0
“Strateji ve planlarını, İnsan Kaynağını dikkate almadan belirleyen şirketlerin başarılı olması bir şanstır”
Öncelikle bize kısaca Ülker’in organizasyon ve İnsan Kaynakları yapısından bahsedebilir misiniz?
Ülker, yedi grup başkanlığı altında organize olmuş bir topluluk olarak faaliyet gösteriyor. Grup Başkanlıkları; Ülker (bisküvi, çikolata, şekerleme) Grubu, Gıda Grubu, Ticaret Grubu, Tüketici Grubu, Ambalaj Grubu, Bilişim Grubu ile Ar - Ge ve İş Geliştirme Grubu’ndan oluşuyor.
İnsan Kaynakları Birimi holding bünyesinde bu yedi gruba hizmet vermek üzere yapılanmış, matriks yapıda çalışan bir koordinatörlük olarak görev yapıyor. İnsan Kaynakları Koordinatörlüğü, tüm Grup şirketlerine işe alım, performans yönetimi, eğitim ve kariyer planlama, ücretlendirme, metod – organizasyon gibi konularda hizmet veriyor. İnsan Kaynakları Koordinatörlüğü bir iç danışman yaklaşımıyla Gruba hizmet ediyor. İlgili alanlarda süreçleri tasarlamak, sistemler kurmak, sistemleri tanıtmak, yaygınlaştırmak gibi görevleri var. Bu alanlara ilişkin Grubun yaklaşımlarını, vizyonunu, misyonunu, politika ve stratejilerini İnsan Kaynakları Koordinatörlüğü temsil ediyor.
İnsan Kaynakları Koordinatörlüğü bünyesinde her bir gruptan sorumlu Grup İnsan Kaynakları Yöneticileri (bu kişiler aynı zamanda sorumlu oldukları Grubun Başkanına da fonksiyonel olarak bağlılar) ve daha önce de belirttiğimiz gibi fonksiyonların ana sorumlusu olan İnsan Kaynakları Uzmanları var. Grup İnsan Kaynakları Yöneticileri şirketlerle olan ilişkileri ve uygulamaların takibini yaparken, fonksiyonların ana sorumlusu uzman arkadaşlarımız ise daha çok sistem geliştirme tarafıyla ilgileniyor.
Bordro, özlük gibi işler şirketlerin kendi bünyelerinde yer alan Personel Departmanları tarafından yürütülüyor. Personel departmanlarında çalışan arkadaşlarımız İnsan Kaynakları uygulamalarının sahadaki takipçileri ve bu konularda Grup İnsan Kaynakları Yöneticilerine bağlı olarak çalışıyorlar. Personel yöneticilerimizle yakın ilişkilerimiz var ve düzenli olarak bir araya gelip uygulamalarımızı ve sistemlerimizi değerlendiriyoruz. Bunun yanında çok özel projelerle uğraşan arkadaşlarımız da var. Bunların başında “Öğrenen Organizasyon Takım Çalışmaları”, “Organizasyonel Dönüşüm ve Liderlik Projesi”, “Cross – Cultural Management Programı” ve “İş ve Sosyal Güvenlik Hukuku” ile ilgili projeler geliyor.
İnsan Kaynakları uygulamalarınızın temelinde hangi kavram ve değerler yatıyor?
İnsan Kaynakları uygulamalarımız, temelde yetkinlik bazlı olarak yapılandırılıyor ve özellikle kariyer planlama, işe alım ve performans yönetimi yetkinlik temelinde yürütülüyor. Performans yönetiminde hedeflerin de oldukça önemli bir yeri var.
Grup için belirlediğimiz ana yetkinlikler ise şunlar: stratejik düşünme, yenilikçilik, takım kurma, müşteri odaklılık, etkili problem çözme, etkili değişim yönetimi, sürekli performans gelişimi ve sonuç odaklılık... Yetkinlikler bizim için “nasıl” iş yaptığımızı, daha doğrusu “Ülker tarzı iş yapma biçimi”ni ifade ediyor. Performans yönetim sürecinde bu yetkinlikler altı ayda bir değerlendiriliyor ve yetkinliklerdeki gelişim takip ediliyor.
Diğer taraftan değerlerimiz, üzerinde çok vurgu yaptığımız ve İnsan Kaynakları yaklaşımımız için adeta “deniz feneri” fonksiyonu gören tutamak noktalarımız. Aidiyet ve sahiplenme, adalet, dürüstlük, alçakgönüllülük, insana ve toplumsal değerlere saygı, yenilikçilik ve işbirliği, Grubumuzun önemli değerleri...
İnsan Kaynakları planlarınızı, şirket stratejilerinize nasıl yansıtıyorsunuz?
Bu zor bir soru... Belki bu soruyu şöyle ifade edersek daha kolay cevaplanabilir: Şirket stratejilerine uygun İnsan Kaynakları planlarını nasıl oluşturuyoruz ya da aradaki bağı nasıl kuruyoruz?
İnsan Kaynakları Koordinatörlüğü, Holding Operasyonel Başkan Yardımcısına bağlı bir birim. Bunun bizim için anlamı, şirket stratejilerinin oluşumuna katkılı olabilme imkanıdır. İnsan Kaynakları, stratejilerin belirlenmesi sürecinde görevler alır. Daha doğrusu stratejik bir ortaktır... Diğer taraftan da kendimizi şirket stratejilerinin uygulanması sürecinde “değişim temsilcisi” olarak konumlandırıyoruz.
Geleceğe dönük her strateji, aslında bir değişimi ifade eder. Değişimin gerçekleşmesi ise daha çok koçluk, şirket kültürü, çalışma ortamı, iş yapma şekilleri ve tutumlar ile bağlantılıdır. Bu unsurlar ise yetkinliklerle bağlantılıdır. İnsan Kaynakları uygulamalarımız bu noktada önemli bir yere sahip. İnsan Kaynakları uygulamalarımız, şirketin gelecek başarısı için önemli olan kritik başarı faktörleri düşünülerek belirlenmiş yetkinlikler üzerine oturtulmuş durumda… Yani bizim için stratejiler değişimi, değişim geleceği, gelecek de yetkinlikleri (İnsan Kaynakları uygulamalarımız açısından) ifade ediyor. Yetkinlikleri doğru yönetebildiğimizde stratejimizin bize yaşatmak istediği değişimi, değişimin hazırladığı geleceği de etkilemiş oluyoruz.
ÜLKER HIZLA BÜYÜYOR, İK BU BÜYÜME KARŞISINDA NELER YAPIYOR?
“Büyüme varsa belirsizlik de doğal sonuç oluyor. Bunu göze almanız gerekiyor. Dünyada artık kaos, reajanda gibi kavramlardan bahsediliyor. Sabah işe geldiğinizde her şeyi yeniden planlamanız gerekebilir. Bu yüzden belki de bu belirsizlikleri çok önceden yaşamaya başlamamız bizim için avantaj da olmuş olabilir. Meseleye problem değil fırsat tarafından bakmaya çalışıyoruz. Bu yüzden iş yükümüz arttı diye değil işimiz zenginleşti diye değerlendiriyor ve belirsizlikle boğuşmak değil, ‘belirsizlik toleransımızı nasıl artırabiliriz?’ diye kafa yoruyoruz.
Yöneticilerimiz mevcut işlerinin yanında organizasyon, iletişim, strateji ve değişim yönetimi içerikli işlerle daha fazla meşguller artık... Bir çok yönetici matriks yapılanmada birden fazla üst yöneticiyle fonksiyonel bağlantı içerisinde. İlişki yönetmek, dayanışmayı artırmak, sinerji yaratmak ve sosyal ilişki ağları gibi informal olan yapıları faydalı şekilde kullanmak şimdi bizim için daha önemli.
Bünyemize yeni elemanlar alırken gelişim, başarı arzusu, strese dayanıklılık, ekip çalışması gibi nitelikler bu yüzden bizim için çok önemli. Diğer taraftan performans sistemimizde değişim, stratejik düşünme, takım kurma ve yenilik gibi yetkinlikler önemli yetkinlikler olarak sürekli göz önünde tutuluyor ve kişilerin gelişimleri izleniyor.
Görev tanımlarımızın formatını değiştirdik. Bu formatla beraber önce görevin ana fonksiyonuna vurgu yapıyoruz, çalışanın iş ilişkisi içerisinde olduğu müşterileri belirgin hale getiriyoruz, organizasyondaki yerini net olarak gösteriyoruz ve işi yapmak için gerekli teknik ve davranışsal yetkinlikleri sorguluyoruz. Hepsinden önemlisi odak noktamızı, yapılan iş kadar yapma gerekçesine (sonuca da) de çekiyoruz. Her işin karşısında o işi yapma gerekçesi ve istenen sonucu yazıyoruz. Kişinin görevi o sonucu elde etmek. Dolayısıyla çalışan büyük resmi görmüş oluyor ve tek tek talimatlardan ziyade o sonuca götürecek işleri, ortaya koymaya ihtiyaç duyuyor.
Bireyden ayrı olarak organizasyonel yapının gücü, liderlik ve ortam da bu noktada önemli kavramlar. Kişiler için bütün bunların öğrenme deneyimine dönüşmesi için hatalara tolerans göstermemiz, “bilmek yapmaktır” ilkesine uygun davranmamız, kişiler arası dayanışmayı artırmamız da gerekiyor. Öğrenme hızınızın değişim hızının önünde olması gerekiyor. Yoksa değişime yön veremezsiniz. Bu yüzden son iki yıldır “Öğrenen Organizasyon Takım Çalışmaları”, “Organizasyonel Dönüşüm ve Liderlik Projesi” gibi konularda da önemli çalışmalar yürütüyoruz.”
Gelelim uygulamalarınızın ayrıntılarına… İşe alım sürecinizi nasıl gerçekleştiriyorsunuz?
İşe alım bizim için çok kritik bir fonksiyon… Türkiye’de en fazla başvuru alan şirketlerden biriyiz. Diğer taraftan her yıl yerleştirdiğimiz çalışan sayısı bazı senelerde bin kişiyi aşıyor. Bu kişilerin önemli bir kısmı da 25 - 30 yaş arasında... Yani çok genç ve henüz iş hayatında kendini göstermemiş ve dolayısıyla potansiyeliyle bizim için önemli olan kişileri istihdam ediyoruz.
Potansiyeli anlamak takdir edersiniz ki zor bir iş... Bu nedenle işe alımlar sırasında yetkinlik bazlı mülakat yöntemini kullanıyoruz. Hangi pozisyon olursa olsun kişinin sahip olması gereken yetkinlikler önceden tanımlanmış durumda. Bu yetkinliklere her seferinde işe özel teknik yetkinlikleri de ilave ediyoruz. Yani yarı yapılandırılmış bir mülakat sürecimiz var. Aslında bu hiç bitmeyen bir çalışma. İlk görüşmeler bu konuda uzman olan İnsan Kaynakları Yöneticisi 7 arkadaşımız tarafından yapılıyor.
Genelde hangi kaynaklardan elemanlarınızı seçiyorsunuz?
Bir çok kaynaktan eleman temin yoluna gidiyoruz. Dış kaynak kullanımı en son seçenek olarak kullandığımız bir yöntem. Kariyer planlaması ve performans değerlendirme sistemleri kapsamında çalışanlarımız hakkında iş zenginleştirme, transfer, terfi ve rotasyon yönünde kararlar veriliyor. Bu planlamalar yeni pozisyonlarımızın doldurulmasında önemli kaynaklar oluşturuyor. Dış kaynak kullanımı, pozisyonun kademesi arttıkça zaten azalıyor. Yani dış kaynak ile biz daha ziyade piramidin altını besliyoruz. Organizasyonumuz; kendi içinde insan kaynakları sistemlerinin de yardımı ile, üst pozisyonlar için adaylar yetiştiriyor.
Ancak Grubumuzun yeni sektörlerdeki yatırımları sonucu, farklı uzmanlık alanlarındaki kişilere de ihtiyaç duyuyoruz. Grubumuzun büyüme hızına paralel olarak bu yönde çok sayıda istihdamı da başarıyla gerçekleştirdik.
İşe alım süreçlerinizde Koordinatörlüğünüzün rolünü aktarabilir misiniz?
İşe alım sürecinde İnsan Kaynakları, rolünü aday oluşturma ve ilk seçimi yapmak olarak belirlemiştir. Adaylara karşı yaklaşımımız “elemek” değil “seçmek” yönündedir. Net olarak ‘hayır’ diyemediğimiz adayı, kesinlikle elemeyiz. Bizden sonra mutlaka muhtelif yöneticiler de adayları görür. Ülker’de çalışmak için ortalama dört iş görüşmesini göze almak gerekiyor. Kararı oy çokluğuyla değil, oy birliğiyle alıyoruz. Diğer yandan adayları bizim için kıymetli yapan, işin teknik gereklerine, şirket yetkinliklerimize ve kurumsal değerlerimize uygunluklarıdır.
Kararlarımızı desteklemek için geçmişte ve bugün halen kullandığımız kişilik testleri, genel yetenek testleri ve İngilizce testi gibi enstrümanlarımız da var. Ülker bu konularda sektöründe bir çok ilke de imza attı; ilk eğitim departmanı, ilk yetenek testlerinin kullanımı gibi...
İnsan Kaynağınıza yönelik hangi eğitim çalışmalarını gerçekleştiriyorsunuz?
Eğitim bize göre; bir şirketin insan kaynağına ve dolayısıyla geleceğe yaptığı en önemli yatırımdır. Bu yüzden çalışanlarımıza gerek kişisel gelişimleri gerek mesleki gelişimlerine yönelik çeşitli eğitimler veriyoruz. Ülker’de eğitimler oryantasyon süreci ile başlıyor ve çalışma hayatı boyunca devam ediyor.
Bu eğitimlerden kişisel gelişim eğitimleri; tüm kademedeki çalışanlara, işin gerekliliğine paralel olarak kişisel gelişimlerini destekleyici eğitimlerdir. Bunlar; ekip çalışması, liderlik becerileri, kişisel kalite, iletişim, coaching gibi eğitimlerdir.
Mesleki gelişim eğitimleri, çalışanların iş gereklerine uygun olarak, o işi yaparken kendilerine yardımcı olacak teknik eğitimler… Bu eğitimlerin bazıları standart olarak (iş başı eğitimleri gibi), bazıları da ihtiyaca göre veriliyor. İhtiyaçlar performans değerlendirme sonuçlarından hareketle belirleniyor. Diğer taraftan kariyer planları da eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesinde önemli bir kaynak oluşturuyor. Böylece kişinin bugün (training) ve gelecekteki (development) eğitim ihtiyaçlarını karşılamış oluyoruz.
Holding İnsan Kaynakları Departmanı’nın organize ettiği eğitimler dışında fabrikalarımızda bulunan eğitim birimlerinin takip ettikleri önemli teknik, iş başı ve oryantasyon eğitimleri de var. Kimi zaman yurtdışındaki eğitim kurumlarından da eğitimler almaktayız.
Eğitimlerinizin geri dönüşümünü nasıl ölçüyorsunuz?
Bu konuda önemli çalışmalarımız oldu. Eğitimin hemen sonrası “ilk tepkiyi” ölçmeyle başlayan, öğrenme, davranış ve performanstaki değişimleri takip eden bir “follow up” sürecini işletmeye çalışıyoruz. Buradan çıkan sonuçlara göre eğitim programlarımızı gözden geçiriyoruz. Ancak şunu belirtmem gerek: Eğitim / öğrenme, aslında her an yaşadığımız bir süreç. Bu yüzden de bu tür programlar kadar şirketteki işleyişin, süreçlerin, üretilen ve paylaşılan bilginin de kişilerin öğrenme ve gelişimlerine önemli katkısı vardır. Biliyorsunuz başarının sürekliliği için bilgi üreten şirket olmanız gerekiyor. Ülker çalışanı olarak bizler, kendimizi bu anlamda şanslı görüyoruz. Grubumuzun organizasyon yapısı, çalışma şekli, hareketliliği, büyüme arzusu bizi yeni alanlarla, yeni işlerle uğraşma fırsatını getiriyor. Şöyle söyleyeyim; bütün bunlar bizi yeni deneyimler yaşamaya mecbur ediyor, yeni deneyimler ise öğrenme sürecimizi hızlandırıyor ve öğrendiklerimizi pekiştiriyor.
Performans yönetim ve değerlendirme sisteminizden bahseder misiniz?
Öncelikle neden bir sistem olarak performans yönetimine ihtiyaç duyduğumuzdan başlayalım: Organizasyonel performansı kalıcı ve sürekli bir biçimde geliştirmek için... Performansı geliştirmek için yönetmemiz, yönetebilmek için de değerlendirmemiz gerekiyor. Çünkü değerlendiremediğinizi geliştiremezsiniz. Yani bizim için performansın değerlendirilmesi performans yönetim sürecinin bir parçasıdır.
Performans yönetim sistemimiz hedef ve yetkinlik bazlı sürekli devam eden üç aşamalı bir döngü: Planlama, Coaching ve Gözden Geçirme… Süreçlere hem “ne” yapıldığını izlemek için hedefleri, hem de ”nasıl” yani Ülker'e göre iş yapma biçimine uygun davranılıp davranılmadığını değerlendirebilmek için yetkinlikleri dahil ettik.
Bu süreçleri yönetebilmeleri için özellikle yöneticilerimize kendi yönetsel tarzlarının farkına varmaları, çalışanlarının tek tek bağımsız çalışma derecelerini anlayabilmeleri ve kendi yönetsel tarzlarını her bir çalışana özel nasıl uyarlamaları gerektiğine dair Durumsal Liderlik Workshoplar’ı yapıyoruz. Bizim anlayışımızda performansı yönetmek ve geliştirmek, hangi fonksiyonda çalışırsa çalışsın yöneticilerin sorumluluğundadır. Gerekli araçları temin etmek ve ihtiyaç duyduklarında her türlü desteği vermek de bir destek fonksiyonu olarak İnsan Kaynakları'nın sorumluluğundadır.
Performans konusunda hangi projeleri yürütüyorsunuz?
Bu konuda yeni bir projemiz var. 2005 yılı başında bir öğrenen organizasyon takımı oluşturarak yeni bir performans yönetim sistemi yaratmak için yola çıktık. Temel yaklaşımımız kuracağımız bu formal yapının, performans artırımı için önemli olan sosyal ilişki ağları gibi informal yapıları da desteklemesi... Bu yüzden sistemi kurma aşamasında çok yeni, bizim için de değişik yöntemler uyguluyoruz. Bizim yeni bir performans sistemi oluşturma konusundaki performansımızın da geliştirebildiğimiz sosyal ilişki ağının gücüne bağlı olduğundan hareketle bütün Genel Müdürlerimizle görüştük. Onlara “nasıl bir sistemle performans değerlendirme yapmak istediklerini” sorduk. Sonra seçtiğimiz iki pilot şirketteki çalışanlarla “nasıl bir sistemle performansınızın değerlendirilmesini istersiniz?”i konuştuk. Pilot şirketlerimizde pilot departmanlar seçerek üzerinde karar birliğine vardığımız uygulamalar için yöneticilerimizle beraber çalışmalar (hedef belirleme, yetkinlik ölçümü gibi konularda) başlattık.
İlişkide olduğumuz herkes bu çalışma için kafa yoruyor. Şunu samimiyetle söylemeliyim ki çalışanlarımızdan, çoğu zaman bizi çok şaşırtan kıymetli öneriler, fikirler aldık. Herkes gönüllü olarak bu konuya destek oluyor. Heyecanlıyız, çünkü gördük ki çalışanlarımız bize tüm dünyada üzerinde düşünülmeye değer bulunacak bir sitem armağan edecekler.
Performansı artırmak için hangi uygulamaları gerçekleştiriyorsunuz?
En başta tasarladığımız ve uyguladığımız tüm İnsan Kaynakları faaliyetlerinde yüz yüze iletişimden yola çıkıyoruz ve süreçlerimizin tüm ilişkilerde iletişim odaklı olmasına dikkat ediyoruz. Performans değerlendirme bizim için performansı değerli kılma işi… Performansı nasıl değerli kılarsınız? Tanımlayarak, görerek, destekleyerek, takdir ederek ve ödüllendirerek... Performans yönetim sistemlerimiz bütün bunları yapabilmek için tasarlanmıştır.
Öte taraftan hedeflerle çalışıyoruz ve hedef paylaşımları sırasında tüm çalışanların yaptıkları işler ve çalıştıkları projelerde şirketimize katkılarının ne olduğunu görmelerini sağlıyoruz. Çünkü temel ihtiyaçları karşılanmış insanları motive etmenin en temel yolunun, bulunduğu ortama / topluma katkısının farkında olmasını sağlamak olduğunu düşünüyoruz.
Öğrenen Organizasyonlar projesi kapsamında takım çalışmalar yapılıyor. Özellikle farklı fonksiyonda ve kademede çalışanları bir araya getirerek informal yapıyı hareketlendirmeye ve sosyal ilişki ağlarını güçlendirmeye çalışıyoruz. Çünkü bize göre asıl performans, sosyal ilişkiler ağında gizlidir. Performans sonuçları ile eğitim ve kariyer planlama uygulamalarımız arasında da önemli bağlar var. Eğitim planlaması, çalışanların yüksek performans göstermelerini desteklemek içindir. Bizde kariyer yapabilmek için çalışanların hedeflerini gerçekleştirmeleri (ne yaptıklarıyla ilgili) ve Ülker yetkinliklerine (nasıl yaptıkları) uygun davranmaları gerekiyor. Yani kişisel gelişim fırsatları hem iş sonuçları hem de davranışsal anlamda yüksek performansın en önemli ödülüdür.
Ücret sisteminizi nasıl oluşturuyorsunuz?
Ücretlendirme, üzerinde çok düşünülmesi gereken zor bir konu. Elbette ki belli bir sistem ve yaklaşım dahilinde ücretlerimizi yönetiyoruz. Ancak almamız gereken mesafeler de yok değil. Önümüzdeki yıllarda bizim için bu konu gündemimizde daha fazla yer alacak. Şimdiden iş değerlemesine dönük yeni bir çalışma başlattık. Bununla birlikte yurtdışından bir şirketle belli fonksiyonlar için ücret yapımızı gözden geçirdik.
Bu çalışmadaki yaklaşımlarımızdan şöyle bahsedebilirim: Görevin ana fonksiyonuna göre sistematik bir iş analizi ve iş değerlemesi çalışması yapılıyor. Amaç, bir çok farklı görev unvanı içeren ancak temelde benzer iş tanımları altında toplanabilecek olan işleri tespit etmek... Yapılan iş değerlendirmesi sonucuna göre iş aileleri oluşuyor ve işlerin dereceleri ortaya çıkıyor. Derecelendirme çalışması sonucuna göre ise ücret bantları oluşuyor. Son olarak piyasa ücretleri ile mevcut ücretler kıyaslanıyor ve buna göre de gerekli düzenlemeler yapılıyor.
Kariyer planlama konusunda neler yapıyorsunuz?
Bizim için kişilerin kariyer planları olduğu kadar, organizasyonun ihtiyaçları da var. Bu yüzden kariyer planlaması ile yedeklemeyi birbirinden ayrı düşünmüyoruz. Kavramsal anlamda kariyer; kişisel arzuları, yedekleme de organizasyonun ihtiyaçlarını tanımlıyor olsa da, biz bu ilişkide kazan - kazan şeklinde bir sonuç hedeflediğimiz için bu iki sürecin eş zamanlı olarak birbirini tamamlaması amacıyla çalışıyoruz. Kariyer ve yedekleme planlamaları için veri sağladığımız “hedef ve yetkinlik bazlı performans yönetim süreci”miz ile “management development süreci”miz de birbirini tamamlıyor ve organizasyonel gelişim ihtiyaçlarının bireysel gelişim alanları ile örtüşmesi için çalışıyoruz.
Organizasyonlarımızda “kilit pozisyonlarımız”, çalışma arkadaşlarımızda da “kilit çalışanlarımız” bu sürecin merkezindeler. Hem organizasyonel hem de bireysel anlamda geleceğin gerekleri ile bugünkü gerçeklik arasındaki boşluğu görmeye çalışıyoruz. Boşluğu sadece görmek yeterli değil tabii ki... Kişisel ve organizasyonel gelişim planları ile de boşluğu gelişim yönünde daraltmaya ve boşluğun daralmasını sürekli takip etmeye çalışıyoruz.
Hepimiz biliyoruz ki şirketler başarılı olmak ve bu başarılarını sürekli kılabilmek amacıyla çalışıyorlar ve bunu yapabildikleri sürece varlar. Stratejilerini ve planlarını mevcut İnsan Kaynağını ve potansiyelini dikkate almadan belirleyen şirketlerin başarılı olmaları bir şanstır. Özellikle kilit pozisyonlarımızdaki başarılı olmak ve kilit çalışan varlığını garanti altına almak için çalışıyoruz ki biz de İnsan Kaynakları fonksiyonu olarak şirket stratejisine somut katkılarımızı artırabilelim.
ENTEGRASYON PLANI VE SÜRECE YAKLAŞIM
PROBLEMLERİ ENGELLİYOR
“Özellikle operasyonel ve kültürel yönden birleşme ve satın almalar ile gelen değişim, İnsan Kaynakları Birimi olarak görev ve sorumluluklarımızı arttırıyor. Bu sürece hazırlıklı olmak için öncesinde konuyu bir proje olarak ele aldık. Projedeki temel amacımız “hepimiz biriz" mesajını taşıyan birleşme ve satın almalar ile bu uygulamalarda hedeflenen başarıyı ve sinerjiyi sağlayacak bir birleşme / entegrasyon planını oluşturmaktı. Şu anda Ülker Grubu’nda gerçekleşen birleşme ve satın alma faaliyetleri için bu planı / modeli uyguluyoruz. Birleşme ve satın almalarda pek çok şirketin de karşılaştığı insan kaynağı ve kültürel entegrasyon ile ilgili problemleri mümkün olduğunca optimum seviyede çözmek için çaba harcıyoruz. Uyguladığımız entegrasyon planı ve sürece yaklaşımımız ile bugüne kadar birleşme ve satın almalarda insan kaynakları anlamında önemli problemlerle karşılaşmadık. Genelde çok sayıda kişinin işten çıkartılması ile sonuçlanan birleşme ve satın almalar, biz de oldukça farklı yaşandı. Hiç kimseyi işten çıkarmadık ve çalışanların geçmişe oranla daha huzurlu ve mutlu bir şekilde çalışmaya devam etmeleri için elimizden geleni yaptık ve yapıyoruz.”
