Ticarette kültür engelini aşmak…

Kültürlerarası etkileşim, iletişim, benzerlik ve farklılıklar her zaman ilgimi çekmiştir. Konu ile ilgili eğitimler aldım, projeler hazırladım, kitaplar okudum. Kendi kültürümden farklı bir kültürün içinde yaşıyor ve çalışıyorum. Ancak konu o kadar ilginç ve derin ki, öğrendikçe öğrenecek daha birçok konu olduğunu görüyorum.

“Dünya global bir pazar oldu, sınırlar ortadan kalkıyor” diyoruz ancak bu gelişmelere rağmen ülkelerarası kültür farkı görünmez bir sınır olmaya ve ticareti büyük ölçüde etkilemeye devam ediyor. İnanması zor ama şirketlerarası birçok müzakere ve işbirliği kültür engelini aşamamaktan kaynaklanan yanlış anlamalar yüzünden başarısızlıkla sonuçlanıyor. Maalesef bircok sirket isbirliginin kultur engelini asamamaktan dolayi basarisizlikla sonucladigini dahi bilmiyor.

Yabancılarla ticarette kaliteli mamülü ucuza satmak kadar, yabancıların ticari kültürünü anlamak ve iş yapış şeklini bilmek de çok önemli. Konunun önemini bilen işadamları ticaret yaptıkları ülkelerin kültürleri hakkında eğitim alıyor, iş görüşmelerinde masaya bilinçli bir şekilde oturuyorlar.

Farklı kültürlerle ticaret ve özellikle de pazarlık konularında birçok şirkete danışmanlık yapan Dean Foster yaptığım söyleşi kültür farkının ticarete ve özellikle de müzakerelere etkisini vurguluyor.

Dean öncelikle kendinden biraz bahseder misin? Bu alanda çalışmaya ne zaman, nasıl başladın, neler yaptın?

New York’ta doğup büyüdüm. Sanırım New York’un kozmopolit yapısının farklı kültürlere olan ilgimde etkisi var. Küçük bir çocukken en çok sevdiğim şey haritalar üzerinde çalışıp farklı ülkelerin bayrakları ve başkentlerini öğrenmekti. Antropoloji ve sosyoloji ağırlıklı üniversite öğrenimimi tamamladıktan sonra İngiltere ve Fransa’da yaşadım ve tekrar New York’a döndüm. Bir süre öğretmenlik yaptıktan sonra Columbia Üniversitesi’nden araştırmacılarla yakın bağlantım oldu. Farklı kültürlerin birbirleri ile nasıl pazarlık ettiği konusu üzerinde çalışıyorlardı, ancak araştırma iş yaşamına uygulanmamıştı. Onlarla birlikte bu çalışmayı ticaret hayatına ve şirketlere uyarlayarak farklı kültürlerle çalışma ve pazarlık etme eğitimleri hazırladık. Bu anlattıklarım 1980’lerin başındaydı, o dönemde bu işi yapan 4-5 kişiden biriydim.

Bu çalışmalar birçok ülke için henüz yeni... Avrupa’da bile on yıl öncesine kadar bu konuda çalışmalar yoktu ancak şimdi geniş bir pazar oluştu. Bu işi yirmi beş yıldır 85 farklı ülke kültürü ile çalışarak yapma şansım oldu ve severek yapmaya devam ediyorum.
Kültürlerarası ticaret, pazarlık, farklı kültürlere uyum, farklı kültürlerden çalışanlarla ekip oluşturma ve uluslararası şirketlerin yönetimi konularında konuşmacı olarak birçok konferansa katıldım, şirketlere eğitimler verdim, danışmanlık yaptım, şirketlerle birlikte pazarlık masasına oturdum. Anlayacağın kültürlerararası iletişim gerektiren her alanda çalıştım.

DEAN FOSTER HAKKINDA

Kültürlerarası iletişim ve eğitim konusunun önde gelen ismi Dean Foster, son yirmibeş yıldır Amerika ve dünyanın önde gelen şirketlerine danışmanlık yapmakta ve eğitimler vermektedir. Berlitz Cross-Cultural Worldwide’ın kurucusu olan Dean, kültürlerarası iletişim konusunda sayısız kitabın ve makalenin de yazarıdır. Dean, National Geographic Traveler ve Monster.com’a da yazılarıyla katkıda bulunmaktadır.

Dean; CNN, CNBC ve BBC’de sık sık programlara katılmakta; Harvard Business School, Darden Business School gibi tanınmış üniversitelere ve uluslararası konferanslara keynote speaker olarak davet edilmektedir.

Kültür kelimesinin birçok farklı tanımını duydum. Kültürü sen nasıl tanımlıyorsun?

Dünyayı nasıl gördüğümüzü ve nasıl algıladığımızı belirleyen görünmez doku olarak tanımlayabilirim kültürü... Bu doku temel değerlerimiz ve inanç sistemlerimizden oluşuyor ve hayatımızın içinde olduğu için farkına varmıyoruz. Kültürün görünmezliği, onun hakkında konuşmayı zorlaştırıyor.

Hofstede, kültürü “zihnin programlanması” olarak tanımlıyor. Tüm dünya kültürleri benzer yönlere sahip. Benzerlikleri hardware olarak düşünürsek; Japonya, Amerika ve Türkiye aynı hardware’a sahip ancak hepsinin farkli software’i var; yani hepsi farklı bir program dili kullanıyor. Bu da kültürel farklılıklar… Kültürler bazı durumlarda birbirine çok benzeyebilir ancak maalesef problemi yaratan noktalar benzerlik değil farklılıklar olduğu için biz farklılıklar üzerine yoğunlaşıyoruz.

Kültür farkı şirketler arası müzakereleri nasıl etkiliyor?

“Müzakere” kavramının tanımı kültürden kültüre değişiyor. Örneğin Arap kültüründe müzakere, pazarlık süreci olarak görülürken; bazı kültürlerde kesinlikle pazarlık anlamı taşımıyor. Bu kültürler müzakereyi bilgi paylaşımı ve tarafların karşılıklı olarak ihtiyaçlarını görüşme süreci olarak görüyor ki; buna İskandinav kültürünü örnek verebiliriz.

Müzakere kavramının farklı kültürlerde farklı anlam taşıyabildigi icin iki farklı kültürden iş adamı, kültürlerinin etkisi ile müzakere masasına tamamen farklı beklentiler ile oturabiliyorlar.

Ayrıca şirketlerin müzakere sürecini nasıl planladığı ve toplantıları nasıl organize ettiği, geldikleri kültürde zamanın nasıl algılandığına göre değişiyor. Müzakere sonu gelmeyen görüşmelerden oluşan ucu açık bir süreç mi, yoksa belli bir noktada görüşmeleri tamamlayarak anlaşma imzalanması mı bekleniyor?

Örneğin anlaşma şekli nasıl? Müzakere sonunda el sıkarak mı anlaşmaya varılıyor yoksa 500 sayfa uzunluğunda bir anlaşma metni imzalanarak mı? Bu ve bunun gibi müzakere sürecindeki birçok konu, kültürden kaynaklanan farklılıklardan etkileniyor.

Diğer kültürler ile karşılaştırıldığında Amerikalılar’ın müzakere tarzı nasıl?

Amerikalılar müzakere masasında pazarlığın ve ödün vermenin, sürecin bir parçası olduğunu ve müzakereden iki tarafın da kazançlı ayrılması gerektiğini kabul eder. Amerikalılar’da masadaki herkes rahatça bilgiye ulaşma ve konuşma hakkına sahiptir.

Amerikalılar ayrıca müzakere sürecini, problemleri çözerek anlaşmaya varma süreci olarak görürler. Kararlar görüşme sırasında masada alınır ve sonuçta anlaşmaya varmayı beklerler.

Özellikle Doğu Asya kültürlerinde ise masada belirgin bir hiyerarşi vardır. Karar verme yetkisi sadece belli bir kişidedir ve belli zamanlarda sadece belli kişiler konuşma hakkına sahiptir. Herkes istediği gibi görüş bildiremez. Görüşme sırasında bilgi akışı çok kolay değildir, toplantı masasında karar alınmaz. Kararlar toplantı öncesi ya da sonrasında alınır ancak kesinlikle müzakere sürecinde alınmaz.

Örneğin Kore ve Japonya’da müzakere masasına kesinlikle karar vermek için oturulmaz. Müzakere bilgi paylaşımı olarak görülür ve masada karşılıklı bilgi alışverişinde bulunulur. Tüm iletişim süreci farklı bir şekilde gelişir.

Kültür farkı iş yaşamına nasıl yansıyor, işteki davranışları nasıl etkiliyor?

Kültür farkı maalesef birçok yanlış anlamaya neden oluyor ve bu yanlış anlamalar iletişimde vücut dili ile ya da konuşurken kendini gösteriyor. Örneğin, Brazilya’da bir müzakerenin ardından anlaşma imzalanırken, Amerikalılar’dan biri sonuçtan çok memnun olduğunu göstermek için Amerika’da yaptığımız el hareketini yapınca paniğe kapıldık, çünkü Brezilya’da bu el hareketi hakaret niteliği taşıyor.

Hiyerarşinin hakim olduğu kültürlerde çalışanlar yöneticileri ile göz teması yapmazlar. Bir örnek verecek olursak, Amerikalı bir yönetici konuşurken yüzüne bakmadıkları için Malezya’lı çalışanların kendisini dinlemediğinden yakınıyordu. Yöneticiye bunun dinlememekten değil saygıdan kaynaklandığını, Malezya kültüründe yöneticiye duyulan saygıdan dolayı göz teması yapılmadığını anlattım.

Bazı kültürlerde hanım ve beylerin göz teması hoş karşılanmaz, hanımlar iş yaşamında ön planda rol almaz. Amerikalılar’da ise iş ortamında hanım ya da erkek olmanın, yaşın ve kıdemin iş ortamında etkisi yok, hiyerarşi de yok...

Bir örnek üzerinden gidelim: Amerikalı hanım bir yönetici, Kore’den bir işadami ile çok iyi bir iş bağlantısı yapıyor ve ilişkileri uzun bir süre e-mail ile gayet başarılı olarak devam ediyor. Amerikalı yönetici bir süre sonra ilişkileri daha da geliştirmek için iki ekip arkadaşını da alarak Kore’yi ziyarete gidiyor. Kore’de bağlantıda olduğu iş adamı Amerikalı yöneticinin hanım olduğunu gördüğü andan itibaren tüm iletişimini yöneticinin iki erkek çalışanı ile yapıyor.

Koreliler hanım yöneticiyi akşam yemeklerine davet etmedikleri gibi sorularını kesinlikle ona yöneltmiyorlar. Hanım yönetici neden böyle davrandıklarını anlayamadığını söylüyor ve Kore’li işadamı, “Sizin buraya neden geldiğinizi dahi anlayamadım” diye cevap veriyor. Amerikalı hanım yönetici cinsiyetin iş ortamında etkisi olabileceğine olasılık vermezken Kore kültüründe bir hanımla iş yapmak kabul edilmiyor.

Farklı kültürden kişilerle müzakerede nelere dikkate etmeliyiz?

Herşey gibi kültürler de değişiyor. Öncelikle iş ilişkisinde bulunduğumuz kişinin yaşadığı ülke kültürünün tüm özelliklerini yansıttığını beklememeliyiz. Kişiler artık kendi ülkelerinden farklı ülkelerde çalışıp, eğitim alıyor ve farklı kültürleri öğreniyor. Elbette bu kişilerle iletişim daha farklı oluyor.

Bu nedenle müzakereye gitmeden önce hazırlık yapmak en önemli nokta... Birçok şirket müzakerelere hazırlıksız olarak giriyor. “Nasıl olsa detayları görüşür, karara bağlarız” diye düşünüyorlar. Toplantıya ülkenin kültürünü, müzakere yaptıkları şirketin yapısını, ne kadar zamandır işin içinde olduğunu, global ve modern bir şirket mi, geleneksel bir şirket mi olduğunu bilmeden giriyorlar. Şirket belli bir ülke ve şehrin dışına çıkmamış ise elbette ki daha geleneksel bir şirkettir ve daha farklı davranmayı gerektirir.

Bir de, anlaşmaya varılamaması durumunda ne yapılacağı konusunda alternatif bir plan ile müzakereye girmek gerekir. “Anlaşmaya varamazsak neyi tolere edebilirim ya da en azından neye razi olabilirim”i bilerek toplantıya girmek gerekir.

Diyelim ki müzakere sırasında diğer tarafın temsilcileri ülkemiz ve kültürümüz hakkında belli önyargılara sahip ve bunu da belli şekillerde gösteriyorlar. Böylesi bir durumda ne yapmak gerekir?

Yapılması gereken şey; diğer tarafın beklentilerini yanlış çıkarmak ve onların beklediği şekilde davranmamaktır. Nasıl mı? Diğer taraf daha önce duydukları veya yaşadıklarından dolayı önyargılara sahip ve sizin de aynı davranışlarda bulunmanızı bekliyor. Onların beklentilerini haklı çıkaracak şekilde davranmamak gerekir.

Bu şekilde diğer taraf önyargılarına dayanarak beklediklerinin, karşılaştıkları davranışlar ile çok farklı olduğunu anlayacaktır. Böyle bir durumda en akıllıca şey; hedefimize odaklanmaktır. Diğer tarafın davranışları hedefimizi gerçeklestirmemize engel oluyorsa bu konuyu konuşup çözüme kavuşturmak gerekir. Yani müzakereye kısa bir ara verip mini bir müzakere ile sorunu dile getirmek gerekir. Durum hedefimizi gerçekleştirmemize engel olmuyorsa o zaman müzakereye devam ederek hedefimiz doğrultusunda ilerlemek en doğrusu…

Müzakere sürecini kısaca tanımlar mısın?

Müzakerenin 3 temel adımı vardır. İlk adım, birbirini tanıma adımıdır. Bazı kültürlerde bu aşama beş dakika sürerken, bazılarında birbirini tanıma aşaması günlerce sürer ve birkaç toplantıda gerçekleşir.

İkinci adım pozisyon almadır. Taraflar birbirlerine taleplerini iletir, gerekli bilgi alışverişinde bulunurlar.

Üçüncü adım problem çözme adımıdır. Bu adımda taraflar karşılıklı olarak birbirlerinin taleplerini ve pozisyonunu müzakere ederek iki tarafın da ortak çıkar sağlayacağı bir çözüm bulmaya çalışırlar.

Müzakerede ne yapmamak gerekir?

Müzakereye kesinlikle hazırlıksız gitmemek gerekir, çünkü toplantıda her istediğimiz bilgiye ulaşamayabiliriz. Diğer tarafın müzakereyi sizinle aynı şekilde gördüğünü düşünmemek gerekir. Çünkü kültür farkının büyük etkisi vardır.

Ayrıca esnek olmayı öneririm. Bazı şirketler bulundukları pozisyondan kaynaklanan gücü diğer tarafı sıkıştırmakta kullanırlar, ki bunu tavsiye etmem. Güç dengesi iş ilişkisinde bir süre sonra eşitlenir, hatta tersine dönebilir.

Müzakerede diğer tarafın gerçek ihtiyacını anlamadan çözüm sunmak, diğer tarafın sunduğunuz çözümü tam olarak anlamamasına veya anlasa da gereken önemi vermemesine neden olabilir. Beklemek, ihtiyacı iyi tespit edip o noktada çözüm önermek gerekir. İşte o zaman diğer taraf için sunduğunuz çözüm değerli hale gelir. Bu anlamda, zamanlama çok önemli.

İyi bir müzakarecinin ne gibi özellikleri olmalı?

Müzakereci sabırlı olmalı ve uzun bir süre toplantıda var olarak müzakere edebilmeli. Müzakereye iyi hazırlanmalı, hangi kültürle pazarlık ediyorsa o kültürün özelliklerini iyi bilmeli. Sofistike bir insan olmasına gerek yok; yeter ki toplantıya hazırlıklı katılsın. Dinlemeyi bilmeli, empati kurarak diğer tarafın gerçek ihtiyacını tespit edebilmeli.

Unutamadığın bir müzakereyi bizlerle paylaşır mısın?

Yıllar once Rusya’da bir şirket ile müzakere masasına oturduk. Normalde Ruslar’ın Batlı düşünce tarzında olduğu ve iş anlayışlarının Batı’ya yakın olduğu kabul edilir. Ancak bu müzakerede tam anlaşmaya vardığımızı düşünüp ayrılmaya hazırlanırken, Ruslar o ana kadar hiç bahsetmedikleri talepleri öne sürerek “Bunlari da istiyoruz” dediler.

Bu eski bir taktiktir. Son ana kadar bekler, diğer taraf uçağa binecekken “Patronum bunları, bunları da istiyor” diyerek yeni şartlar öne sürersin… Patronun adı daha önce hiç geçmemiştir, o şartlardan daha önce hiç bahsedilmemiştir. Ayrılan taraf olarak o sıkışık durumda ne alabilirsen onu kabul eder ve çaresiz uçağa binersin.

Sonradan çok pişman olmama rağmen bu durumda ne yazık ki kontrolümüzü kaybedip reaktif davrandık. Şimdi geriye dönüp baktığımda ise gülüyorum.

Şimdiye kadar yaptığın çalışmalarda Türkiye ve Türk kültürü hakkında neler duydun?

Türkiye’ye seyahate gidenler şaşırmış olarak geri dönüyorlar. Sürekli olarak Türk insanının ne kadar modern, medeni ve Batı Kültürü’ne ne kadar yakın olduğunu söylüyorlar.

Ancak ne yazık ki Türkiye’de bulunmamış kisiler ülke hakkında hiç birşey bilmiyor ve Türkler’i Orta Doğulu koyluler olarak görüyor. Türkiye’de daha önce bulunmuş bir kişi olarak bunu üzücü buluyorum.

Dean ayırdığın zaman ve bu zevkli söyleşi için teşekkür ederim.

Ebru Demirel Doğruer
ebrude@nyc.rr.com

Ebru Demirel Doğruer, İstanbul Üniversitesi İngilizce İktisat Mezunu. Master’ını İnsan Kaynakları konusunda Amerika’da yapan Doğruer, Barsan Global Lojistik’te Müşteri Temsilcisi olarak başladığı kariyerine Kalite Güvence Müdürlüğü ile devam etti. Ardından atandığı İnsan Kaynakları Müdürlüğü görevinde şirketin İK stratejisinin belirlenmesinden, yeni işe alım, ücret ve performans sistemlerinin kurulmasına kadarki tüm İK süreçlerini yönetti ve programlar geliştirerek uyguladı.

Yaklaşık iki yıl önce Amerika’ya yerleşti. New York’ta Uluslararası İnsan Kaynakları alanında “Expat Program Management” konusunda bir danışmanlık şirketinde çalışan Demirel Doğruer, Türkiye’de de Türk ve yabancı uzmanlarla eğitim ve danışmanlık projeleri gerçeklestiriyor.
Paylaş: