflere ulaşabilmesi ve iş süreçlerinin düzenlenmesi için önem teşkil eder. Birçok performans değerleme sistemi olmakla birlikte öğrenen organizasyonlar için en uygun olanı 360 derece geribildirim (360 degree feedback) değerleme sistemidir.

360 derece geribildirim, değerlenen kişinin geliştirilmesine, kısa dönemde kendi zayıf ve üstün yönlerini farkına varmasına, işe ilişkin davranışların ve bireysel performansın iyileştirilmesine dayanmaktadır. 360 derece geribildirimi, bir çalışanın davranışı ve bu davranışın etkileri hakkında çalışanın üstlerinden, meslektaşlarından, astlarından, müşteriler ve tedarikçilerden bilgi toplanmasını içerir(15).

Herhangi bir seviyedeki çalışana yönelik performans belirlenirken merkezinde kendisinin olduğu, 360 derece ilişkiler grubunun görüşü alınarak performans havuzu oluşturulur. Böylece performansa yönelik bakışı 360 dereceye çıkarmak amaçlanmaktadır. Geleneksel performans değerlendirme yaklaşımında çalışana sadece üstü tarafından geribildirim verilmesine karşılık, 360 derece geribildirim çalışanın performansını gözlemleyen daha geniş bir grubun çalışana geribildirim sağlamasına olanak tanır. Bu yöntem, çalışanın performansı ile ilgili birden fazla bakış açısını yansıtmakta ve performansın her yönü ile değerlendirilmesine olanak sağlamaktadır. Çalışanı iş ortamında yakından gözlemleyebilen farklı grupların görüşlerini çalışana iletilmesine olanak imkan tanımaktadır. Bu doğrultuda çalışan kendi performansı ile ilgili olarak birden fazla kişinin görüşünü bir bütün olarak görebilmekte, bu veriler tek bir kişinin görüşünü yansıtmaması açısından da kişi tarafından kabullenilmektedir(16).

360 derece geribildirimi daha çok kaynaktan daha fazla geribildirim alınmasına imkan tanır. Tek bir kişiden geribildirim almak yerine birçok kişiden sağlanan bilgi daha sağlıklı olacaktır. Geribildirim sürecine birçok kişinin katılmasından dolayı yöneticiler geribildirim sağlama konusunda daha az zaman ve enerji harcayacaklardır. Çalışanın sağlanan geribildirime bakış açısı önemlidir. Bu süreç çalışanın kendisi hakkındaki görüşleri farkına varmasına ve takım üyelerinin birlikte daha etkin çalışmayı öğrenmelerine yardımcı olur(17).

360 derece geribildirimi içinde kabul gören düşünce, iletişim, liderlik, değişime ayak uydurabilme, insanlarla ilişkiler, görevin yönetimi, işletmenin üretimine çalışan bazında yapılan katkı ve iş sonuçları, başkalarının yetiştirilmesi, personelin geliştirilmesi olmak üzere sekiz açıdan personelin performansının çok yönlü olarak izlenmesidir. Objektifliğin sağlanabilmesi için sekiz temel kriter doğrultusunda geliştirilen kriterler envanteri geribildirim alınacak grubun özelliğine göre özelleştirilmelidir. 360 derece geribildirimi diğer değerlendirme sistemlerinden ayıran temel fark geribildirim boyutudur.

360 derece geribildirim yaklaşımında geribildirim çok yönlü, dolayısıyla gerçekçidir. Çalışanın kendisinin de olduğu bir değerlendirme havuzunda bilgiler toplanır ve elde edilen ortalama performans bilgisi çalışan performans skoru olarak belirlenir. Havuzun dilimleri organizasyonun beklentileri, personelin yeteneği ve performans değerlendirmedeki tecrübesine bağlı olarak değişebilmektedir. 360 derece geribildirim organizasyonun tüm fonksiyonlarının ahenkli bir şekilde çalışmasının teminatı, hem organizasyona hem de çalışanlara geribildirim vermesi açısından yönetsel yapının en önemli dayanağıdır(18).

Müşterilerin geribildirimlerini de dikkate alan bir performans değerlendirme sisteminde, her çalışan sorumlu olduğu ürün ya da hizmetler hakkında detaylı görüşlere ulaşabilir. Bu bilgiler çalışana ürünlerin ya da hizmetlerin kalitesinin ve güvenilirliğinin iyileştirilmesi açısından yardımcı olacaktır. 360 derece geribildirim sayesinde çalışanların eksiklikleri detaylı bir şekilde tanımlanabilir. Değişik düzeydeki değerlendiricilerden alınacak fikirler, çalışan kişinin kişisel kariyer gelişimi hakkında yol gösterici olabilir.

Öğrenen organizasyonlarda ödüllendirme sistemi

Ödüllendirme, çalışanların işletmeye katkı sağlayacak yaptıkları her faaliyetin karşılığı olarak mükafatlandırılmasıdır. Ödül, kişilerin davranışlarının tekrarlanma olasılığını arttırır. Ödüllendirme sistemi, bir işletmede yönetimin hangi davranışları pekiştirmek istediğini en açık bir biçimde ortaya koyan araçları içermektedir. Organizasyonlarda ödüllendirme sisteminin (Tablo 3) etkinliği organizasyonun yönetim tarzına uygunluğuna bağlıdır.

Öğrenen organizasyonlarda katılımcı yönetim tarzının benimsendiğini göz önüne alırsak ödüllendirme sisteminin etkili ve başarılı bir şekilde uygulanabilmesi için açık haberleşme, geniş katılımlı karar verme süreci, merkezkaç yapı, işletme ya da takım başarısına dayalı performans, kişiye göre ödül ve ücret hiyerarşisinin esnek olduğu bir yapı uygundur(19).
Öğrenen organizasyonlarda ödüllendirme ile ilgili haberleşme politikası açıktır. Ödüllendirmelerden tüm çalışanların haberi olur, açık iş pozisyonlarındaki terfiler listelenir. Haberleşmenin açık olduğu, personelin kararlara katılımının yoğun olduğu ve uzmanlaşmanın yaygın olduğu öğrenen organizasyonlarda geniş katılımlı bir karar verme tarzı izlenir.

Öğrenen organizasyonlarda ödül artışı performansa dayandırılır. Ödül artışının performansa bağlandığı sistemde, kişiler çalışma süresine bakılmaksızın çeşitli performans kriterlerine göre ödüllendirilir. Çalışanların performanslarını planlama, değerlendirme ve geliştirmeyi amaçlayan performans yönetim sistemi dinamik bir süreçtir(20). Performansa dayalı ödüllendirme sisteminde amaç bireysel performansın sağlıklı ve adil standart kriterler aracılığı ile belirlenerek ölçülmesi, bu konuda kişilere bilgi verilmesi ve kişisel performansın geliştirilerek örgütsel etkinliğin artırılmasıdır.

Ödüllendirme sistemi, gerçekleşen performansın ölçülmesi, ölçülen performansın ilgili birey ya da bireylere bildirilmesi, gerçekleşen performansın ödüllendirilmesi ve dağıtılan ödüllere gösterilen tavır ve tutumların yönetimini içeren dört aşamadan oluşur. Gerçekleşen performansın ölçülmesi aşaması uygulamanın temelini oluşturur.

Performansa dayalı ödüllendirme sisteminin uygulanabilmesi için öncelikle performansın boyutlarının nesnel ölçümünün olanaklı olması gerekir. Performansın nesnel ölçümünün yapılamadığı durumlarda performansa dayalı ödüllendirme sisteminin uygulanmaması gerekir. Uygulamanın ikinci aşamasında ölçülen performansın ilgili birey ya da bireylere bildirilmesi gerekir. Çalışanlara verilen geribildirimin, ulaşılan performans düzeyi yanında referans verilerini ve açıklayıcı bilgileri içermesi ve ortaya konan çabayı sürdürmeyi yüreklendirecek biçimde hazırlanması gerekir.

Birey aldığı geribildirimle kendini başkaları ile karşılaştırma olanağı elde etmeli ve hedef performansa ulaşabilmek, kendinden beklenen becerileri kazanabilmek için neler yapması ve nasıl davranması gerektiğini açıkça görebilmelidir. Uygulamanın üçüncü aşamasında ölçülen performanslara göre ödüllerin bölüştürülmesi gerekir. Uygulamanın en duyarlı aşamasıdır. Ödülün performansın karşılığı olması ve ödül dağıtımının adilce yapılması önemlidir.

Uygulamanın son aşaması ödülün birey üzerindeki etkisi ve bu etkinin yönetilmesi aşamasıdır. Ödül, birey önemsediği sürece doyum kaynağıdır(21). Performans değerlendirmelerdeki performans ölçütleri başkalarının sonuçlarına etki etmeyi kapsıyorsa ve değerlendirmeler ödülleri etkiliyorsa performansa göre ödüllendirme entelektüel sermayenin etkili bir biçimde yönetilmesine teşvik edebilir.

İşletmede katılımın artmasına paralel olarak yeni ödüllendirme sistemlerinin de geliştirilmesi gereklidir. Öncelikle, paranın tek ödüllendirme aracı olmadığı benimsenmelidir. Çalışanların öncelikle gereksinimleri belirlenerek, ödüllendirilecek değerlerin neler olduğu açıkça ortaya konmalıdır(22).

Ödüllendirme sistemlerinin yönetiminde başarılı olmak için önemle üzerinde durulması gereken konulardan biri ödüllendirmede yeterince esnekliğe yer verilmesi ve kişisel farklılıkların dikkate alınmasıdır. Birçok örgüt tek bir ölçüyü tüm çalışanlarına uydurmaya çalışır. Oysa, çalışanların tercihleri birbirinden oldukça farklı olabilmektedir. Öğrenen organizasyonlarda, genel ödüllerden ziyade kişisel farklılıkları dikkate alan esnek ödüllendirme sistemi kullanılmaktadır(23).

Öğrenen organizasyonlarda ödüllendirme sisteminin belirlenmesinde örgütün merkezi ya da merkezkaç yapıda olması dikkate alınmalıdır. Merkezi yapının küçük boylu, büyük olmakla birlikte tek bir faaliyet alanında ya da aynı yerde faaliyet gösteren işletmelerde daha uygun olduğu, birden fazla faaliyet alanında ve farklı yerlerde faaliyet gösteren işletmeler için merkezkaç yapının uygulanması uygun olacaktır. Öğrenen organizasyonlarda merkezkaç yapının uygun olduğu söylenebilir.

Öğrenen organizasyonlarda çalışanlara verilecek ödüllerin belirlenmesinde kişiye göre ödüllendirme sistemi uygundur. Kişiye göre ödüllendirme sistemi, örgüt kültüründe ve çalışanların motivasyonunda önemli değişiklikler ortaya çıkarır. İşletmede hiyerarşik ilerleme sonucunda ödenen ücretler, bu sistemde beceri ve yeteneklerin artışına göre belirlenir ,transfer ve terfi olmadan ücret artışı sağlanabilir. Kişiye göre ödüllendirme sistemi, kişisel gelişime ve yetenekli çalışanların muhafazasına olanak tanımaktadır. Kişiye göre ödüllendirme sisteminde kişilerin ücret seviyesi yüksek olması işletmeye yüksek maliyet getirecektir. Ancak, yüksek işgücü esnekliği ve performans ile bu maliyet dengelenebilir.

Öğrenen organizasyonlarda eşit ödüllendirme sistemi tercih edilir. Eşit ödüllendirme sistemi, hiyerarşik seviyeye dayanan ödül farklılıklarını ortadan kaldırır. Bu yaklaşım çalışanları uzmanlığa dayalı karar vermeye teşvik etmektedir.

Organizasyon içinde ödüllendirilen davranışlar çalışanlar tarafından benimsenecek ve cezalandırılan davranışlar ise terk edilecektir. Birçok işletmede bulunan ödüllendirme sistemleri örgütsel öğrenme açısından bir engel oluşturmaktadır. Mevcut ödüller bireysel çabaları desteklemekte, takım çalışması ve işbirliğini teşvik etmekten uzak gözükmektedir. Bu durum takım halinde öğrenmenin önüne geçmekte, bireyin öğrendiklerini diğer çalışanlara öğretmesini engellemektedir.

Aynı zamanda ödüller, çalışanın işletmeye yaptığı katkıya göre verilmemekte ya da verilememektedir. Bu ödüller birilerini kayırma, gruplaşma, yetersiz bilgi veya değerleme ve etkili olmayan zamanlama gibi nedenlerle tam yerini bulmamaktadır. Öğrenen organizasyonlarda ödüllendirme sistemleri öğrenmeyi destekler ve daha iyi hale getirmeye çalışır. Bu organizasyonlarda ödüllendirme uygulamaları risk yüklenme, esneklik, sürekli iyileştirme ve öğrenen organizasyon için gerekli diğer davranışlara bağlanmıştır. Bunun yanında, görüş ayrılıkları ya da yapılan hatalar nedeniyle cezalandırma uygulamadan kaldırılmıştır(24).

SONUÇ

İşletmelerin içinde bulundukları çevre şartları artan bir hızla karmaşıklaşmakta, değişmekte ve belirsizleşmektedir. Günümüzde bu değişim, geçmişte yaşanan değişimlerden daha hızlı olmakta ve işletmelerin çalışma tarzlarını ve yapılarını değiştirmeye zorlamaktadır. Herhangi bir konuda bilgi ve uzmanlığa sahip olan bir kişi ya da organizasyon, her dört ya da beş yılda yetersiz hale gelmektedir. Bu nedenle bu kişiler ve organizasyonlar sürekli olarak kendilerini yenilemek zorundadırlar.

Royal Dutch/Shell grubu, işletmelerin yaşam süreleri üzerine yaptıkları araştırmada işletmeler arasında ortak olan dört ana etken belirlemiştir: dış dünyaya uyum sağlama yeteneği (öğrenme), işletmenin karakter ve kimliği (kişilik), işletmenin kendi içindeki ve dışındaki insanlar ve kuruluşlarla ilişkileri (ekoloji) ve zaman içinde nasıl bir gelişim gösterdiği (evrim).

Görüldüğü üzere, bu dört ana etkenden biri işletmenin yaşadığı çevreye uyum sağlayabilmesi ve öğrenme yeteneğidir. İşletmelerin ortalama yaşam süreleri değişime ayak uydurabilmelerine, dolayısıyla öğrenme yeteneklerine önemli ölçüde bağlıdır. Günümüzün karmaşık ve çok hızlı değişen şartlarında işletmelerin varlıklarını devam ettirebilmeleri için öğrenme yeteneklerini arttırmaları gerekmektedir. Rakiplerden daha fazla öğrenme yeteneği günümüz şartlarında çok önemli rekabet avantajıdır.

Geleceğin işletmesi olmak istiyorsak işletmemizi canlı bir varlık olarak düşünmek zorundayız. Bu canlı varlığın hayatını devam ettirebilmesi günümüzün hızlı değişen çevre şartlarında öğrenme yeteneğini arttırabilmesi ile mümkündür. Geleceğin başarılı işletmeleri, öğrenme yeteneğini sürekli kılan öğrenen organizasyonlar olacaktır.

Öğrenen organizasyonların gelişiminde, organizasyonların sürekli olarak yapılarında öğrenmeyi kolaylaştıracak bir örgüt kültürü oluşturmaları yaşamsal önem taşır. Örgüt kültürü, örgütsel öğrenmeyi destekleyen önemli bir faktördür. Yapılan literatür çalışması sonunda işletmelerin öğrenme yeteneğini sürekli kılmaya uygun örgüt kültürünün belirlenmesinde örgüt içi bütünleşmeyi etkileyen unsurlar liderlik tarzı, iletişim sistemi, vizyonun paylaşılması, katılımcı yönetim, çalışanların güçlendirilmesi, bilginin paylaşılması, takım çalışması ve işbirliği, esnek örgüt yapısı ve performans değerleme ve ödüllendirme sistemi başlıkları altında toplanmıştır.

Sonuç olarak, bilgiyi yaratan, bu bilgiyi aktaran ve yeni bilgi ve kavrayışları yansıtmak için davranışını değiştiren, çalışanların gelişimini sürekli teşvik eden, öğrenmeyi işletmenin hayatını devam ettirmesine yönelik bir yatırım olarak gören, dolayısıyla öğrenmeye ve geliştirmeye olanak sağlayan bir ortam yaratan ve sürekli değişen, gelişen, kendini yenileyen bir organizasyon olan öğrenen organizasyonlarda örgüt kültürünün belirlenmesinde örgüt içi bütünleşmeyi etkileyen unsurlar önem teşkil etmektedir.

Dr. Cem Cüneyt Arslantaş
İstanbul Üniversitesi İşletme Fakültesi
cuneyta@istanbul.edu.tr

KAYNAKLAR

1. Amy Edmonson, “Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams”, Administrative Science Quarterly, C. 44, No. 2, 1999, ss. 351-352.

2. Hüseyin Çırpan, ‘Bilgi İşçilerini şirkette Tutmanın Yolu: Öğrenme Ortamı’, Active, C. 3, No. 16, 2001, s. 30


3. Kathleen M. Eisenhardt, Jean L. Kahwaijy, L. J. Bourgeois III, “How Management Teams Can Have a Good Fight?”, Harvard Business Review, Temmuz-Ağustos, 1997, ss. 77-78.

4. İnan Özalp, Cemil Ulukan , Özlem Oktal, “Takım Çalışmasında Yeni Bir Boyut: Kendi Kendini Yöneten Takımlar”, Verimlilik Dergisi, No: 4, 1998, s. 119.

5. Ferda Erdem , Janset Özen İşbaşı, “Takım Çalışmalarında Güven ve Güvensizlik: Performans İçin Koşulsuz Güven mi, Optimum Güven mi?”, 8. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, Nevşehir, 25-27 Mayıs 2001, s. 637.

6. Roy J. Lewicki, Daniel J. McAllister , Robert J. Bies, “Trust and Distrust: New Relationships and Realities”, Academy of Management Review, C. 23, No: 3, 1998, ss. 452-453.

7. Gareth R. Jones , Jennifer M. George, “The Experience and Evolution of Trust: Implications for Cooperation and Teamwork”, Academy of Management Review, C. 23, No: 3, 1998, ss. 539-540.

8. Ken Starkey, “What Can We Learn from the Learning Organization?”, Human Relations, C. 51, No: 4, 1998, s. 535.

9. Henk W. Volberda, “Building Flexible Organizations for Fast-moving Markets”, Long Range Planning, C. 30, No: 2, 1997, ss. 169-170.

10. Homa Bahrami, “The Emerging Flexible Organization: Perspectives from Slicon Valley”, California Management Review, C. 34, No: 4, 1992, s. 34.

11. Tamer Koçel, İşletme Yöneticiliği, (İstanbul: Beta, 2001), s. 351.

12. Akın Arslan, “Bireysel Performanstan Kurumsal Performansa Geçişte Etkili Bir Araç: 360 Derece Değerlendirme”, (Çevrimiçi) www.stratejiyonetim.com, 25 Mart 2002

13. Tuğray Kaynak v. d., İnsan Kaynakları Yönetimi, (İstanbul: İ.Ü. İşletme Fakültesi İşletme İktisadı Enstitüsü Araştırma ve Yardım Vakfı, 2000), s. 207.

14. Bilçin Tak, “Toplam Kalite Yönetiminde Çalışanların Katılım Alanları ve Organizasyonel Düzenleme Önerileri”, Tüsiad – Kalder Ödül Kazanan Makaleler (1998 yılı), Ocak 1999, s. 113.

15. Genene Koebelin, “Are You Ready for 360?”, Suffolk University, Spring 1999, (Çevrimiçi) https://humanresources.about.com/gi/dynamic/offsite.htm?site=http%3A%2F%2Fwww.work911.com%2Fperformance%2Fparticles%2F360.htm, 13 Şubat 2002.

16. Payam Yüce, “360 Derece Değerleme”, (Çevrimiçi) https://62.229.128.10/bireyler/trends/roportaj/payam_yuce.asp, 15 Şubat 2002.

17. Susan M. Heathfield, “360 Degree Feedback: The Good, the Bad, and the Ugly”, (Çevrimiçi) https://humanresources.about.com/library/weekly/aa042501a.htm?once=true&, 13 Şubat 2002.

18. Arslan, a.g.e., (Çevrimiçi) www.stratejiyonetim.com.

19. Ali Danışman, “İşletmelerde Ödüllendirme Sisteminin Esasları ve Yönetim Tarzları İle İlişkisi“, Çukurova Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi Dergisi, C. 7, No: 1, 1997, s. 266.

20. Cavide Uyargil, İşletmelerde Performans Yönetim Sistemi, İstanbul, İ.Ü. İşletme Fakültesi İşletme İktisadı Enstitüsü Yayını, 1994, s. 2.

21. Gülten İncir, “Motivasyon için Ödül Programları”, Verimlilik Dergisi, No: 4, 2000, s. 56-57.

22. Gülten Eren Gümüştekin, Nevin Yörük, “Aracı Kurumlar Öğrenen Organizasyonlar mıdır?”, 9. Ulusal Yönetim ve Organizasyon Kongresi, İstanbul, 24-26 Mayıs 2001, s. 775.

23. Danışman, a.g.e., s. 260.

24. Çırpan, a.g.e., s. 30.

Paylaş: