Farklılıkların ve Benzerliklerin Yönetimi

Bu farklılıklarda etkili olan bazı faktörler:

• Kişilerin hangi ülkede, hangi bölgede ve hangi şehirde doğdukları,
• Dinsel faktörler, ırk, cinsiyet, sosyoekonomik şartlar ve eğitimden etkilenen aile değerleri ve davranışları,
• Kişisel davranışlar.

Kültür; belirli bir zaman diliminde birlikte yaşayan insanların oluşturdukları değerlerin tümüdür. Bu değerler, küçük yaştan itibaren öğretilen davranışlar ile oluşturulur. Örneğin zor bir karar alma durumunda veya yeni bir yaşam biçimi belirlenirken hep bu değerlere göre hareket edilir.

İnsanlar ortak bir kültür oluşturabilmek için, olması gereken davranışları ve gelenekleri belirlemişlerdir. Bu belirleme, organizasyonlar için de geçerlidir; bu yüzden organizasyonlar için “Kurumsal Kültür” kavramı kullanılıyor. Her bir çalışan kişisel değerlerini işyerine yansıtır. Örneğin:

* Astlarınızda en çok hangi değerlerin varlığına önem verirsiniz? * Astlarınız sizde en çok hangi değerlerin varlığına önem verirler? * Organizasyonunuzda başarılı olmak için hangi özellikler gerekir?

Bunlar ve benzer soruların cevapları, kişilerin yaşamlarında ve işyerlerinde en çok hangi değerleri önemsediklerine ve savunduklarına ışık tutar.

Bütün etnik gruplar ve kültürler tek streotipe uymayacak kadar karmaşık olduklarına göre organizasyonların başarısı bu farklılıkların aynı çatı altında yönetilmelerine bağlıdır. Ayrıca, farklılıkları yönetmenin amacı; bütün elemanları cinsiyet, ırk, din, dil, milliyet, yaş ve departman gibi grupsal ve kurumsal kimliklerden kurtararak bütün kapasitelerini firmanın amaçlarına katkıda bulunma yolunda kullanmalarını sağlamaktır.

Yapılan araştırmalar ve ortaya çıkan sonuçlar gösteriyor ki kişilerin başarıları cinsiyet, ırk ve yaş gibi farklılıklardan direkt olarak etkileniyor. Cox ve Harquil’in 1991’de 503 İşletme Yüksek Lisanslı kişi ile yaptıkları bir araştırmada ücrete dirkt etki eden kıdem, sektör, performans gibi bağımsız değişkenlerin sabit tutulmasına rağmen aynı okuldan mezun olan bayanların erkeklere göre daha az ücret aldıkları saptanmıştır. Aynı konuda daha önce de yapılan araştırmalarda da benzer sonuçlar ortaya çıkmıştır. (Reder, 1978; Strober, 1982; Devanna, 1984; Olson & Frieze, 1987)

İş deneyimleri konusunda Cox ve Nkomo’nun 1991 yılında yaptıkları bir diğer araştırmada cinsiyet ve ırk faktörlerinin de elemanların işe katılımlarını etkilediği görülmüştür.

720 kişi ile yapılan bu incelemede bayanların erkeklere göre, zencilerin de beyazlara göre işe daha az katılımda bulundukları ortaya çıkmıştır. İşe katılım, kişinin yaptığı iş ile psikolojik olarak özdeşleşmesidir.

İşe katılımın az olması çalışanların motivasyonlarını ve işe devam oranlarını düşürmektedir ki bu da organizasyonun verimliliğini negatif yönde etkiler. Farklılık ortamının kişisel başarıyı etkilediğini kanıtlayan bir başka araştırmada, kişisel kültür ile organizasyon kültürünün uyuşmasının kişinin meslek yaşamı üzerindeki olumlu etkileri gösterilmiştir. O’Reilly, Chatman ve Caldwell’in 1991’de yaptıkları bu araştırmada çalışanların ve firmalarının değer yargılarının uyuşması, kendini işe adama duygusunu ve çalışanların iş tatminini artırırken, işten ayrılma ve devamsızlık oranını azaltmıştır.

Organizasyondaki Farklılıkların Olumlu Etkileri

Eleman Seçme ve Yerleştirme

Organizasyonel etkinliğin en önemli faktörlerinden biri aynı işi yapan insan işgücünü firmaya çekip bu firmada kalmalarını sağlamaktır. En yetenekli ve başarılı kişilerin aynı özellikleri gösteren gruplar içinden çıkmadığı gerçeği göz önüne alındığında, farklı gruplardan insanların organizasyona katılmalarını sağlamak toplam kalite anlayışının da göstergesidir. Farklı gruplardan eleman bulmanın olumlu olacağı düşüncesi, dünyanın en iyi 25 şirketinde çalışan kadınlar ve azınlıklar hakkında çıkarılan yayınlarla daha da kuvvetlenmiştir. Bu yayınlar bu şirketlerin farklılık yönetimi konusundaki başarılarını ön plana çıkarırken diğer firmaların bu listede olmama nedenlerini de tartışmışlardır.

Merck, Xerox, Syntex ve Hoffman – LaRoche gibi firmalar eleman seçme ve yerleştirme konusunda hedef kitle olarak kadınları ve etnik grupları seçmektedirler. Örneğin, Merck firması yetkilileri gelen başvurulara dayanarak çalışan anneler için en iyi on firmadan biri olduklarını savunuyorlar.

Pucik, Hanada, Filfield ve Patterson’un 1989 yılında yaptıkları bir araştırmada Amerikalı çalışanların Japon firmalarında kabul görmek ve kendilerini ispatlamak konularında oldukça sıkıntı çektikleri görüşmüştür.

Pazarlama

Organizasyonların işgüçleri farklı gruplardan oluştuğu gibi pazardaki hedef kitleleri de farklılıklar gösterir. Yapılan araştırmalar tüketicilerin bir malı alırken sosyokültürel kimliklerinden etkilendiklerini göstermiştir. (Redding, 1982) Örneğin Redding, Çinli yöneticilerin iş dünyasında gösterdikleri karakteristik özellikleri belirtmiştir:

• Gelecek endişesi ile zenginlik kaygısı,
• Aile kurallarına sıkı sıkı bağlılık,
• Çin milliyetçiliği,
• Çelişkileri engellemek için aşırı bir çaba,
• İş ilişkilerinde arkadaşlık bağları kurmaya yatkınlık,
• Olayları evrensel kurallar yerine alternatif düşünceler olarak görmek,
• Karşılıklı güvenin herşeyden önemli olması.

1998 yılında Tse, Lee, Vertinsky ve Wehrung’un Çinli, Hong Konglu ve Kanadalı yöneticilerden oluşan 145 kişi üzerinde yaptıkları bir araştırmada kültürün problem belirleme ve karar verme davranışlarında etkili olduğu görülmüştür.

Kültürel farklılıklar üzerinde yapılan araştırmalar genellikle ülkelerarası düşünülse de, tüketici davranışlarındaki kültürel kimliğin sadece uluslararası olduğunu düşünmek yanıltıcı olur. Deshpande, Hayer ve Donthu’nun 1986 yılında yaptıkları bir araştırmada Amerikalı bir tüketicilerin kendi etnik kimliklerinin etkisi altında davrandıkları görülmüştür. Bu sonucun en önemli sebeplerinden biri ülkeler arası göçün oldukça fazla olmasıdır.

Tüketicilerin davranışlarında kültürel etkinliklerin bu denli önemli yer tutması sebebiyle, mal veya hizmet pazarlama çalışmalarında farklı kültürlerden kişilerle çalışmanın yararları gözardı edilemez. Öncelikle, olayın Halkla İlişkiler boyutu incelendiğinde, azınlıkların farklılıklara değer veren kişiler ile çalışmak istedikleri açıkca görülmüştür. İkincil olarak, farklı kültürlerden kişiler kendi kültürlerine sahip olan tüketicilerin isteklerini ve beklentilerini iyi bildikleri için bu doğrultuda başarılı stratejik planlar oluşturabilirler. USA Today gazetesinin o zamanki başkanı olan Nancy Woodhull, gazetenin başarısını gazete çalışanlarının farklı kültürel geçmişlerden gelmelerine bağlar.

Yaratıcılık

Çalışma grupları içindeki heterojenlik, yaratıcılığı ve yenilikçiliği artırır. Bu tezi kanıtlayıcı çalışmayı 1983 yılında Kanter yapmıştır.

Organizasyonlardaki yenilikçi tutumu irdeleyen Kanter; yenilikçi firmaların, farklı fikirleri ve bakış açılarını birarada görebilmek için, özellikle heterojen çalışma grupları oluşturduğunu görmüştür. Kanter ayrıca, yenilikçi organizasyonlarda ırk, cinsiyet ve sınıf ayrımı yapılmadan kişilere firmanın amaçlarına katılım için eşit fırsat ve motivasyon verildiğini belirtir.

Farklılığın yaratıcılık üzerindeki etkisini ölçmek için yapılan bir dizi deneyde, bireylerinin tutumları aynı olan homojen bir grupla heterojen bir grup birbiriyle karşılaştırılmışlardır. Çıkan sonuçta; aynı takımdaki kişilerin becerileri aynı seviyede ise, heterojen gruplar homojen gruplardan daha yaratıcı olduklar görülmüştür. (Triandis, Hall & Ewen, 1965) Bu çalışmanın belirttiği gibi, eğer farklı sosyokültürel değerleri olan kişiler farklı davranışlar gösteriyor ise o zaman kültürel farklılıkların olması yaratıcılığı ve yenilikçiliği artırır. Bu bağlamda, 1991 yılında Jackson’ın yaptığı çalışmalarda tutumların, inanışların ve davranışların toplumda rastlantıyla değil yaş, ırk ve cinsiyet gibi demografik etkenlere göre belirlendiği ortaya çıkmıştır.

Problemlere Çözüm Üretme

Farklılığın, problem çözme ve karar almada getirdiği bazı avantajlar vardır. Bünyesinde farklı kimlikler barındıran gruplarda problemlere yaklaşım daha zengin ve geniş bir bakış açısıyla olacak ve analizler de daha sağlıklı olacaktır. 1960 yılında Michigan Üniversitesi’nde yapılan araştırmalar sonucunda, heterojen grupların problem çözümlerinde homojen gruplara göre daha başarılı oldukları saptanmıştır.

Daha önceki bulgular da; gruptaki farklılığın grup kararları üzerindeki etkilerini göstermiştir. Bu bulgulara paralel fikirler “Groupthink” (Grup Düşüncesi) adı verilen araştırmada da ortaya konmuştur. Bu araştırmaya göre; gruptaki bağlılığın artış düşünceleri tekdüzeleştirirken, aynı zamanda eleştirel düşünce tarzını azaltıyor. Bu anlamda, grup bağlılığının gruptaki homojenlikten kaynaklanması kültürel farklılığının önemini ortaya koyuyor. Nemeth ve Wachter’in 1983 yılında yaptıkları araştırmalarda görülmüştür ki gruplar içindeki farklılıklar sayesinde:

1. Daha çok alternatifler ele alınmış
2. Varsayımlar üzerinde daha geniş ve kapsamlı bir araştırma yapılmıştır.

Organizasyonel Esneklik

Organizasyonel esnekliğin farklılıklardan etkilendiğine dair çeşitli iddialar vardır. Bunlardan birisi, küçük grup elemanlarının daha esnek düşünce yapısına sahip olmalarıdır. Örneğin, yapılan araştırmalarda kadınların belirsizliğe daha çok dayanabildikleri saptanmıştır. Belirsizliğe karşı gösterilen tolerans birçok faktörle (Karmaşık düşünce tarzı ve belirsiz işlerin yapılmasındaki üstünlük gibi) esnekliğe bağlanmıştır. Buna ek olarak tek dil bilen ve birden fazla dil bilen azınlıklar üzerinde yapılan araştırmalarda da birden fazla dil bilenlerin daha üst seviyede alternatif düşünme yeteneğine ve düşünce esnekliğe sahip oldukları görülmüştür. (Lambert, 1977) Sonuç olarak; dan düşünce, esnek olmama ve “iyi”kelimesini standartlaştırmaya çalışma; gruplara farklı çalışanların katılımını engellemektedir. Çeşitlilik yaratmadaki kültür değişimi ile organizasyonel esnekliği artırmak için yapılması gerekli değişiklikler arasında yakın ilişki olduğu saptanmıştır.

Organizasyondaki Farklılıkların Olumsuz Etkileri

Grup Bağlılığı

Farklılık, grup bağlılığını azaltıcı bir etkendir. Bunun sebebi insanların kendilerine benzer insanlarla daha rahat ve huzurlu çalışabilmeledir. Bundan dolayı bağlılığın homojen gruplarda sağlanması daha kolaydır. Ziller’in (1963), farklılığın grup bağlılığı üzerindeki etkileri hakkında 3 teorisi vardır. Birici teoriye göre, grup elemanları arasında toplumsal bir ahenk vardır. Grup elemanları çeşitli farklılıklar gösterdiğinde toplumsal ahengi sağlamak zorlaşır. Örneğin grup liderinin bir bayan olması, erkeklerin dominantlığına bir grup için kabul edilmesi zor bir durumdur. Ziller’in ikinci teorisine göre, benzerlik dikkati çoğaltır ve sonucunda bağlılığı artırır. Bundan dolayı homojenlik gruplardaki yakınlığı sağlar. Fakat demografik benzerlikler, vatandaşlık ve jenerasyon durumla ilgili veya davranışsal bir yakınlık sağlamaz. Bununla birlikte hem demografik benzerlik hem de durumla ilgili benzerlik dikkati etkilemektedir. (Jackson, 1991) Ziler’in üçüncü teorisi ise, sosyal karşılaştırma teorisidir. Bu teoriye göre, insanlar grup içinde sosyal karşılaştırmalar yapabilmek için homojenliği vurgular. Bunun için gerekirse baskı bile uygularlar çünkü temel sosyal karşılaştırmalar sayesinde kişisel değerlendirmelerini yapabilirler. Karşılaştırılan kişinin değerlerinin aynı olması karşılaştırmayı daha güvenilir ve kolay kıldığından, farklılık istenmeyen bir durumdur. Farklılık ve grup bağlılığı arasındaki ilişki, bağlılığın grup performansını ne kadar etkilediğine de bağlıdır. Bununla birlikte, birbirine yüksek derecede bağlı gruplarda üyelik ahlakı ve iletişimin bağlılığın daha az olduğu gruplara göre daha fazla olduğu görülmüştür. Buna ek olarak heterojen gruplarda iş değişiminin homojen gruplara göre daha fazla olduğu saptanmıştır. Bunlara rağmen, araştırmalar bağlılığın grup performansını olumlu etkileyen bir faktör olduğunu da göstermemiştir. Hatta geniş çaplı araştırmalar sonucunda yüksek derecede birbirine bağlı grupların, eskiye oranla, üretimlerinin azaldığı bulunmuştur. (Arnold & Feldman, 1986). Buna ek olarak, Fiedler; Hollandalı ve Belçikalı katılımcılarla yaptığı araştırmada verilen görevlerde heterojen grupların hemojen gruplar kadar başarılı olduklarını saptamıştır. Fakat Fiedler’in araştırması uzun zamanda oluşabilecek ahlaki ve iletişimle ilgili diğer sorunları gözardı etmiştir.

Performansı etkileyen bir diğer etken de iletişimdir. Fiedler’in 1966 yılında yaptığı araştırmada kültürel açıdan heterojen grupların homojen gruplara göre daha çok iletişim zorluğu çektiği ve daha memnuniyetsiz bir ortamda çalıştıkları gözlenmiştir. Grup içindeki farklılıklardan dolayı yanlış anlamalar artabilir, fikir ayrılıkları doğabilir ve insanlar grup arkadaşlarından huzursuz olabilirler. Bunun sonucu olarak, karar alma mekanizması daha zor ve zaman alıcı bir şekilde işleyebilir. Böylece kültürel heterojenlik içeren grupların yönetimi, homojen gruplara göre daha zor olmuştur. Bu inceleme yazısında amaçlanan, okurlara ülkemizde yeni yeni gündeme gelen kültürel farklılıklar konusunun olumlu ve olumsuz yönlerini aktarmaktı. Diğer yandan, içinde kültürel açıdan farklılıklar gösteren grupların olduğu organizasyonlarda çatışmaların kaçınılmaz olduğu ve bu çatışmalarda farklılıkların avantajlarını en iyi şekilde kullanan yöneticilerin olumlu sonuçlarla çıktıkları gerçekleri gözönüne alındığında birkaç önemli noktayı belirtmekte yarar var. Yöneticilerin ‘Farklılık ve Benzerliklerin Yönetimi’ konusunda başarılı olabilmeleri için öncelikle gruplar arasında oluşan problemleri net bir şekilde tanımlamaları ve farklı grupların istek ve beklentilerini öğrenmeleri gerekir. Bu bilgiye de ancak grupların tam katılımı ile gerçekleşen ve açık iletişimin sağlandığı toplantılarla ulaşabilirler. Karşılıklı beklentiler öğrenildikten sonra atılması gerekli ikinci adım, gruplar için ortak amaçlar oluşturmaktır. Böylece, kişiler ortak amaçları gerçekleştirebilmek için takım çalışmasına yönlendirilmiş olurlar. Ortak amaç oluşumundan sonra, gidilecek yönü belirlemek için, aksiyon planlarının oluşturulması gereklidir. Gidilecek yönün belli olması amaçlara yönelik sağlıklı adımlar atılmasını kolaylaştırır.

Hazırlayan: Ebru Katip LAÇİNLER

Kaynakça: 1. Cox, T. “Culturel Diversity in Organizations”, San Francisco, Berrett – Koehler Publishers, 1992. 2. Walton, S.J. “Cultural Diversity in the Workplace”, New York, Mirror Press, 1994. 3. Gentile, M. C. “Differences That Work – Organizational Excellence Through Diversity”, Boston, Harvard Business School Press, 1994. Paylaş: