Pepsi Cola

Micheal Ioakim Çalıkuşu 1967 İstanbul doğumlu. 7 yaşında ailesiyle beraber Atina’ya yerleşen daha sonra Amerika’ya giden Çalıkuşu, Weslayan Üniversitesi’nde Pazarlama ve Finans üzerine lisans eğitimi aldı. New York ve Londra’da Shearson Lehman Yatırım Bankası’nda broker olarak çalıştıktan sonra, Dallas SMU Law School’da Hukuk ve İş İdaresi konularında doktora eğitimini tamamladı. Bir çimento şirketinin Paris ve Washington’daki ofislerinde görev alan Micheal Çalıkuşu halen Pepsi Cola’da İnsan Kaynakları Direktörü olarak çalışıyor.

Pepsi Cola ve faaliyetleri konusunda bilgi alabilir miyiz?

Pepsi Cola, Pepsi Company’nin içecek bölümüdür. Pepsi Company’nin başlıca 3 çalışma alanı bulunuyor. Bu çalışma alanlarından ilki Pepsi, Pepsi Max, Diet Pepsi, 7 – Up gibi Pepsi Cola ürünlerini içeren içecek bölümü. Bölümün faaliyetlerini içeceklerin üretiminden dağıtımına kadar geçen süreç oluşturuyor. İkincisi; Chetos, Doritos, Panchos gibi Frito – lay çeşitlerini kapsayan, aynı zamanda ürünlerin üretiminden dağıtımına kadar tüm işlemlerinin gerçekleştirildiği çerez bölümü. Üçüncü olarak da, Pizza Hut, Kentucky Fried Chicken ve Taco Bell’in yeraldığı restoran bölümü.

Ürün farklılaşmasından ve endüstri çeşitlenmesinden sonra bu birbirini tamamlayıcı operasyonlar, bir taraftan tüketicinin memnuniyetini, diğer taraftan da Pepsi Company’nin istikrarlı kazanç ve büyümesini sağlıyor. Uluslararası yöntemlerle çalışan tüm bölümler, rekabet üstünlüğü yaparak tüketici taleplerini karşılamak ve bir müşteri servisi oluşturmak konusunda yoğunlaşıyorlar.

Şirketinizin yönetim anlayışını özetler misiniz?

Pepsi Cola’nın yönetim anlayışı, yenilikçi ürün ve projelerle uluslararası düzeyde önde gelen içecek şirketi olmak, pazarlama üstünlüğü kazanmak ve eşsiz işletme mükemmelliğini geliştirmek şeklinde özetlenebilir. Şirketimiz; etkili, düzgün ve motive edilmiş bir organizasyonun gelişmesinin sağlanmasının yanında üretkenlik düzeyini de sürekli olarak artırmayı hedefliyor.

Bahsettiğim bu yönetim anlayışı, şirketi iyi bir konuma getirmiş ve gelecekte de müşteri zevkini, tercihini tatmin etmeye, büyümeye ve hissedarlarımız için kazanca yönelmeye ve dünya çapındaki çalışanlarımıza önem göstermeye devam edecektir.

İnsan Kaynakları Bölümü’nün fonksiyonları nelerdir?

İnsan Kaynakları Bölümü’nün Pepsi Cola’daki kapsamlı görevi, kurulmuş ve oluşmakta olan pazarlarda doğru insan seçme ve yerleştirme; doğru becerileri eğitme ve geliştirme; esnek ve yenilikçi “Performansa dayalı ücretler” (Pay for performance) ile kişileri ödüllendirme ve motive etme, son olarak da rekabet edebilirliğimizi ve finansal pozisyonumuzu geliştirebilmek amacıyla doğru yöntemleri tasarlama ve uygulama yolları ile “doğru iş”i oluşturmaktır.

Doğru insan üzerinde odaklanmak şirkete şu anki kurulu operasyonlarını yetenek havuzu ve beceri olanakları ile optimize edebilmeleri olanağı sunuyor.

Doğru beceri bize iyi eğitilmiş, pekçok görevi üstlenebilecek, fonksiyonlar arası çalışanları sağlıyor. Bu çalışanlar kazanca ve pazar payının büyümesine büyük ölçüde katkıda bulunuyor. Performans için ödeme (Pay for performance) düzeni şirketin birbirini takip eden yıllarda daha iyi performans göstermeleri için doğru teşvikleri onlara verme konusundaki inancını gözler önüne seriyor.

Son olarak, “doğru yöntem”, çalışan ve işçi ilişkilerini, organizasyon etkinliğini ve iletişim için gerekli yapıyı geliştirmeyi hedefliyor.

Toplumsal ve kültürel farklılıkların insan kaynakları uygulamalarına yansıması konusundaki görüşlerinizi alabilir miyiz? Türkiye’deki uygulamarınızda yarattığınız farklılıklar bulunuyorsa örnekler verebilir misiniz?

İnsan kaynakları fonksiyonunun bir sonucu olarak roller, yetkiler ve görevler sosyal ve kültürel reaksiyonlarda hakikaten sınırlı bir etkiye sahip olmalıdır. Biz Pepsi Cola olarak, yıl sonlarında bütün elemanlarımıza şirketin hissesinden pay vermek şeklinde işleyen “Sharepower” programının Türkiye’de öncülüğünü yaptık. On senedir uyguladığımız bu program tüm personele güçlü bir sahiplik duygusu veriyor. “Ben Pepsi ve kendim için çalışıyorum” hissini tattırıyor. Doğal olarak bu düşünce de verimi artırıyor. Bu program vergilendirme ve işçi yasalarına ters düştüğü için Bağımsız Devletler Topluluğu ve Doğu Avrupa ülkelerinde uygulanmıyor. İşte toplumsal ve kültürel farklılıkların insan kaynakları uygulamalarına yansıması bu şekilde kendini gösteriyor.

Pazarlama, finans ya da operasyonlardaki bölümsel inceleme üzerine yoğunlaşmaktan başka eğitim ve gelişime ağırlık veriyoruz.

Sonuç olarak, belirli bir görevdeki eleman, kariyer atlamak için şirket değiştirmeden farklı bir pozisyona gelebilir. Böyle bir esneklik mevcut.

Ancak, bu uygulama toplumsal ve kültürel farklılıkların bir sonucu olarak bazı ülkelerde yahut küçük şirketlerde kimilerini rahatsız etti. Gerçi sonradan, sunduğu değerler ve faydalardan etkilenerek bu uygulamanın önemini onlar da anladılar.

Türkiye’deki enflasyonist ortam içinde insanlarımızın satın alma gücünü korumak için gerekli aşamaları yerine getirme görevini üstlendik. Sharepower programından başka bir de prim sistemine bağlandık. Bu sistem büyüme ve için yıllık hedeflere ulaşmak üzerine kurulmuş bir sistemdir.

Ücretlendirme, performans yönetimi, kariyer planlama, motivasyon, eğitim konularındaki çalışmalarınızla ilgili bilgi alabilir miyiz? Bunların dışında geliştirdiğiniz, yürüttüğünüz projeler bulunuyor mu?

Balkanlar, Kafkas ülkeleri ve Türkiye gibi üç ayrı bölge benim sorumluluğumda olduğundan projelerim her bir bölgenin ihtiyaçları gözönüne alınarak ortaya çıkıyor. Benim esas görevim, Yıllık Operasyon Programı’ndaki hedef ve amaçlar doğrultusunda çalışıp, bu hedeflere ulaşmak yani olayı sonuca götürmek ve sonra bu amaçları kişisel performans objelerine dönüştürmektir. Üzerinde çalışıyor olduğum bazı ilginç projelerden biri Orta Asya Cumhuriyetlerinin sosyo – ekonomik meselelerini anlayarak, bu bölgelerdeki büyümemizi gerçekleştirmek amacıyla hazırladığımız insan kaynakları planı ve şirket gelişimi. Ayrıca, yıllık operasyon programı hedeflerimizi başarabilmek amacıyla elemanlarımızın tüm fonksiyonel alanlarda standart eğitimlerinin ve gelişimlerinin sağlanması için çaba sarfediyorum.

1997 yılında İnsan Kaynakları Yönetimine ilişkin hedeflerinizi öğrenebilir miyiz?

1997 için insan kaynakları yönetimiyle ilgili hedeflerim profesyonel anlamda birkaç farklı alanı içeriyor. Gerçekleşmesini en çok istediğim amaçlardan ilki, karşılıklı fonksiyonel projelerden dolayı günlük operasyonlarda çeşitli stratejilerin uygulanmasındaki organizasyonel etkiyi yükseltmek.

Hedeflediğim diğer konu, müşteri ihtiyaç ve önceliklerinin tatmininin sağlanması üzerine yoğunlaşan çözüm önerme yolu ile tüm takım alanını müşteri aksiyonuna odaklamak. Bundan başka, başlangıçtaki Yıllık Operasyon Programı amaçlarını gerçekleştirirken sahipliği oluşturmada takım liderliğinin önemini vurgulamak istiyorum. Ayrıca, performans geliştirmek ve öncelik belirlemede kolaylık sağlamak amacıyla bu alanda çalışanlara yol göstermek konusunda yoğunlaşmak niyetindeyim. Son olarak, sağlıklı iletişimin ve yetenek geliştirme eğitiminin bütün düzeylerde uygulanmasını arzuluyorum.

Pepsi Cola’da iç ve dış müşteri tatminini nasıl sağlıyorsunuz?

Müşteri tatmini hakikaten önemli bir konu. Artık iyice yerleşmesi gereken bu konu sadece tüketici durumundaki müşterinin tatmini değil, aynı zamanda iç müşterinin tatminini de içine alır. İç müşteri tatmini, beraber çalıştığımız ve organizasyonun bir parçası olan eleman tatminidir. Dış müşteri tatmini ise, çabalarımız ve başarılarımızın son olarak tüketiciye ulaşıp, onların üründen her bakımdan memnun kalmalarını ifade eder.

İç talebin tatmini için şirketin yönetim anlayışı, politikası ve amaçlarında açık, zamanlı ve direkt iletişimin üstünlüğünü kullanmak gerekir. Bundan başka, biz iç müşterilerimize ait olma ve kendilerinden gurur duyma hislerini vermeye çalışıyoruz. İhtiyaçlarının ve amaçlarının karşılanması için operasyonel destek sunuyoruz.

Biz, şirketimizin, ürünlerimizin imajı ve kalitesi ile müşterilerimizin yüzde yüz tatminini, memnuniyetini istiyoruz.

İnsan Kaynakları Yönetiminde “BAŞARI”yı da iletişim kadar önemli bir unsur olarak görüyoruz. Bize katılıyor musunuz? Şirketinizin iç ve dış iletişim politikasını açıklar mısınız?

Hem şahsi hem de profesyonel anlamda bu ifadenize tümüyle katılıyorum. Pepsi Cola’da biz bilgileri toplayıp sonra bütün ilgili bölümlere yayma yöntemini uyguluyoruz. Burada düzenli olarak iletilmesi gereken hem nicel hem de nitel bilgiler oluyor. Biz her ay veya üç ayda bir “Key Performance Indicator”ü şirket çapında masraf kontrolünu, işgücü ihtiyacını ve başka istatistik dataları işlerin kolaylaştırılması için nicel bilgi olarak merkezimize iletiyoruz. Aynı şekilde merkez terfi, genişleme, politik söylemler ve organizasyonun verimi gibi şirketin gidişatı ile ilgili olarak nitel bilgileri alır. Biz de günlük e – mail notları, şirket magazinleri ve özel duyurularla şirketin genel bilgileriyle ilgili olarak merkez ve bölümler tarafından bilgilendiriliyoruz. Dış müşterilerimizle olan iletişimimiz zamanında ve heyecanlı bir şekilde devam ediyor. Televizyon, radyo, medya yayınları, konserler ve promosyonlar gibi metodlarla da müşterilerimizle güçlü bir iletişim kuruyoruz. Müşterilerimizden kalite, eğlence, yaratıcılık ve esneklik üzerine odaklanmış ürünlerimizi ve imajımızı bilmelerini, hatta kendileriyle özdeşleşmelerini istiyoruz.

İnsan Kaynakları Yönetimiyle ilgili dünyada ve Türkiye’deki gelişmeleri kısaca değerlendirir misiniz?

Bu oldukça heyecan verici ve açıklanması gereken bir konu. İnsan Kaynakları fonksiyonu gelecek on yıl içinde hangi rolleri ve sorumlulukları üstleneceği konusunda dünya çapında yeniden tanımlanıyor ve değişime uğruyor. Şirketler yeniden yapılanma, yeniden organize olma, yenilenme ve bilgi teknolojisinin gelişimi konularında yönetimde dalgalanmalar yaşıyor. Şirketlerin daha az kaynak ile rekabet edebilirlik avantajlarını ve verimliliklerini arttırmayı başarmak amacında oldukları yeni bir çağa giriyoruz. Sonuç olarak, bu şirketler daha az yönetim hiyerarşisi ve daha yatay organizasyonel yapılara geçiş için çabalamaktalar. Bu yeni yapılanmada seçilecek, yerleştirilecek ve ilerleyecek olanlar pekçok alanda beceriye sahip, pekçok görevi yürütecek yeterliliklere sahip olan kişiler olacaktır. Bu kişiler çoğu alanda katma değer yaratabilme özelliğindeki kişiler olacaktır. İş dünyasında göze çarpan diğer bir eğilim, bir şirketin maaliyet ve personeli yönetmesinin yanında esas yeterliliği üzerinde durduğu “outsourcing”dir. İnsan kaynakları uzmanı, dışarıdaki profesyonellerin hizmetlerini de koordine etmek durumunda olduğu için sürekli olarak koordinasyon ve değerlendirme becerilerini geliştirip artırmaktadır. Örneğin insan kaynakları uzmanı seçmek, işe almak için daha çok yönetici araştırma şirketlerine güvenilir. Peki, bu insan kaynakları uzmanının rollerini ve önemlerini azaltır mı? Tabii ki azaltmaz. Hatta bütün çalışanlara ve yönetime yakın çoğu aktivitede onu sürücü koltuğuna oturtur. Şöyle ki; insan kaynakları uzmanı ücret yapısında, iletişimde ve eğitimde stratejik düşünce yapısına sahip ve insan kaynaklarından pazarlamaya, finans pazarlamasına ve operasyona kadar işin bütününe hakim hale gelmelidir.

Türkiye ve Türkiye’de çalışanların performansları hakkındaki düşüncelerinizi alabilir miyiz?

Türkiye’yi gerçekten çok seviyorum. Yirmi iki yıl sonra buraya geri dönmek hayalim gerçek oldu. İstanbul ve Türkiye; insanları, misafirperverlikleri ve kültürü ile çok hoş bir yer. İstanbul, herşeyiyle çok modern ve sürekli gelişen bir şehir. Beni buraya sıkı sıkıya bağlayan kişisel ve profesyonel ilişkilerm var. Beraber çalıştığım arkadaşlarımın hepsi çok zeki ve yüksek motivasyonla çalışan kişiler. Birgün başka yerlere gitmek, başka yerlerde görevimi sürdürmek ihtimali beni üzüyor. Fakat böyle bir durumda Boğaziçi’ne geri dönebilmek için elimden geleni yapabileceğimden emin olabilirsiniz.

Hazırlayan: Tuba İŞLEK
Paylaş: