“Farkı Yaratan İnsandır...”

PHILIP MORRIS – SA ve faaliyetleri konusunda kısaca bilgi alabilir miyiz?

PHILSA, 1984 yılından beri Türkiye’ye ithal edilen Philip Morris marka sigaraların yerli olarak üretilmesi amacıyla 1991 yılında, %75 Philip Morris ve %25 Sabancı Holding ortaklığıyla faaliyete geçti. İzmir Torbalı’daki tesis ise, 1993 yılı başında üretime başladı. Philip Morris’in Türkiye’de satılan sigaraları artık tamamen Türk mühendis ve işçisinin emeğiyle yerli olarak üretiliyor. PHILIP MORRİS – SA Türkiye’de üretilen Philip Morris sigaralarını Türkiye’de dağıtmak ve pazarlamak amacıyla 1994 yılı ortalarında %75 Philip Morris ve %25 Sabancı Holding ortaklığıyla kuruldu. PHILIP MORRIS – SA, başta Marlboro olmak üzere İzmir Torbalı tesislerinde üretilen sigara markalarını toplam 135 bin satış noktasına ulaştıran Türkiye’nin en büyük satış ağına sahip şirketlerinden biri. Türk sigara sanayiindeki toplam yatırımı 200 milyon ABD Doları’na ulaşan Philsa ve PHILIP MORRIS – SA’nın sigara üretimi ile dağıtımda yarattığı doğrudan istihdam, toplam 2 bin kişiyi aşmıştır.

Şirketinizde İnsan Kaynakları bölümünün yönetimdeki yeri ve fonksiyonları nelerdir?

Şirket yönetimimizde stratejik kararlar alan bir komitemiz var. Ben o komitenin doğal üyesi olarak diğer bölümlerin fonksiyonel direktörleri ile aynı düzeyde bulunuyorum.

Philip Morris içinde insan kaynakları fonksiyonel bir yapıya sahip. İnsan Kaynakları Direktörlüğü’ne bağlı; Eğitim – Geliştirme, Ücret – Ek Menfaatler, Personel ve İdari İşler bölümleri, fabrikadaki personel müdürlüğümüz ile birlikte İnsan Kaynakları olarak 20 kişilik bir ekibiz. Fonksiyonel olarak kendi alanlarında uzman insanlardan oluşan bölümlerin kurulması insan kaynakları uygulamalarında iyi sonuçlar veriyor. Tahmin ediyorum, Türkiye’de ücret ve menfaatler konusunda özellikle böyle bir departmanda bizdeki kadar fazla eleman çalıştıran başka bir şirket bulmanız zor.

İnsan Kaynakları Direktörlüğü’ne bağlı bu bölümlerin çalışmalarını özetler misiniz?

Personel ve İdari İşler olarak yasal zorunlulukların gerektirdiği her türlü çalışmayı yapıyoruz. Ücret ve ek menfaatlerde tüm şirketlerde yapılan ücret ayarlaması çalışmaları gerçekleştiriliyor. Şirketin ücret konusundaki genel prensiplerini saptayıp, sonra her bir ücretin ne olacağını çıkartıyoruz. Eğitim – Geliştirme bölümümüz insan kaynakları planlaması çerçevesinde gerekli olan programları hazırlıyor. Fabrikadaki Personel Müdürlüğümüz tüm bu çalışmaları fabrika bazında gerçekleştiriyor.

İnsan kaynakları planlamasını diğer fonksiyon direktörleriyle beraber fakat tamamen bizim sorumluluğumuzda yapıyoruz. Genel bütçe çalışması bittikten sonra insan kaynakları olarak biz devreye giriyoruz. Ve iki stratejik soru soruyoruz: Birincisi; organizasyondaki her bölüm stratejik amaçları gelecek yıl yerine getirmeye hazır mı? Sorduğumuz ikinci soru; bu stratejik hedefler ve şirketin vizyonu çerçevesindeki organizasyon gelecekteki hedeflere hazır mı? Önümüzdeki 1-5 yıl içindeki yeni yöneticilerimiz kimler? Gelecekteki değişikliklere bu yöneticileri nasıl hazırlayacağız? Bu şekildeki makro sorulara yanıt istiyoruz. Ve ondan sonra da çok derin stratejik bir çalışma başlıyor.

Philip Morris’in diğer ülkelerde bulunan şirketlerde insan kaynakları standardizasyonu var. Bunun ötesinde bir merkezden bağımsız olarak yıl içinde mini insan kaynakları planlamaları yapıyoruz. En alt seviyeye iniyoruz. Çünkü merkezin istediği daha çok makro düzeyde. 1996 yılında başladığımız “Şirketin vizyon ve değerleri” çalışmamız var. Burada “Bu şirketin vizyonu nedir?” sorusunu soruyoruz. Çünkü şirketin stratejik hedefleri var. Ama bunlar ara hedefler. Aslında organizasyonlar da dinamik, yaşayan birer sosyal organizma. Bu süreçte organizasyonların da bu soruyu sormaları gerekir. “Nereye, nasıl gideceğiz?” Bu şirketin vizyonunu oluşturuyor. Projede başka yanıtını aradığımız soru da belirlenen vizyona giderken, ara hedefleri gerçekleştirirken “Bu şirketin değerleri ne olmalı?” Bunlar öyle ilkeler, değerler ve prensipler ki organizasyonun hiçbir üyesinin üzerinde pazarlık yapamayacağı, -bugün böyle olsun yarın da başka türlü davranırız – diyemeyeceği değerler bütünü. Şirketin genel benimsenen değerleri ortaya çıktı. Şimdi bundan sonra yapılacak olan bu değerleri tanımlayıp, organizasyona geri dönmek, geri bildirimini almak. Eğer organizasyona bu değerleri benimsetirseniz bir sürü boşa harcanan zamanı ve enerjiyi tasarruf etmiş olacaksınız. Bu değerler organizasyona benimsetilmişse, şirketin politika ve prosedürlerinin uygulanmasında da büyük kolaylık oluyor. Şirket değerlerini, genel prensiplerini ortaya koyarsınız.

Yazmadığınız, tahmin etmediğiniz herhangi bir olay oluştuğunda onun değerlendirmesini bu değerler çerçevesinden bakıp çok kolay bir şekilde sonuca varabilirsiniz. İşe almaktan işten çıkarmaya varıncaya kadar tüm süreçte bu değerlerin çok önemi var. Burada en önemli destek en üst düzeydeki kişinin sürecin başından itibaren sizi destekliyor olmasıdır. Eğer böyle bir projeye başlamışsanız ve değerleri oturtmuşsanız ondan sonra organizasyondan gelecek geri bilginin çerçevesinde şirketteki yaşamı belirleyecek prosedürleri değiştirmeye hazır olmanız gerekir. İnsan kaynaklarının gündemine yeni gelen ve uzun yıllar da kalacak olan Yetkinlik Teknolojisi’ni kullanmaya başladık. Özellikle eğitim ve geliştirme faaliyetlerinde kullanıyoruz. Şu anda vardığımız noktada hemen hemen her fonksiyonun satış, pazarlama, finans gibi fonksiyonlarındaki belirleyici yetkinliklerini ortaya koyduk. Yetkinlikleri ortaya çıkardıktan sonra, her bir fonksiyon için temel eğitim programı oluşturuyorsunuz. Bundan sonra varmak istediğiniz nokta acaba bu teknolojiyi pozisyon bazına indirgeyebilir miyiz? Genelde şu anda fonksiyon bazında çalışıyoruz. O pozisyonu dolduran insanın yetkinlik haritasını çıkartıp aradaki farkı eğitim ve geliştirme programlarıyla, organizasyonun istediği seviyeye getirebilir miyiz? O noktaya varmak bundan sonraki hedef.

Türkiye’de bunu organizasyonun içine çekip, kullanmaya başlayıp, bu noktaya gelen ender şirketlerden biriyiz. Yetkinlik teknolojisi konusunda dünyadaki uzmanlardan birisi olan Philip Morris’in danışmanından da destek alıyoruz.

Ücretler ve menfaatler konusunda da değişik işler yapıyoruz. Bizim bir felsefemiz var; piyasada olmamız gereken yeri, nerede durmak istediğimizi biliyoruz. Çok sık yaptığımız piyasa araştırmaları ile nerede olduğumuzu öğrenip düzenlemeler yapıyoruz.

Türkiye’de “İnsan Kaynakları Yöneticisi” olmak yükselen değerler arasında yer almaya başladı. İnsan Kaynakları Yöneticilerini diğer yöneticilerden ayıran en önemli özellikler neler olmalıdır?

İnsan Kaynakları Yöneticisinin gündemini şirketin stratejik hedefleri belirliyor. Dolayısıyla iş hedeflerinin ne anlama geldiğini algılayamayan bir insan kaynakları yöneticisinin şirkete bir katma değeri olacağını zannetmiyorum.

“Küresel Yönetici” kavramı size neyi çağrıştırıyor?

Biz uluslararası bir şirketiz. Şu anda yaklaşık 10 yöneticimiz Türkiye’nin dışında Philip Morris’in çeşitli organizasyonlarında çalışıyor. Bunların büyük bir kısmı eğitim – geliştirme amacıyla gönderildi ve bir bölümü de orada görevlendirildi. Eğer organizasyon bu gibi örnekleri çoğaltamazsa şirketin uluslararası olması konusunda tereddütler oluşabilecektir.

Yeni yönetim anlayışında şirketlerin tepe yönetiminde teknik özelliklerin yanında sosyal özellikleri ağır basan yönetici tipi tercih edilmeye başlandı. Bu dönüşümü nasıl değerlendiriyorsunuz?

İnsan kariyerinde piramidin üst noktalarına çıktıkça teknik yetkinlikler gittikçe azalıyor. Sorumluluklarınız, yönettiğiniz insan ve fonksiyon sayısı artıyor. Herzaman teknik yetkinlikleri bilmek önemli ama belirleyici değil. Sosyal ilişkiler ve iletişim çok önemli. Yakın ilişkilerde gerçek sıkıntıları daha kolay görebiliyorsunuz. Çünkü gerçek sorunlar üst yönetim toplantılarında ortaya çıkmıyor. İnsan kaynakları olarak bu insanların gündelik yaşamlarını nasıl kolaylaştırdığınız çok önemli bir parametre...

Rekabet avantajını sermaye ve teknolojinin yanında “İNSAN” faktörü yaratacak diyoruz. Bize katılıyor musunuz? Düşüncelerinizi öğrenebilir miyiz?

Bir sürü şey size ve rekabet avantajı verebilir. Yeni bir ürün çıkartmış olabilirsiniz, yeni bir teknolojiye sahip olabilirsiniz. Bunların hepsi size geçici bir rekabet avantajı kazandırabilir. Bizim, Türkiye’de üstün özelliklere sahip dağıtım ağımız var ve inanılmaz bir teknoloji ile çalışıyoruz. Fakat başka bir şirket de bunu yapabilir. Ben bunların geçici rekabet unsurları olduğuna inanıyorum. Ama burada asıl söylenmesi gereken Sürekli Rekabet Avantajı. Herhangi bir sermaye yapısı veya teknolojik üstünlük değil, bu sürekli rekabet avantajını size getirecek olan şirketin stratejik hedefleri ve vizyonu çerçevesinde eğitip geliştirdiğiniz “İNSAN”.

İnsan Kaynakları Yönetiminde “İLETİŞİM” önemli bir unsur. PHILIP MORRIS – SA’da uyguladığınız iç ve dış iletişim politikasını açıklar mısınız?

Tüm sorunların ve çözümlerin ana kıstası İLETİŞİM. Ürüne yönelik iletişim ile Pazarlama Bölümü, kurum imajı ile de halkla ilişkiler bölümü ilgileniyor. İç iletişim çalışmalarını genel müdürün başkanlığında bizim departmanımız yürütüyor. Her üç ayda bir geçmişteki üç ayı değerlendirerek gelecekteki stratejik hedefleri tartışan, şirketin yönetim grubunu içeren bir toplantı yapıyoruz. Hem geçmiş değerlendiriliyor, hem hatalar ortaya çıkıyor ve belirlenen hedeflerin altından kalkabilir miyiz? sorusuna yanıt aranıyor. Ayrıca her sene bütün şirketi içeren bir veya iki tane “İletişim Günleri” düzenliyoruz. Bu toplantılarda herkesin soru sorma hakkı var. Bu soruların hepsi yanıtlanıyor.

Hazırlayan: Figen TAHİROĞLU Paylaş: