Geleceğin bağlılığı ‘öğrenme’ye bağlı!

Şirketlerin inisiyatif kullanacak, sonuçların hesabını verecek ve şirket hedeflerini destekleyecek insanlara ihtiyacı var. Çalışanlar söz hakkına, işleri üzerinde bir denetime sahip olmak ve şirket içinde bir sahiplik duygusu taşımak ister. Kendilerine inanma, kazanma psikolojisi içinde olma ve önemli bir şeye yatırım yapma arzusu içindedirler. Ekonomik olduğu kadar insani nedenlerle bir katılım kültürü yaratmak öğrenen organizasyonların başarısı için hayati önem taşır.

Öğrenen organizasyonlarda vizyon yönü sağlıyorsa, güven sağlam bir temel yaratıyorsa, o zaman katılım da yol aldıran güç olur. İşletmelerin rekabet üstünlüğünü ele geçirmek için şirketteki herkesin kapasitesini, bağlılığını artırması ve insanların daha hızlı, daha akıllı ve daha etkin çalışmaları gerekiyor. Daha kaliteli ve daha iyi hizmet üretmeleri ve bunu şimdiye kadar olduğundan daha hızlı bir şekilde gerçekleştirmeleri gerekmektedir. 

Katılım, çalışanların karar sürecine katılmalarını ifade etmektedir. Bu anlamda katılım mutlak olmayıp nispi bir olaydır; yani bir derece meselesidir.

Karar verme sürecinde yer alan amaç ve sorunların irdelenmesi, çözüm alternatiflerinin geliştirilmesi, geliştirilen alternatiflerin irdelenmesi ve seçim kriterini belirleme, seçim yapma safhalarına çalışanların katılımı ölçüsünde yönetime katılma gerçekleşecektir. Hiç katılmanın olmadığı durumlarda yönetici karar vererek çalışana uygulaması için bildirecektir. Katılımın en yüksek olduğu durumda ise çalışanlar sorunları tanımlayacak ve amaçları belirleyecektir. Karar verme sürecinde sondan başa doğru gittikçe katılım derecesi artmaktadır. Katılımın artması ile çalışanların motivasyonu ve üretkenliği, işe karşı tutumları ve davranışları, başarma anlayışı, işin anlamı olumlu yönde değişecek ve çalışanlarla ilişkiler daha güçlenecektir.

Çalışanın işine bakış açısındaki değişim, çalışanın işine karşı tutumuna, dolayısıyla şirketin performansına olumlu bir biçimde yansıyacaktır.   

Yönetime katılma, organizasyonun çeşitli kademelerindeki çalışanların doğrudan kişi olarak ya da seçilmiş temsilcileri kanalı ile karar verme sürecinin çeşitli safhalarına katılmalarını ifade etmektedir. Katılımcı yönetimi gerçekleştirme aracı, karar verme sürecidir. Çalışanların, bu sürecin çeşitli safhalarına katılma derecelerine göre yönetime katılma gerçekleşecektir. Çalışanların kararlara katılmaları iki şekilde gerçekleşebilir.  

Danışmacı katılımda, yöneticiler çalışanlardan fikirlerini alır, ancak son kararı yine yöneticiler verir. Tam katılımda ise, yöneticiler çalışanlar ile birlikte kararları alır. Bu durumda herkes eşit hakka sahiptir. Katılımda amaç, yönetici ile çalışanlar arasında iş birliği kurarak şirketin verimliliğini artırmaktır. 

Öğrenen organizasyonlarda çalışanların örgüt politikası ve yönetimi konusunda kararlara katılmalarına imkân tanınır.

Yöneticiler, çalışanlara böyle bir olanak sağlayarak, onların benlik gereksinimlerini tatmin edecekleri bir demokratik ortam sağlamakta ve uygulama sorunlarına daha yakın olan alt kademe çalışanlarının iş yapma ve iş planlama konusundaki gerçekçi fikirlerinden yararlanarak daha gerçekçi ve ekonomik karar vermektedir. Bu durumda yöneticiler, yönetsel etkinliği ve verimliliği artırma olanaklarına kavuşmaktadır. 

Yönetime katılma, çalışanların motive edilmesi açısından önemli bir uygulamadır. Yönetsel kararların alınmasında konu ile ilgili olan çalışan, sorunun belirlenmesine ve çeşitli çözüm alternatiflerinin ortaya çıkarılmasına ve tartışılmasına katılırsa bu durum çalışanın motive olmasına ve nihai kararın en doğru şekilde alınmasını sağlayacaktır. 

Öğrenen organizasyonlarda yönetime katılma astın kendi benliğinin tatmini, örgütle kaynaşması ve örgütsel amaçlara doğru teşviki için önemli olanaklar sağlar. Yönetime katılmada çalışanlar sorumluluk almaya teşvik edilir ve alınan kararların ortak sorumluluğunu taşımaya alışırlar ve yönetim kademelerine süratle geçebilecek bilgi, tecrübe ve yeteneğe de kavuşmuş olurlar. Yönetime katılma, organizasyondaki personel devir hızını azaltmakta, buna bağlı olarak işe devamsızlıklar ve geç kalmalar da önemli ölçüde azalmaktadır.

Katılımcı bir kültürün yaratılması, çalışanları şirketin bir parçası haline getirir. İnisiyatif kullanırlar, şirketkonularında bilgi sahibi olurlar, yeterli geribildirim sağlarlar ve sorumluluk üstlenirler. Çalışanla işyeri arasında duygusal bir bağ gereklidir. Katılımın artması bağlılığı artırır. Bu ise insanların daha iyi iş yapmasına yol açar. Çalışanların performansındaki artış şirketin çıktılarına yansır.      

Öğrenen organizasyonlarda olumlu bir örgüt kültürü yaratmak için katılımcılık desteklenmelidir.

Katılımcılık, etkili yönetim uygulamaları ile desteklenerek yetkinleştirilmeli ve çalışanların işlerine ve örgüte karşı geliştirmeleri gereken tavır, tutum ve davranışsal dönüşüm sağlanmalıdır. İşletmelerin öğrenen organizasyon haline gelebilmeleri için çalışanların katılımı gereklidir. Bu ise aşağıdan yukarıya doğru gelecek bir katılma isteği ile sağlanabilir. Katılma isteğinin yaratılması ve yetkinleştirilmesi bir şirkette üst yönetimin görevidir. 

Çalışanların sorunları dile getirmeleri, sorunların çözümüne katkıda bulunmaları ve çözümlerin hayata geçirilmesi yönetimce desteklenmelidir.

Yönetim tarafından sağlanan destek çalışanlar arasında bilginin daha hızlı paylaşılması, bütünleştirilmesi ve çalışanların daha hızlı bir şekilde öğrenmeleri ile sonuçlanacaktır. Çalışanların sorunların teşhisi ve çözümüne katkıda bulunmalarını sağlamada yönetime düşen diğer önemli bir görev, öneri sisteminin işleyişini sağlayacak dinamik bir organizasyon oluşturmaktır. Oluşturulacak organizasyonun üç temel işlevi olmalıdır. 

İlk görev, çalışanlardan gelen bireysel önerilerin derlenmesi ve ilk teknik değerlemenin yapılarak önerinin gerçekleştirmeye değer olup olmadığının kararlaştırılmasıdır. İkinci görev, önerinin şirkete kazandırdıkları ile orantılı olarak ödüllendirilmesinin nasıl yapılacağının tespitidir. Son görev ise gerçekleştirilmesine karar verilen önerilerin hayata geçirilmesidir. 

Önerilerin ödüllendirilmesi, bireysel öneri sisteminin devamlılığı ve işlerliği açısından önemlidir.

Çalışanların katılımının sürekliliğini sağlamada dikkat edilmesi gereken bazı hususlar vardır. Bunlardan ilki önerilerin değerlendirilme ve gerçekleştirilme hızıdır. Bu konudaki gecikmeler motivasyonu azaltmaktadır. İkinci konu ise gerçekleştirilmeyen öneriler hakkında çalışanlara geribildirim sağlanmasıdır. Önerisinin neden kabul edilmediğini öğrenmeyen çalışan tekrar öneri vermede tereddütlü davranacaktır. Çalışana geribildirim sağlanmaması gelecekte verilecek önerilerde aynı yanlışların yapılması ile sonuçlanacaktır.    
    
Etkin bir iletişim sistemi kurularak tüm çalışanlara işleri ve organizasyon ile ilgili gerekli bilgiler zamanında, doğru ve hızlı bir şekilde sağlanmalıdır. Organizasyonun her kademesinde çalışanların yeterli ve doğru bilgiye zamanında ulaşabilmesi, işlerin doğru ve hızlı bir şekilde yapılmasının yanında ait olma duygusunun yetkinleştirilmesi açısından da önemlidir. Bu duygunun yeterince güçlenmediği çalışanlardan katılma isteğinin gelmesi beklenemez. Katılımcılığı güçlendirici nitelikte bir bilgi akışı ve haberleşme sistemi, çalışanlara kendilerinden beklenen işleri mevcut plan, program, prosedür ve standartlara uygun bir şekilde yapabilmelerini sağlamasının yanında, sürekli iyileştirme, sorun çözme ve yaratıcılıklarını ortaya koyma için gerekli yeni bilgileri de sağlamalıdır. 

Organizasyonun her kademesinde yaygın ve sürekli eğitim ve geliştirme programları uygulanmalıdır.

Katılımcılığı güçlendirici ve destekleyici nitelikte çalışanlara teknik, beşeri ve idari becerilerini geliştirmeleri için eğitim verilmelidir. Çalışanların teknik becerilerini geliştirmeye yönelik eğitimler, çalışanların işi ile ilgili yeterli düzeyde teknik bilgi sahibi olmasını sağlamak amacı ile verilir. İnsan ilişkilerine yönelik eğitimler, birlikte çalışma ve iletişimi güçlendirici nitelikte eğitimler olup; iletişim kurma, takım oluşturma, etkin toplantı düzenleme, liderlik, karar alma ve sorun çözme gibi konuları içerir. İdari becerileri geliştirmeye yönelik eğitimler, görevlerin daha etkin bir şekilde gerçekleştirilmesinin sağlanması için verilir ve iş planlama, program yapma, rapor hazırlama gibi konuları kapsar.  

Yeterli bilgi ve eğitim ile donatılıp etkili bir iletişim ve haberleşme sistemi de kurulduktan sonra çalışanlardan işleri ile ilgili karar alma mekanizmalarına katılmaları teşvik edilmelidir. Çalışanların kararlara katılımının sağlanması ile mesajlar yönetim kademelerinde olmayan kişilere de iletilmekte ve onların kararlara katılımı desteklenmekte ve çalışanlar sorunlardan sorumlu tutulmaktadır. Bu uygulamada yönetimin işi ise, her şeyin uygun ve doğru olarak amaçlar doğrultusunda yapılmasını sağlamaktır. Kararlara katılımı sağlayacak bir takım ruhunun oluşturulması, yenileştirme ve iyileştirme çabalarına çalışanların katılımının sağlanması organizasyon içi etkinliği ve verimliliği artırmasının yanında çalışanlara yüksek bir moral sağlar. Ortak çabanın sağlanması ve en alt kademede çalışana dahi kendi işinde söz hakkı verilmesi öğrenen organizasyonlarda görülmektedir.  

Katılımın desteklendiği bir ortamda problem çözme becerilerinin gelişiminin teşvik edildiği, bu becerilerin denenmesine fırsat tanındığı, çalışanların yeteneklerine inanıldığı ve kararlara katılımının teşvik edildiği görülür. Katılımcı yönetim uygulamalarının yürütülmesi organizasyonlarda ortaya çıkabilecek iş stresini engelleyecektir. Kararlara katılan çalışanların daha üretken oldukları ve örgüt amaçlarına daha bağlı oldukları açıktır.

Çalışanların organizasyonun faaliyetlerine etkin bir biçimde katılabilmesi için şirketin stratejisi, süreçleri, müşteri geribildirimleri, yaşanan olaylar ve alınan sonuçlardan haberdar olması gerekir. Bunun yanında çalışanların gelen bilgiyi yorumlayacak ve ona göre davranacak beceri ve bilgi birikimine ihtiyacı olacaktır. Uzman olduğu alanlarda faaliyette bulunacak ve karar verecek güce ve yetkiye sahip olması gerekecektir. 

Son olarak, çalışan performansına bağlı olarak ödüllendirilmelidir. Organizasyonda ölçme ve sonuçlara göre ödüllendirme mekanizmaları geliştirilmelidir. Performansa dayalı ödüllendirme, organizasyonda katılımcılığın güçlendirilerek iş başarım düzeyinin artırılmasında kullanılabilecek adil bir çözümdür. 

Çalışanların katılımının yetkinleştirilmesinin önündeki engeller

Çalışanların katılımının yetkinleştirilmesini etkileyen engelleri dört başlık altında toplayabiliriz: 

Haberleşme ve bilgi akışını engelleyen unsurlar: Enformasyon sisteminin yetersizliği, iletişime gereken önemin verilmemesi, astlarla bilgi paylaşımından kaçınılması, toplantılara gereken önemin verilmemesi, organizasyon yapısında dikey ve yatay haberleşme kanallarının çalışmaması ya da çok yavaş çalışması, şirketiçi haberleşme araçlarının (ilan tahtası, bülten, gazete vb.) yetersizliği.

Eğitim ve beceri geliştirmeyi engelleyen unsurlar: Herkesin eğitim ihtiyacı olduğuna inanılmaması, eğitime yeterli kaynak ve zaman ayrılmaması, eğitim için ayrılan kaynakların bir yatırım olarak değil, bir masraf olarak değerlendirilmesi, eğitim için yeterli örgütsel destek sağlanmaması, ödüllendirme sisteminde öğrenmenin dikkate alınmaması, eğitim plan ve programlarının bulunmaması, eğitime katılan çalışanın yerini dolduracak çalışanın bulunmaması.  

Karar alma gücünün paylaşılmasını engelleyen unsurlar: Liderlerin, yöneticilerin yetki paylaşımına karşı olmaları, yöneticilerin eğitici, öğretici ve liderlik özelliklerine sahip olmayışı, kaos ve kontrolsüzlük korkusu, hata yapma korkusu, otokratik yönetim, sadece belirli kişilerin isabetli ve etkili kararlar alabileceğine olan inanç, geleneksel bürokratik yönetimin en iyisi olduğuna inanılması, astların karar alma mekanizmasına katılımı ile yönetici ve liderlerin güçlerini yitireceklerine olan inançları, bireylerin ve grupların yetki almaya hazır olmaması ve bunun için yetersiz motivasyon, insanlara ne yapacaklarının söylenmesinin her zaman daha iyi olacağına inanılması, takımların alacakları kararların bireylerin alacakları kararlardan daha isabetli olabileceğine inanılmaması, örgütsel yapının çalışanların bir araya gelerek ortak kararlar almasına olanak tanıyıcı bir yapıda olmaması.
  
Motivasyon ve ödüllendirmeyi engelleyen unsurlar: Ödüllendirmenin bir tabu olarak görülmesi, çalışanların güvenlik, gelişme, kendini ispatlama ve sosyal ihtiyaçlarının da motivasyon üzerinde etkisi olduğuna inanılmaması, motivasyonun anlaşılmamış olması, örgütsel kültürün motivasyonu etkilediğinin anlaşılmamış olması, performansa dayalı ödüllendirme sisteminin yetersizliği, çalışanların hedef ve beklentileri ile örgütsel hedef ve beklentileri birbirine yaklaştıracağına inanılmaması, motive olmuş çalışanın sağlıklı örgütler için anahtar bir rol oynayacağına inanılmaması.  

Öğrenen organizasyonlarda çalışanların bilgi ve tecrübelerinden örgüt amaçları doğrultusunda en etkin bir şekilde yararlanabilmek için katılımcı yönetim tarzının izlenmesi gerekir. Çalışanların fikirlerinden yaralanarak verilecek kararların kalitesini yükseltmek ve kişileri karar alma sürecine katarak bu kişilerin o kararın başarılı bir şekilde uygulanmasında daha etkin şekilde çalışmalarını sağlamak için çalışanlara şirkette verilen kararlarda söz hakkına sahip olma imkânı tanınmalıdır. 

Geleneksel olarak strateji, üst yönetim sorumluluğunda şekillendirilen ve yine üst yönetim tarafından organizasyon geneline yayılan bir kavram olarak ele alınmıştır. Üst düzey yöneticiler, rakip şirketler ile en iyi ne şekilde başa çıkılabileceğini hesaplar, farklı çevre koşulları ile mücadele eder ve etkili biçimde eldeki kaynakları kullanırlar. 

Diğer yandan öğrenen organizasyonlarda strateji, üst düzeyden alt düzeye olduğu kadar alt düzeyde de şekillendirilmektedir. Organizasyondaki çalışanlarla iletişim kurarak vizyonu belirleyen üst düzey yöneticiler aynı şekilde stratejiyi tek başlarına kontrol etmemekte ve yönlendirmemektedir.

Organizasyonun tüm bireyleri bu aşamada yardımcıdır. Tüm çalışanların vizyonun belirlenmesine katılması sonucunda birlikte hareket etmeleri, stratejinin geliştirilmesine olanak sağlar. Öğrenen bir organizasyonda çalışanların büyük bölümünün müşteriler, tedarikçiler ve yeni teknolojiler ile bağlantıları bulunduğu için çalışanlar, gereksinimleri tanımlar, çözüm önerileri getirir ve stratejinin oluşturulması sürecine doğrudan katılırlar.

Bununla birlikte öğrenen organizasyonlarda strateji, tedarikçiler, müşteriler ve kimi zaman rakipler ile yapılan iş birliği sonucunda da geliştirilebilmektedir.

Öğrenen organizasyonların sınırları katı değildir, diğer şirketler ile bağlantı halindedir.

Böylece her organizasyon yeni stratejik gereksinimler ve yönlendirmeler konusunda bilgiye ulaşma şansına sahip bulunmaktadır. Globalleşme dönemi öncesinde yönetim anlayışı formel yetki ve yöneticinin yönetmesine dayanırken günümüzde kazanılmış yetkiye, takım organizasyonuna ve karar vericilerin işi fiilen yapanlara yakın olmasına ya da aynı kişiler olmasına dayanmaktadır. Bunun sonucunda çalışanların yaptıkları işi kendi işleri gibi ele almaları, sorunları yerinde ve hemen çözmeleri beklenmekte ve çalışanların karar verici olmaları hedeflenmektedir. Dolayısıyla, çalışanların yetkinleştirilmesi amaçlanmaktadır. 

Yetkinleştirmenin içinde eğitim, bilgi, kişinin kendine güvenini artırma, motivasyon, sonuç elde etme, cesaret ve hırsını artırma ve hatalardan öğrenmesini sağlama vardır. Güçlendirilmiş çalışanlar, sorunları kendi belirledikleri ya da belirlenmiş amaçlar doğrultusunda çözmek için karar verecekler ve uygulamayı yaparak sonuca ulaşacaklardır. Böyle bir anlayış üst kademenin rolünü değiştirerek, çalışanların daha başarılı olmaları için gerekli ortamı yaratma, kaynakları bulma ve paylaşılan bir vizyon oluşturma görevini vermektedir. Üst yönetim daha geri planda kalarak lojistik destek sağlama, eğitme, cesaret verme, mentorluk ve koçluk yapma işlevini üstlenmiştir. 

Vizyon doğrultusunda amaç belirleme, gerekli kararları verme, uygulama, sonuçları değerleme gibi günlük konular güçlendirilmiş alt kademeye bırakılmıştır. Öğrenen organizasyonlarda, şirkete sahipmiş gibi davranan insanlardan oluşan bir işgücü kurmak gerekir. Sahiplik duygusu taşıyan çalışanlar sorumlu ve becerilidir. Bütünsel resmi görürler, şirket ile ilgili konulardan anlarlar, inisiyatif alırlar, yeni fikirleri denerler ve sorunları kendi başlarına çözerler. Çabalarının sonucu üretkenliğin artması, sürekli iyileşme ve örgütsel gururdur.    

Öğrenme, çalışanların tanındığı ve statülerine değer verildiği ortamlarda en sağlıklı şekilde gerçekleşmektedir.

Öğrenme faaliyeti içerisinde olan bireylere değer verildiği ortamlarda bireysel öğrenme gayretleri daha fazla ortaya çıkmaktadır.  Bilginin ön plana çıktığı öğrenen organizasyonların kilit varlıkları çalışanların bilgi ve uzmanlığıdır. Bu bilgi ve uzmanlığın tamamı şirketin rekabet gücünü belirleyecek entelektüel sermaye olarak ele alınmaktadır. Entelektüel sermaye, şirketin fikirlerinin, yeniliklerinin, teknolojilerinin, genel bilgilerinin, bilgisayar programlarının, dizaynlarının, veri kullanma yeteneklerinin, ilişkilerinin, süreçlerinin, yaratıcılıklarının ve yayınlarının bir bütününü ifade eden kara dönüştürülebilen bilgidir.

Organizasyonların bilgi uzmanlarından oluşması nedeniyle astlık-üstlük yerine meslektaşlık ve takım ilişkilerinden oluşması durumu, yetkinleştirme uygulamalarını kaçınılmaz hale getirmektedir. Yetkinleştirme, çalışana dönük olma, onu tanıma, anlama, sahip olduğu potansiyel gücün farkına vararak şirketin daha başarılı olması için bu potansiyeli ortaya çıkarıp ondan yararlanmaktır. Öğrenen organizasyonlarda karar alma sürecinde yaratıcı ve dinamik takımlar oluşturulur. Bu takımlara karar verme fırsatı tanınır. Böylece bilginin insanlar arasında paylaşılması da sağlanmış olur. 

Yetkinleştirme; özgürlük, güç, bilgi ve yeteneğin kazandırıldığı organizasyon bireylerinin karar vermelerini ve işlerini daha etkili yapabilmelerini sağlamaktır. Çalışanların kendini motive edilmiş hissettikleri, bilgi ve uzmanlıklarına olan güvenlerinin arttığı, inisiyatif kullanarak harekete geçme arzusu duydukları, olayları kontrol edebileceklerine inandıkları ve örgütün amaçları doğrultusunda uygun ve anlamlı buldukları işleri yapmalarını sağlayan koşullar şeklinde tanımlanabilir. Geleneksel yapıda yönetim çalışanları kısıtlamaya yönelik faaliyetler gösterirken yetkinleştirme, çalışanların davranış alanlarını genşirkete yöneliktir.

Yetkinleştirmenin temelinde çalışanın yaptığı işi sahiplenmesi vardır.

Organizasyonda yapılan işler iki açıdan ele alınabilir: 

-İşin kapsamı: Bir işin içerdiği belirli ve tarif edilebilir daha küçük davranış, görev ve faaliyetleri içerir. İşin kapsamının genişletilmesi demek, işi oluşturan bu görev ve faaliyetlerin artırılmasıdır.

-İşin anlam ve çerçevesi: İşin neden yapıldığı ile ilgilidir. Organizasyonun misyon ve vizyonuna uygun işlerin yapılması ile ilgilidir. İşin anlam ve çerçevesinin genişletilmesi demek, misyona ve vizyona uygun yeni işlerin yapılması demektir. 

Yöneticiler çalışanlarının yaratıcı ve aktif olmalarını istiyorlarsa her seviyede onları yetkinleştirmeleri gerekir. Çalışanların birbirlerine güvendikleri, rahatlıkla iletişim kurdukları ve risk alımının desteklendiği bir ortamın yaratılması gereklidir. Yöneticiler, yetkinleştirme konusunda ne kadar ciddi olduklarını çalışanlarına hissettirmelidirler. Yöneticilerin çalışanları ile ilgilenmesi çalışanların şirkete bağlılığını artıracaktır.

Öğrenen organizasyonlarda bireyler, şirketin başlıca kaynağıdır ve bu kaynakta kısıntıya gidilemez. Bu bakış açısı ile hareket eden şirketler, bireylerinin tatminkâr ücret almalarını, iyi koşullar içinde çalışmalarını, bireysel ve profesyonel gelişimleri için gerekli ortamları sağlamanın önemli olduğuna inanmaktadır. Bununla birlikte bu şirketler, çalışanlarında aidiyet duygusunu destekleyerek, verimlilik ve kârdan elde ettikleri kazançları paylaşma yolunu tercih etmektedir.

Çalışanların yetkinleştirilmesini etkileyen bağlılık türleri

Çalışanların yetkinleştirilmesini etkileyen iç ve dış bağlılık olmak üzere iki tür bağlılıktan söz edilebilir. Her iki bağlılıkta şirketiçin önem taşır, ancak iç bağlılık yetkinleştirmeyi pekiştirir. Dış bağlılık, çalışanların kendi işlerini belirlemede söz hakkı bulunmaması ve emir-komuta çerçevesinde çalışmaları durumunda gösterdikleri bağlılıktır. 

Çalışanların kendi yapacaklarını belirleme yetkisi ne kadar az olursa, bağlılıkları da o derecede az olacaktır. Örneğin, çalışanların çalışma koşullarını yönetim tek başına belirlediğinde, çalışanlarda dışsal bir bağlılık söz konusu olacaktır. Burada çalışanlara düşen tek iş, kendilerinden bekleneni gerçekleştirmektir. İç bağlılık ise katılımcıdır ve yetkinleştirme ile sıkı bir ilişki içindedir. Yönetim, çalışanların kendi işleri konusunda daha fazla sorumluluk almasını istiyorsa iç bağlılığın gelişmesini özendirmelidir. İç bağlılığın bir şirkette gerçekleşebilirlik derecesi sınırlıdır. Tüm çalışanlar her zaman güçlendirilemez. İşletmenin hedeflerine ve amaçlarına katılım derecesi her çalışanın isteklerine ve beklentilerine göre değişecektir.

İşletmelerde değişik bağlılık düzeyleri olacaktır. Dış ve iç bağlılığın bir arada nasıl olacağının belirlenmesi yetkinleştirme sürecinin başarısı ya da başarısızlığında önemli rol oynayacaktır. İç bağlılık gerektiren işler ile gerektirmeyen işlerin birbirinden ayrılması gereklidir. Dış bağlılık rutin işlerde performans açısından gereklidir. 

Çalışanların yetkinleştirilmesi, çalışanlara önemli kararlar verebilme yetkisinin verilmesi ve bu kararların sonuçlarının sorumluluğunu taşıma bilincine sahip kılınmasıdır.

Çalışanlar güçlü kılındığında kendi iş süreçlerini geliştirecek önemli kararlar almada son derece istekli hale gelirler. Yaptıkları işlerin sorumluluğunu üstlenir ve taşırlar. Bir şirkette çalışanların yetkinleştirilmesinin kısa sürede gerçekleştirilebilmesi beklenemez. Öncelikle şirketin tüm unsurlarının bu olaya hazır olması ve gerekli alt yapının oluşmuş olması gerekir. Bu noktada adama göre iş değil, işe göre adam prensibi dikkate alınmalıdır. İşe en uygun çalışan alındıktan sonra, çalışanın o işi en iyi şekilde yapabilmesi için gerekli her türlü eğitim ve gelişim sürecine tabi tutulmalıdır. Yetki devredeceğimiz çalışanlar o yetkiyi taşıyabilecek eğitim, bilgi ve tecrübeye sahip olmalıdır. Yetki devredilen çalışan yetkinin gereklerini yerine getirdikçe kendisine daha fazla yetki devredilecektir.  

Yetki devri, bir yöneticinin herhangi bir konuda kendisine verilmiş olan karar verme yetkisini kendi isteği ile bir astına vermesi ve gerekli öngördüğünde tekrar geriye alması sürecidir. Yönetici sahip olduğu yetkinin bir kısmını astına devretmekte, sonuçlardan yine kendisi sorumlu olmaya devam etmektedir. Yetkinleştirme ise işi fiilen yapan çalışanların örgütün üst kademesinde yer alan yöneticilere göre işi iyi bildiği anlayışına dayanmaktadır. Buna karşılık, yetki devri hiyerarşik bir yapı ve çalışma anlayışına dayanmaktadır. Yetkinleştirme işi yapan çalışanın uzmanlık bilgisini, fırsatları görmesini, gerekli kararları vermesini ve işe karşı tutumunu değiştirmesini, diğer bir ifade ile işin sahibi haline getirilmesini ifade etmektedir. Yönetici, çalışanın işini daha iyi yapabilmesi için gerekli ortamı yaratacak ve kaynakları bulacaktır. 

Yetki devrinde ise yöneticinin kendisine ait olan bir hakkı daha iyi sonuç elde edeceği beklentisi ile bir astına geçici olarak devretmesidir. 

Benzer şekilde motivasyon teorileri kişilerin davranışlarının nasıl kontrol edileceği ya da yönlendirileceği konusunda geliştirilen teknikler üzerinde dururken yetkinleştirme çalışanın kendisini yetiştirmesi, geliştirmesi, işinde başarılı olabilmesi ve işi ile ilgili kararları verebilmesi için şirketin neler yapması gerektiğini ortaya koymaktadır.   

Yetkinleştirme uygulamalarının başarısını etkileyen koşullar aşağıdaki gibi sıralanabilir. Bu koşullar, bir iş yerinde çalışanların güçlenmesi ve işlerini daha büyük başarı ve rahatlık içinde yapabilmeleri için gerekli görülmektedir. Kendilerine bu ortam sağlanan kişilerin işlerini daha çok sevecekleri, daha yenilikçi ve yaratıcı, daha girişimci olacakları açıktır.  

1. Yetkinleştirme uygulamalarının başarılı olması koşullarından ilki bilginin paylaşılmasıdır. Organizasyon içinde ne olup bittiğini bilmeyen, misyon ve vizyondan habersiz, organizasyonun nereye ve neden gittiğini bilmeyen çalışanların yetkinleştirilmesi düşünülemez. Bu nedenle başarı için bilgi paylaşımına imkan veren bir bilgi sisteminin tasarımı ve uygulamasıdır. Organizasyonun tüm çalışanları arasında iletişimin kurulması gereklidir. 

2. Yetkinleştirmenin başarılı olması için, yetkinleştirilmek istenen çalışanlara kendilerini geliştirmelerini sağlayacak eğitim imkanları verilmeli ve ortam yaratılmalıdır. Çalışanın işi yapabilecek bilgi ve beceriye sahip olması hem işin sonuç üretecek tarzda yapılması açısından önemli, hem de çalışanın kendine olan güveninin artması açısından önemlidir. 

3. Yetkinleştirme uygulamalarının bir diğer başarı koşulu, çalışana kullanması gereken kaynakların verilmesidir. Özellikle para, araç ve gereç anlamındaki bu kaynakların bulunması ile çalışanın dolayısı ile yetkinleştirmenin başarılı olma olasılığı artacaktır.

4. Yetkinleştirmenin başarısını etkileyen bir diğer koşul performans değerleme, geribildirim ve olumlu pekiştiricinin gerekliliğidir. Kendi amaçlarını belirleyip uygulama kararları veren ve belirli sonuçlar elde eden çalışanların bu performansının misyon ve vizyon açısından uygunluğu değerlenmeli ve kendilerine geribildirim olarak aktarılmalıdır.  

İşletmelerin öğrenen birer örgüt haline gelebilmeleri, en iyi elemanları işe alıp geliştirmeleri, onlarda bitmeyen bir öğrenme, sınırları zorlama ve her geçen gün işlerini daha iyi yapma arzusunu geliştirmeleri ile mümkündür. İşletmelerin sürekli öğrenmeyi sağlaması, istenen nitelikteki çalışanları bulup kendilerini gösterecek görevleri vermeleri ve ödüllendirmeleri, onları bürokrasiden kurtararak gerek duydukları tüm kaynakları sağlamaları ve önlerindeki yolu açmaları ile mümkündür. Çalışanlara hayal etme özgürlüğünü verebilen, düşündüğünü yapmaya ve risk almaya teşvik edebilen şirketlerin düşündüklerine daha çabuk ulaşacakları açıktır. İşletmeler daima en iyi elemanlara, sürekli olarak en iyi olmaya çalışan personele sahip olmadığı sürece teknolojileri ve kaynakları onlar için yeterli olmayacaktır.         

Öğrenen organizasyonlarda kurum kültürü, şirketteki bilgi paylaşım sürecinden etkilenir.

İşletmelerin varlığını sürdürmesi, çalışanların bilgiyi ürettiği, sentezlediği ve tüm şirkete transfer ettikleri bir ortamda mümkündür. Yaratılan ya da elde edilen bilginin şirketiçi paylaşımının nasıl sağlandığı önemlidir. 

Paylaşılan bilgi, bir şirketi başarıya ulaştıracak örgütsel gücü oluşturur. İşletmelerde gizli bilgilerin bireylerden örgütsel hafızaya transfer edildiği, bu bilgilerin diğer bireylere ulaştırıldığı, paylaşılan bilginin geri dönüşünün geliştirildiği bir örgüt ortamının yaratılması önemlidir. Bilgi paylaşımının desteklenmesi için bilgi paylaşımını teşvik eden bir yapının kurulması, organizasyon içi adaletin sağlanması, savunmacı rutinlerin engellenmesi ve bilgi paylaşımının ve kullanımının ödüllendirilmesi gerekir. Organizasyon içi açık iletişim ve bilginin iletilmesinde saydamlık önemlidir.

Değerlendirmelerin ve ödül sistemlerinin bilgi paylaşımını ve kullanımını desteklemesi gerekir.  
   
Öğrenen organizasyonlarda bilgi altyapısının geliştirilmesi için önem teşkil eden unsurlar pratik deney ve testler, kapasite oluşturma, yayılma ve standartlaştırma şeklinde sıralanabilir.

Bu doğrultuda ilk olarak öğrenen laboratuvarların geliştirilmesi gereklidir. Bu projenin altında yatan ana fikir, öğrenme ve çalışmayı birleştirecek özel ortamlar yaratmaktır. Öğrenme laboratuvarı, çalışanların yeni fikirleri birlikte sınayabilecekleri ve karmaşık sorunları birlikte keşfedecekleri bir uygulama alanı anlamına gelmektedir. 

Organizasyonlarda böyle bir uygulama alanının bulunmaması kısa zamanda iyi sonuç verebilecek ama daha derinsel sorunların ele alınmamasına yol açacak kolay çözümlere yönlendirilmesine neden olur. 

Kapasite oluşturma konusunda geleneksel eğitim programları yanında daha uzun vadeli geliştirme çabaları da gereklidir. Kapasite oluşturma çabalarında çalışanların öğrenme becerilerinin geliştirilmesi, düşünsel modellerinde değişiklikler ve köklü kişisel değişimlerin gerçekleştirilmesi sağlanır. Amaç sürekli gelişim çabalarını içeren kapasite oluşturma çabalarıdır. Yayılma ve standartlaşma, ortaya çıkan yenilikleri incelemeye ve bunlardan ders almaya yönelik çabalarla başlar. Yenilikçi uygulamaların organizasyonda yayılmasını sağlayacak bir altyapının kurulması gereklidir.
    
İşletmede nitelikli çalışanların istihdam edilmesini sağlamak ve istihdamı şirketin karlı biçimde kullanabileceği şekilde tutarak onlardan maksimum faydalanmanın yollarını aramak gerekir. İnsan kaynağından edinilen katma değerin artırılmasının koşulu yaratıcılığın açığa çıkarılması olduğuna göre şirkette bir insan sermayesi yaratılması ve verimli biçimde kullanılması, çalışanların zamanlarını ve yeteneklerini büyük ölçüde yenilik getirici faaliyetlere yönelttikleri takdirde mümkündür. Yeniliklere odaklanan bir şirkette, yaratıcılığın tüm çalışanlar tarafından paylaşılması gerekmektedir.  
   
Öğrenen organizasyonlarda çalışanların ürettikleri bilgileri paylaşmaları için teşvik edilmeleri ve ödüllendirilmeleri gerekir.

Çalışanların paylaşabilecekleri açık (explicit) ve gizli (tacit) olmak üzere iki tür bilgiden söz edilebilir. Açık bilgi kullanıma hazır bilgidir. Metin, tablo, formül, diyagram, teknik resim, bilgisayar programı, grafik, şema, fotoğraf vs. bu tür bilgiyi bize yansıtan şekillerdir. Açık bilgi, bilgi bankalarında depolanıp istenildiğinde çalışanların ulaşabileceği ve kullanabileceği ele geçirilebilir ve kodlanabilir bilgidir. 

Gizli bilgi ise çalışanların işlerini yaparken öğrendiği ve sahip olduğu uzmanlıktır. Gizli bilginin paylaşımı çalışanların birbiriyle olan etkileşimini gerektirir. Bilginin paylaşılması şirketiçi yeni bilgilerin doğmasına ve yeni davranışların ortaya çıkmasına neden olacaktır. İşletmenin yapması gereken bilgi paylaşımını pekiştiren uygun ödüllendirme ve takdir etme sistemlerini kullanmasıdır. İşletmelerin bilgi paylaşımı faaliyetlerine en çok katkı sağlayan istekli çalışanlarını takdir etmek amacıyla konferanslar, yayınlar, özel programlar vb. düzenlemeleri gerekmektedir.

Ayrıca, aktif paylaşıcıları özel olarak da ödüllendirebilirler. Gerçek anlamda bilgi paylaşımının şirketin kurumsal kimliği ile bütünleşebilmesi için çalışanların bilgi paylaşımı ile gösterdikleri katkıların şirketin hedeflerini gerçekleştirmede ne kadar etkili olduğu hakkında geribildirim almaları gerekmektedir. Paylaşım şirketiçi ne kadar etkinse öğrenme o kadar artacak ve performansta olumlu değişiklikler gerçekleşecektir.

Paylaşılan bilgilerin etkin kullanılması, bilgilerin paylaşılması kadar önemlidir. Öğrenme işlevinin gerçekleştirilebilmesi için bilginin uygulanması gereklidir. 

Öğrenen organizasyonlarda bilgi paylaşımının etkin bir şekilde sağlanmasında kodlaştırma (codification) ve kişiselleştirme (personalization) olmak üzere iki tür bilgi yönetimi stratejisinden yararlanılmaktadır. Bu stratejilerden ilki olan kodlaştırma stratejisinde bilgi titizlikle kodlanıyor ve şirketteki herkesin kolayca erişip kullanabileceği veri tabanlarında saklanıyor. Bilginin kodlanması, saklanması ve yeniden kullanmaya yönelik olarak yolların geliştirilmesine dayanan kodlaştırma stratejisinde bilgi, insandan belgeye yaklaşımına dayanarak kodlanıyor. Bilgi onu geliştiren kişiden elde ediliyor, o kişiden bağımsız hale getiriliyor ve çeşitli amaçlar için gerektikçe kullanılıyor. Kodlaştırma stratejisinin gerçekleştirilmesi, bilgiyi kodlayan, saklayan, yayan ve yeniden kullanılmasına olanak veren bir elektronik veri sisteminin oluşturulması ile mümkündür. Diğer bir strateji olan kişiselleştirme stratejisinde ise, bilgi onu geliştiren birey ile sıkı bir bağlantı taşıyor ve direkt olarak bire bir görüşmelerde paylaşılıyor.

Kişiselleştirme stratejisi veri tabanındaki bilgilere değil, bireyler arasındaki diyaloga odaklanmaktadır.
 

Kodlanmamış ya da kodlanamayan bilgi beyin fırtınası yoluyla ya da birebir sohbetlerde karşı tarafa aktarılıyor. Kişiselleştirme stratejisi, insanların gizli bilgiyi paylaşmak üzere bağlantıya geçmesini sağlayacak şebekeler geliştirilmesi ile gerçekleştirilebilir. Bilgiyi etkili şekilde kullanan şirketler ağırlıklı olarak bir stratejiyi takip eder ve ikinci stratejiye sadece birincisini desteklemek için başvurur. Kişiselleştirme stratejisini izleyen şirketlerin aynı zamanda elektronik veri tabanı sistemi de olmalıdır. Bu sistem, bir konudaki geçmiş bilgilere ve tavsiyelerde bulunabilecek o konuda uzman olan bireylere ulaşmaya imkân tanır. Kodlaştırma stratejisini izleyen şirketlerde de bilgi paylaşımının bir kısmının bire bir olması gerekir. İşletme toplantılarda insanları bir araya getirmenin bedelini ödemelidir. Bu şirketler elektronik postanın ve elektronik tartışma forumlarının yoğun olarak kullanılmasını teşvik etmelidir. Belgelerin uygun düşmeyen durumlarda uygulanmasının önüne geçmek için bire bir iletişim gereklidir.

Bilgi paylaşımı sürecine katılmaları için çalışanları teşvik etmek gerekir.
Kodlaştırma ve kişiselleştirme stratejileri farklı teşvik sistemlerini içerir.

Kodlaştırma stratejisinde yöneticilerin çalışanlarını bildiklerini yazıya dökmeye ve bu belgeleri elektronik veri tabanına aktarmaya teşvik edecek sistemi geliştirmeleri gereklidir. Çalışanların veri tabanına katkılarının düzeyi ve niteliği yıllık performans değerlendirmesinin bir parçası olmalıdır. İşletmenin örgütsel hafızasına katkıda bulunmak ve bundan yararlanmak performans değerlendirmenin bir boyutu olarak ele alınabilir.

Kişiselleştirme stratejisini izleyen şirketlerde bilgi paylaşımını teşvik etmeye yönelik faaliyetler farklıdır. Yöneticiler, çalışanları başkaları ile doğrudan bilgi paylaşımına girdikleri için ödüllendirmelidir. Bir çalışanın başkaları ile bire bir nitelikli diyaloga girme derecesi aldığı yıllık ücrete etki edebilir.  
     
İstenilen sonuçlara ulaşmak için kritik bilgilerin yaratılması, saklanması, organize ve analiz edilmesi, yayılması ve uygulanması önemlidir. Bilgi paylaşımının etkinliği için üst yönetimin desteği gereklidir. Bilgi paylaşımı istenilmez ve ödüllendirilmez, çalışanlara bilgi paylaşımını kolaylaştırmak için kaynaklar verilmez, çalışanlar bilgi paylaşımı için gerekli beceriler konusunda eğitilmezlerse bilgi paylaşımının etkinliğinden söz etmek mümkün olamaz. Organizasyonun çalışanları nasıl gördüğü, çalışanlara nasıl yatırım yapacağı üzerinde öncelikli olarak etkilidir.     

Öğrenen organizasyonlarda yaratıcılığa motive edilmiş çalışanlar ürettikleri bilgiyi paylaşmaları için teşvik edilmeli ve ödüllendirilmelidir.

Bilgi, üreteni için bir değer ifade etmektedir ve paylaşılması durumunda bir bedeli olmalıdır. Bu açıdan bakıldığında bilgi paylaşımını teşvik eden üç faktör ortaya çıkmaktadır.           

Paylaşımın karşılıklı olması (reciprocity): Alınan bilgi, verilen bilgi ile ödüllendirilmelidir. 

Şöhret, tanınma (reputation): Bilgi sahibi bir birey olarak şöhret kazanmak işini kaybetme riskinin azalmasını, terfiyi ve maaş zammını sağlayabilir. 
Özgecilik (alturism): Organizasyonun yararı için bilgi paylaşımın sağlanması 

Çalışanın bilgilerini organizasyona aktarması için öncelikle kendisinde saklı kalan bilgiyi güvencesi olarak görmemesi gerekir. Bu düşünceden kurtulması için ise liderin kendisindeki bilgiyi aldıktan sonra gözden çıkarabileceği kaygısında olmamalıdır. Karşılıklı güvene dayalı bir ortamda çalışan kişi organizasyona katkıları takdir edilip teşekkür aldıkça, kendi fikirlerinden iş arkadaşlarının sıkça yararlandığını gördükçe, diğer çalışanların sisteme girdiği bilgileri kullanarak kritik işleri başarabildikçe, çalışma zamanından tasarruf ettikçe, bilgisinin ortak kullanımı ve diğer bilgilerle birleşmesinden organizasyona yararlı ürünler oluştukça başarımını artırmak için kendisini daha çok geliştirecektir.

Öğrenen organizasyonlarda organizasyonu oluşturan çalışanlardır ve bireyin başarımındaki gelişme organizasyonun başarımının da gelişmesini sağlar. Öğrenen bir organizasyonda ödüllendirilen davranış, çalışma arkadaşları arasında sivrilmenin bir aracı olarak bilginin tek sahibi olmak değil, daha ayrıntılı bilgiye ulaşmak ve tüm şirkette performansı yükseltmek amacı ile bu bilgiyi çalışanlar ile paylaşmaktır.  

Motivasyon olmadan, bilgi üretecek ve bunu paylaşacak güdüler yoktur. 

Bağlılık olmadan bilgi kolaylıkla kaybedilebilir. Kişisel gelişim olanakları, çalışanın motivasyonu için etkili araçlardır. Bu süreç içerisinde beklenen, örgüt içinde devamlılığın sağlanmasıdır. Bu durumda örgütsel bağlılığı, kişisel gelişim olanakları sağlayan bir motivasyon zinciri olarak ele almak mümkündür. Çalışanlarına gelişme olanağı sağlayan şirketler için eğitim programları ve rotasyon uygulamaları ile eğitimde devamlılığın sağlanması örgütün geleceği için bir teminattır. Kişisel gelişim için gerekli ortamı sağlayan ve bunu teşvik eden organizasyonlar, örgütsel bağlılığı kuvvetlendirecek ve çalışanın şahsi gelişiminden fayda sağlayacaktır.   

Takım içerisinde bir bireyin kendisini ve diğerlerini öğrenen bireyler olarak görme düşüncesi, diğer çalışanlara bakış açısını değiştirir.
 
Olumlu bir öğrenme ortamında çalışanlar diğerlerini yalnızca bilgi kaynağı olarak değil, aynı zamanda iş birliği yapabileceği bireyler olarak görür. Organizasyonlar bireyler aracılığı ile öğrenir. Bireysel öğrenme ile örgütsel öğrenme arasında bir bağ kurulması gereklidir. Takımlar olması gereken bu bağı sağlamaktadırlar. Takım çalışmaları, bireysel öğrenmenin örgüte aktarılmasında dönüştürücü bir süreç olarak rol oynarlar.