En iyi yönetici, çalışana ‘en iyi rol’ü biçendir!

En iyi yöneticilerin öykülerinde şunu görürüz: Başarının kalbinde bireyin takdir edilmesi yatar. Bu; yöneticilerin başka becerilere sahip olmasının gerekli olmadığı anlamına gelmiyor. Onların iyi elemanları işe alması, beklentilerini şekillendirebilmesi, kendi patronlarıyla verimli bir iletişimleri olması gerekiyor. Ancak onlar diğer yöneticilerden farklı olarak – içgüdüsel bir şekilde – satranç oynuyor. 

Diğer yöneticiler tüm yöneticilerinin aynı anda motive olmasını istiyor, aynı hedeflere koşmasını arzu ediyor ve aynı şekilde öğrendiğini farz ediyor. Kişilerden bekledikleri davranışları tanımlayarak doğal olarak sahip olmadıkları bu davranışlar üzerinde çalışmalarını arzu ediyor. Kısacası bir yöneticinin rolünün; her bir çalışanın en iyi role sahip olması için şekillendirmesi, dönüştürmesi olduğuna inanıyor.

En iyi yöneticiler ise kişinin tarzını değiştirmeye çalışmaz. 

Bir şövalyeyi rahiple aynı yönde gitmesi için asla zorlamıyor. Çalışanlarının düşünce, ilişki kurma, sabırlı olma gibi özelliklerinin, hedeflerinin, onları neyin zorladığının, kendilerini ne kadar hazır hissettiğinin farklı olabileceğini kabul ediyor.

Bu kişilik ve yetenek farklılıkları kan grubu gibidir. Ve tıpkı kan grupları gibi bu farklılıklar değişime direnç gösterir. Bir yöneticinin en kıt kaynağı zamandır ve en iyi yöneticiler zamana yatırım yapmanın en etkili yolunun her bir çalışanın ne kadar farklı olduğunu anlamaya çalışmak olduğunu bilir.

Başkalarını yönetmek konusunda kendinizi geliştirmek için bu bakış açılarını harekete geçirmek ve ilişkilerinize yansıtmak durumundasınız. Unutmayın: En iyi yöneticilik değiştirilme değil özgür bırakma ile ilgilidir. Bu nedenle öyle bir ortam yaratmalısınız ki her bir çalışanın benzersiz ihtiyaçları ve tarzı kendini ifade etme şansı bulabilsin… Bir yönetici olarak başarınız tamamen bunu yapabilme becerinize bağlıdır.

Gallup tarafından 80 bin yönetici arasında yapılan bir anket ile başlayan ve son iki yıldır en iyi performans gösteren birkaç kişiyi detaylı olarak incelememle devam eden araştırmam sonucunda, yöneticiler kadar yönetim tarzı olmasına karşın en iyi yöneticileri diğerlerinden gerçekten ayıran tek bir nitelik olduğunu keşfettim: Bu yöneticiler her bir kişinin belirgin özelliklerini keşfederek onları harekete geçiriyor ve bu özellikler sayesinde katma değer yaratmalarını sağlıyor.

17 yıldır dünyanın en çok saygı duyulan araştırma firmalarından biri olan Gallup ile çalışma şansına sahip biriyim. Bu dönem içerisinde dünyanın en iyi liderleri, yöneticileri, öğretmenleri, satışçıları ve avukatları ile mülakat yapma fırsatı buldum. Bu mülakatlar daha geniş veriler bulmak konusundaki çalışmalarımın bir parçasıydı. Bu çalışma için bu birlikteliği bir sıçrama tahtası olarak kullanarak daha derin ve bireysel bir araştırmaya giriştim.

Bu süreçte hedeflenen üç alanın her biri için (yönetim, liderlik ve sürdürülebilir bireysel başarı) farklı rol ve alanlarda ölçülebilir başarı gösteren ve düzenli olarak meslektaşlarını performans olarak geride bırakan bir ya da iki kişi tespit ettim. Bu bireyler arasında başarısız bir ilacı dünyanın en çok satan reçeteli ilacı haline getiren firmanın başkanı Myrtle Potter; Avrupa perakende devi şirketin CEO’su Michael Z.  ve bir ayda 1600 birim özel bir deodorantı satmayı başaran satış danışmanı Britt yer alıyordu.

Bu çok başarılı isimlerde benim en çok ilgimi çeken şey; hareket ve seçimlerinde aslında ne kadar olağan ve pratik ayrıntıların yer aldığıydı. Michael Z.  şirketin stratejilerini belirlerken neden çalışan sınıfın anılarına önem veriyordu? Britt gece nöbetlerini tercih ediyordu ve kendi ülkesi Hindistan’da başarılı bir atletti. Bu faktörlerin performansı ile ilgisi olabilir miydi? Bu özel kişileri işlerinde bu kadar iyi hale getiren faktörler nelerdi?
Bu ayrıntılar tam zamanında not edilip kayıt altına alındığında bir süre sonra yavaş yavaş bir araya gelerek en iyi yönetim, en iyi liderlik ve sürdürülebilir bireysel başarının temelini oluşturan “o tek şey” haline geldi.

En iyi liderler evrensel olanı keşfeder ve ona yatırım yapar. Görevleri insanları daha iyi bir geleceğe doğru harekete geçirmektir. Liderler ancak; cinsiyet, ırk, yaş, milliyet ve kişilikler arasındaki farkları belirleyerek bu yolda başarılı olabilir. Öte yandan bir yöneticinin görevi bir kişinin belirgin bir becerisini performansa dönüştürmektir. Yöneticiler ancak, insanlar arasındaki farklılıkları tespit edip bunlara yatırım yaptığında; her bir kişiyi kendi benzersiz yolunda gelişmeye yönelttiğinde başarılı olabilir. Elbette bu; bir liderin yönetici olamayacağı ya da tersi anlamına gelmez. Ancak bunların birinde ya da her ikisinde başarılı olmak için her bir rolün gerektirdiği farklı yeteneklerin farkında olmanız gerekir.

Her yıldız kendi yerinde parlar!

Teen’in 4 bininci mağazasını açan yönetici Erica Miller’i ziyaret ettiğimde ofisindeki duvarın çalışma programları ile dolu olduğunu gördüm. Erica’in Kaliforniya’daki mağazasında birbirinden keskin bir biçimde ayrılan becerilere sahip ve kişilik olarak potansiyel açıdan rahatsız edici kişiler çalışıyordu. Erica’in işinin kritik yanı şuydu: Çalışanların “parlayabilecekleri” rollere ve vardiyalara yerleştirilmesi gerekiyordu; bu arada çatışabilecek kişileri birbirinden uzak tutmayı başarmaya gayret ediyordu. Aynı zamanda bireylerin gelişebilmesi için yollar da bulması gerekliydi.

Örneğin Sorby rocker’lara benzeyen; saçlarının bir yanı kazınmış, diğer yanı ise yüzünün yarısını örtecek kadar uzun olan bir çalışandı. Erica mülakat sırasında neredeyse gözlerini bile göremediği için Sorby’i işe almayacaktı ama genç adam gerçekten altından kalkması zon olan gece nöbetini istediğinde ona bir şans tanımaya karar verdi. Erica birkaç ay sonra Sorby’e belirsiz bir iş verdiğinde (örneğin “Her bir sıradaki malları düzeltmek” gibi) çalışanın bu işin altından çok iyi kalkamadığını fark etti. Ancak Sorby’e daha belirgin bir görev verdiğinde (örneğin “Noel ile ilgili tüm süsleri hazırla” gibi) süsleri simetrik bir biçimde yerleştiriyor, en iyi bir şekilde fiyatlandırıyor, etiketliyor ve müşteriye dönük olmasını sağlıyordu. Sorby’e belirsiz bir görev verdiğinde sıkıntı yaşıyor; analitik ve tam olmasını gerektiren bir iş verildiğinde ise kendisini en iyi bir biçimde geliştiriyordu. Erica, bunun Sorby’in uzmanlık alanı olduğuna karar vermişti. Sonuç olarak, her iyi yöneticinin yapacağı gibi Erica de kendisi hakkındaki görüşlerini çalışanıyla paylaştı ve çıkardığı iyi iş için takdir etti.

Ancak bazı iyi yöneticiler bundan sonrasını bir yana bırakabilirdi. Ancak Erica, Sorby’den daha çok şey elde edebileceğini biliyordu. Bu nedenle çalışma planını revize ederek Sorby’in benzersiz güçlü yönlerinden yararlanabilmek için mağaza içinde yeni sorumluluklar verdi.

Her Teen’de “yeniden yerleştirmek ve revize etmek” şeklinde adlandırılan sorumluluklar vardı. Yeniden yerleştirmek; rafları yeni mallarla stoklamayı içeriyordu. Bu temel olarak; müşterinin satın alma kararlarındaki tahmin edilebilir değişikliklerden kaynaklanıyordu. (Örneğin yaz sonunda mağazadaki güneş kremlerinin yerine alerji ilaçları alıyordu.) Revizyon ise daha az zaman alan ama aynı şeyin daha sık yapılan bir versiyonuydu: Şu diş macunlarını yeni ve geliştirilmiş diş macunları ile değiştirmek… Yeni deterjan serisini rafın sonunda sergilemek… Her bir raf en azından haftada bir kez bir şekilde revize edilmek durumundaydı.

Teen mağazalarında her bir çalışan bir raf “sahibidir”. Bu raflarda sadece müşterilere hizmet vermez; ürünlerin müşteriye dönük olmasından, rafın temiz ve düzenli tutulmasından, ürünlere etiket yapıştırılmasından ve tüm yeniden yerleştirme ve revize etme işlemlerinden de sorumludur. Bu ayarlama basit ve etkilidir; her bir çalışanın biraz kişisel sorumluluk sahibi olmasını gerektirir.

Görev rotasyonu ne kazandırır?

Ancak Erica; Sorby’nin yeniden yerleştirme ve revize etmede çok iyi olduğunu, müşterilerle iletişim kurmaktan da çok hoşlanmadığını fark ettiği için bunun her bir rafta tam zamanlı olarak Sorby’nin görevi olması gerektiğine karar verdi.

Bu zor bir durumdu. Bir hafta boyunca revizyon yapmak kutularca tutkal kullanmak anlamına geliyordu. Erica bu görev sayesinde Sorby’in hem bu zor koşullar karşısında heyecan duyacağına inanıyor hem de pratik yaptıkça daha iyi ve verimli çalışacağını düşünüyordu. Bu arada diğer çalışanlar da angarya olarak gördükleri bir işten kurtulacak ve müşterileri karşılamak ve hizmet etmek için daha çok zaman bulabilecekti. Mağazanın performansı düşüncesinin doğru olduğunu kanıtladı. Yeniden yapılanmadan sonra Erica, sadece satış ve karlar artış olduğunu görmekle kalmadı, en kritik performans ölçütü olan müşteri tatminin de arttığını fark etti. Takip eden dört ay içinde mağazası Teen’in gizli müşteri programı içinde en iyi dereceler aldı.

Ne yazık ki bu durum uzun sürmedi. Bu “en iyi” ayarlama Sorby’nin işine sadık kalmasına dayanıyordu; ama o yapamamıştı. Başarılı oldukça kendine güveni arttı ve altı ay sonra yönetim alanına yönelmek istedi. Erica bu durum karşısında hayal kırıklığına uğramamış; aslında meraklanmıştı. Sorby’nin gelişimini yakından izliyor ve bir yönetici olarak başarılı olabileceğine inanıyordu. Aslında her iyi satranç oyuncusunun yaptığı gibi, daha önceden birkaç adım atmayı düşünmüştü.

Kozmetik reyonunda Sevona adlı bir çalışan görev yapıyordu. Erica, Sevona’yı da yakından izliyordu. Genç kadın sadece en iyi müşteri hizmeti sunmakla kalmıyor (müşterilerin isimlerini anımsıyor, iyi sorular soruyor, telefonları profesyonel bir şekilde yBrittlıyordu) kozmetik departmanını düzenli tutuyor, ürünleri sıralıyor ve her şeyi düzenliyordu. Rafları çok seksiydi: Yaklaşmak ve ürünlere dokunmak istiyordunuz!

Bu iki yeteneğe yatırım yapmak ve Sorby’nin terfi arzusunu yerine getirmek isteyen Erica mağazadaki rolleri bir kez daha karıştırdı. Sorby’nin yeniden yerleştirme ve revizyon görevini ikiye bölerek “revizyon” görevini Sevona’ya verdi. Böylece tüm mağaza, Sevona’nın ürünleri çekici bir biçimde yerleştirme yeteneğinden yararlanabilecekti. Ancak mağazanın, Sevona’nın müşteri hizmetleri konusundaki yeteneklerinden de mahrum kalmasını istemeyen Erica, revizyonu sadece sabah 8:30 – 11:30 arasında yapmasını istedi. Böylece öğle molalarında mağaza müşteri ile dolmaya başladığında Sevona onlara odaklanabilecekti.

Yeniden yerleştirme rolü hala Sorby’deydi. Yönetici yardımcılarının genellikle mağazada devamlı sorumlulukları yoktu ama Sorby bir reyonu yeniden yerleştirmek konusunda artık o kadar hızlı ve iyiydi ki, büyük bir yeniden yerleştirme işini yönetimsel sorumluluklarıyla birlikte en fazla dört saat içinde bitirebilirdi.

Bu makaleyi okuduğunuz sırada, Sorby – Sevona sistemi büyük olasılıkla miadını doldurmuş olabilir. Ancak eminim ki Erica farklı ve etkili çalışma sistemleri tasarlamak konusunda hala çalışmalarını sürdürüyordur. Her bir kişinin benzersiz yönlerine yatırım yaparak çifte rolle verme yeteneği en iyi yönetimin özüdür.

Bir yöneticinin farklılıklara yatırım yapma yaklaşımı yerden yere göre büyük değişimler gösterebilir. Örneğin Tim Reeking tarafından yönetilen San Jose’teki bir başka Teen mağazasına girdiğinizde ofiste tek bir çalışma programı bile göremezsiniz. Tersi şekilde duvarlar satış rakamları ve istatistiklerle doludur; en iyi rakamlar kırmızı kalemle işaretlenmiştir. Duvarlarda satış yarışmalarının birincilerinin resimleri vardır. Bu resimlerin çoğunda ise Britt isimli bir müşteri hizmetleri temsilcisinin görüntüsüne rastlanır.

Britt’in performansı düzenli olarak iş arkadaşlarını geride bırakıyor. Onun adını ilk duyduğumda; bir ay içinde en çok özel deodorantı satarak Teen’in satış yarışmasını kazanmıştı. Ulusal ortalama 300 iken, Britt 1600 deodorant satıyordu. Atılabilir fotoğraf makineleri, diş macunu, pil; ne isterseniz Britt satabilirdi. Üstelik Britt meslektaşlarına oranla çok daha az müşteri ile karşılaştığı bir nöbette; gece 24 ile sabah 8:30 arasında çalışıyordu.
Britt her zaman bu kadar sıra dışı bir satışçı olmamıştı. Her şey, sorunlu mağazaları düzene sokmakla ünlü Tim’in göreve gelmesiyle değişmişti. Peki Tim, Britt’i bu kadar değiştirecek ne yapmış olabilirdi?

Aslında temel olarak yaptığı Britt’in kullandığı dili takip etmek bunu en iyi performansa dönüştürmekti. Örneğin Britt, Hindistan’da çok ünlü bir atletti ve ölçülebilir performans baz alınarak mücadele etmekten büyük heyecan duyuyordu. “Onunla mülakat yaptığımda, ağzından çıkan ilk sözler şu olmuştu: ‘Cumartesi günü 343 düşük kalorili şeker sattım. Cuma 367, dün 110 ve bugün 105.’ Her zaman ne kadar satış yaptığını bilip bilmediğini sorduğumda ise verdiği yanıt ‘Evet’ oldu. Her gün Bay K’nin grafiklerini kontrol ediyorum. Hatta izin günlerimde bile gelip rakamlarımı kontrol ediyorum.”

Kazanmayı ve herkesin önünde takdir edilmekten hoşlananlar…

Britt kazanmayı seviyor ve herkesi önünde kutlanmaktan hoşlanıyor. Bu nedenle Tim’in duvarları grafikler ve rakamlarla dolu. Britt’in rakamları hep kırmızı ile işaretlenmiş ve başarısını belgeleyen fotoğraflar var. Başka bir yönetici Britt’in başarısından hoşnut olur ama başka birilerine şans verebilirdi. Tim ise ona yatırım yapmanın yollarını buldu.

Peki Tim’in diğer çalışanları ne yapıyordu? Onlar Britt’in herkesin önünde takdir edilmesine içerlemek yerine, Tim’in onları birey gibi görmek için zaman ayırdığını ve kişisel güçlü yönlerine göre değerlendirdiğini anlayabiliyordu. Britt’in başarısının tüm mağazada konuşulduğunu bildikleri için, onun başarısı ekibi de harekete geçiriyordu. Aslında çok geçmeden Britt’in resimleri mağazadaki diğer çalışanları da içermeye başladı. Birkaç ay sonra San Jose’deki mağaza Teen’in 4 bin satış programı içinde birinci oldu.

Her bir bireyin benzersiz yönlerine yatırım yapmak inanılmaz güçlü bir araçtır.

Birincisi, her bir bireyin benzersiz yönlerini tespit edip bunlara yatırım yapmak zaman kazandırır. Hiçbir çalışan, ne kadar yetenekli olursa olsun dört dörtlük değildir. Erica saatlerce Sorby’e koçluk yaparak müşterilere gülümsemeyi ya da onlarla arkadaş olmayı öğretmeyi deneyebilirdi ama büyük olasılıkla bu emekleri boşa gidecekti. Oysa Sorby’in doğal yeteneklerine zaman harcamak çok daha mantıklıydı.

İkincisi, benzersiz yönlere yatırım yapmak her bir bireyi daha güvenilir hale getirir. Erica, Sorby’i sadece belli görevleri başarıyla yerine getirebildiği için takdir etmemişti. Mağazaya katkılarını artırabilmesi için mücadele etmesini sağlamış, yeteneğini sahiplenmesini önermişti.

Üçüncüsü; her bir kişinin özgün yanlarına yatırım yapmak takım ruhunu güçlendirir; çünkü birbirine bağlılık yaratır. Kişilerin birbirinin belirgin becerilerini takdir etmesine ve iş arkadaşlarının kendilerinin eksiklerini tamamlayabileceğini anlamasına yardımcı olur. Kısacası insanların birbirine ihtiyaç duymasını sağlar. Eski klişede dendiği gibi “Ben” değil “ekip” vardır. Ve bir zamanlar Michael Jordan’ın söylediği gibi; “’Ekip’te ‘ben’ yoktur, ama ‘kazanmak’ vardır.”

Her kişinin benzersiz yönlerine yatırım yaptığınızda kendi dünyanıza da sağlıklı oranda bir rahatsızlık duygusu katarsınız. 

Var olan hiyerarşilerden uzaklaşmanız gerekir: Eğer Sorby artık mağazadaki tüm revizyon ve yeniden yerleştirmelerden sorumluysa, bir müdür yardımcısı olarak daha fazla emir mi vermeli ya da daha az mı saygı görmeli? Bu arada kimin ne yapabileceği konusunda var olan algılamaları da değiştirmeniz gerekir: Eğer Sorby bir rafı yeniden yerleştirmek konusunda yeni yöntemler deniyorsa bunun için sizden izin mi almalı yoksa kendi başına bunu denemeli mi? Bu arada gerçek uzmanlığın nerede yattığı konusunda var olan inanışları da değiştirmeniz gerekir: Eğer Sevona, Teen merkezi tarafından gönderilen standart sergileme planından daha çekici olacağını düşündüğü ürün sergileme yöntemleri konusunda öneriler getiriyorsa bu uzmanlık merkezdekilerden üstün mü geliyor demektir? Bu sorular Teen’deki geleneklerin kırılmasını ve şirketin daha meraklı, zeki ve daha yaratıcı hale gelmesini sağlayabilir.  

Tüm bunların yanı sıra en iyi yöneticilerin özgünlüklere odaklanmasının temel nedeni sadece işle ilgili değildir. Bunu yaparlar çünkü kendilerine engel olamazlar. 19’uncu yüzyılın romantik şairleri Shelley ve Keats gibi en iyi yöneticiler de bireysellik karşısında büyülenirler. Kimileri için görünmez, kimileri için ise gerginlik yaratıcı olan kişiliklerin üzerindeki gölgeler en iyi yöneticiler tarafından net bir biçimde görülür ve değerlendirilir.
Romantikler farklılıklar karşısında büyülenmesine karşın, yöneticilerin bir noktada meraklarını dizginleyerek bir kişi hakkında bildiklerini toparlaması ve çalışanların kişisel özelliklerini kullanıma açabilmesi gerekir. 

Bir kişiyi iyi yönetebilmek için o kişi hakkında üç şeyi çok iyi bilmeniz şarttır:
Güçlü yönleri, bu güçlü yönleri harekete geçiren tetikleyiciler ve nasıl öğrendiği…

En iyi yönetici hatırı sayılır bir zaman dilimini ofis dışında geçirerek her bir bireyin olaylar karşısında verdiği tepkiyi izler, dinler, her bir kişinin ne konuda sıkıntı çektiği konusunda zihinsel notlar alır. Bu tür bir gözlemin yerini hiçbir şey alamaz ama kişilere birkaç basit, açık uçlu sorarak ve verdikleri yanıtları dikkatle dinleyerek de o kişi hakkında bilgi alabilirsiniz.

Bir kişinin güçlü yönlerini tespit etmek için önce şu soruyu sorun: “Son üç ay içinde geçirdiğin en iyi iş günü hangisiydi?” Kişinin ne yaptığını ve neden bu kadar keyif aldığını öğrenin. Unutmayın: Güçlü bir yön sadece bir alanda iyi olmak demek değildir. Aslında iyi olmadığınız bir alanda da güçlü olabilirsiniz. Aslında bu tercihe bağlıdır: Bu, doğal olarak tatmin edici bulduğunuz ve tekrar tekrar yapmaya can attığınız bir şey de olabilir. Bu soru, çalışanınızın ilgi alanları ve yeteneklerine bu bakış açısından bakmasını sağlayabilir.

Bir kişinin zayıf yönünü anlamak için soruyu tamamen tersine çevirin: “Son üç ay içinde geçirdiğiniz en kötü iş günü hangisiydi?” Ardından ne yaptığının ve neden bu kadar sinirlendiğinin ayrıntılarını aktarmasını isteyin. Aynı güçlü yönlerde olduğu gibi, zayıf yönlerimizde de başarısız olmamız gerekmez. (Hatta son derece yeterlilik sahibi de olabilirsiniz.) Bu; enerjinizi tüketen, bir daha asla yapmak istemediğiniz ya da tek düşündüğünüz sona ermesi olan bir şey olabilir.

Kişisel farkındalığın ve sosyal öğrenmenin önemi 

Geleneksel bakış açısında kişisel farkındalığın iyi bir şey olduğuna ve zayıflıkları tespit edip onların üzerinden gelmek için bir plan yapmanın yöneticinin görevi olduğuna inanılır. Ancak sosyal öğrenme teorisinin babası Albert Bandura’nın araştırmaları; kişinin yüksek hedefler koyabilme, sorunlar karşısında yılmama ve sonuç olarak hedefleri başarmasına yardım eden unsurun kişisel farkındalık değil öz yeterlilik olduğunu gösteriyor. Tersi şekilde kişisel farkındalık kimi zamanlarda bu sonuçların alınmasını geciktirebiliyor.

En iyi yöneticiler bunu içgüdüsel olarak anlıyor gibi görünüyor. İşlerinin; çalışanların zayıf yönlerine karşı onları silahlandırmak değil öz yeterliliklerini teşvik etmek olduğunu biliyorlar. İşte bu nedenle en iyi yöneticiler güçlü yönlere odaklanıyor. Bir kişi başarılı olduğunda en iyi yönetici onu çok çalıştığı için kutlamıyor. Belki söylemde biraz abartı bulunsa da belirgin güçlü yönlerini daha da güçlendirdiği için başarılı olduğunu söylüyor. Yönetici; bunun çalışanın öz yeterliliğini artıracağını, daha pozitif hale getireceğini ve zorluklar karşısında esnekleşmesini sağlayacağını biliyor.

Sürekli güçlü yönlere odaklanma, çalışanlarda bazen aşırı güven yaratabilir.

Ama en iyi yöneticiler bunu; çalışanın hedeflerinin büyüklüğü ve zorluğuna vurgu yaparak azaltmayı başarır. Onlar en temel amaçlarının her bir çalışanda belli bir bakış açısı yaratmak olduğunu bilir: Bu bakış açısı önlerindeki engellerin gerçekçi değerlendirmesini içerir.

Peki ya çalışan başarısız olursa? Başarısızlığın kontrol edilemeyen faktörlere bağlanamayacağını belirterek, başarısızlığı her zaman emek eksikliği ile açıklayın. Bu yaklaşım; çalışanın bir sonraki sorunla karşılaşmadan önce belli bir süre üzerinde düşünmesine ve gelişmesine yardımcı olur.
Düzensiz başarısızlık güç gerektiren bir rolde zayıflık olduğuna işaret edebilir.

Bu tür durumlarda, zayıflıkların üstesinden gelebilmek için dört yaklaşım vardır. Eğer sorun bir beceri ya da bilgi eksikliğinden kaynaklanıyorsa çözmek kolaydır: Gerekli olan eğitimi önerin, çalışana yeni becerileri sindirmesi için vakit tanıyın ve gelişim işaretlerini izleyin. Eğer çalışanın performansı daha iyiye gitmiyorsa zorlanmasının nedeninin belli yeteneklerden yoksun olmasına ve bunun hiçbir eğitimle kapatılamayacağına bağlayabilirsiniz. Bu durumda zayıflıkları ortadan kaldırmak için yeni yöntem ve yollar yaratmanız gerekir.

Çalışanların zayıf yönlerinin üstesinden gelebilmek için ikinci bir stratejiyi gündeme getirir. 

Bu kişiye, zayıf yönleri olduğu alanlarda tamamen güçlü özellikler taşıyan bir ortak bulabilir misiniz? Bakın bu strateji gerçek hayatta nasıl işe yarıyor: Kadın giysileri perakende şirketlerinden birinde Başkan Yardımcısı olan Tedi Langley yöneticilerinden biri olan Victoria ile kimi zaman aralarındaki tansiyonun yükseldiğini hissediyordu. (Bu arada Victoria gerçek ismi değil…) Victoria’nın analitik bakış açısı ve hassas yapısı yıkıcı bir “bilme ihtiyacı” yaratıyordu. Victoria bir şeyi, Tedi onunla değerlendirme fırsatı olmadan önce öğrendiğinde gerginleşiyordu. Kararların verilme hızı ve Tedi’nin meşgul ajandası düşünüldüğünde bu da sık sık yaşanan bir durumdu. Tedi, Victoria’nın bu davranışının tüm üretim ekibine olumsuz yansıdığı konusunda endişeleniyordu. Bu arada Victoria’nın çalışanlar arasında “memnuniyetsiz” bir şöhreti olduğuna değinmemek de imkânsız elbette.

Ortalama bir yönetici bu davranışı bir zayıflık olarak görebilir ve Victoria’ya bilgi konusundaki ihtiyaçlarını kontrol etmesine yönelik vaazlar verebilirdi. 
Oysa Tedi bu “zayıflığın” aslında Victoria’nın en güçlü yönlerinin bir parçası olduğunu fark etmişti: Analitik düşünme becerisi… Bu nedenle Tedi, Victoria’nın bilme ihtiyacını onurlandıracak ve destekleyecek bir strateji arayışı içine girdi. Bu arada, bu özelliğini daha verimli bir yöne doğru kanalize etmeye de çalışıyordu. Tedi, Victoria’nın bilgi ortağı gibi davranmaya karar vererek her günün sonunda özet bir gündem vermek için çalışanına sesli mesaj bırakmaya başladı. Hiçbir şeyin atlanmadığından emin olmak için ikili haftada bir kez yüz yüze sohbet ediyordu. Bu çözüm Victoria’nın beklentilerini yönetmeyi başardı ve ihtiyaç duyduğu tüm bilgilere sahip olabileceği mesajını verdi. Victoria’ya bir ortak vermek çalışanın güçlü yönlerinin olumsuz yanlarını etkisiz hale getirmiş, analitik bakış açısının tümünü işine odaklamasını sağlamıştı. (Elbette çoğu durumda ortağın müdürden başka biri olması gerekir.)

Eğer en iyi ortağı bulmak zor görünüyorsa şu üçüncü stratejiyi deneyin:

Çalışanın dünyasına; kişinin içgüdüsel olarak başaramayacaklarını gerçekleştirmesini sağlayacak disipline yönelik bir teknik ekleyin.
Örnek mi? Tanıştığım çok başarılı bir senarist ve yönetmen; besteciler ya da görüntü yönetmenleri gibi diğer profesyonellere istediklerini tam olarak anlatamadığını düşünüyordu. Sonunda zihinsel bir hile yapmaya karar verdi: Artık “sanat tanrısı”nın ne isteyeceğini hayal ediyor ve bu hayali varlığı bir güç kaynağı olarak kullanıyor. Zihninde, kendi düşüncelerini artık meslektaşlarına empoze etmeye çalışmadığına inanıyor ve bunun yerine kendisine (ve onlara) otoriter bir üçüncü partinin gücü elinde tuttuğunu söylüyor.

Eğer eğitimler gelişim yaratmıyor, bir ortak bulmak pratik gelmiyor ve şık bir disiplin tekniği bulunamıyorsa dördüncü ve son stratejiyi denemeniz gerekir: Erica Miller’in Sorby’e yaptığı gibi çalışanın iş dünyasını yeniden düzenlemek… Bu stratejiyi hayata geçirebilmek için iki şeye ihtiyacınız olacaktır: Bir; daha etkili bir düzenleme yapmak için yaratıcılık, iki; bu düzenlemenin işe yarayabilmesi için cesaret… Erica’in yaşadığı deneyimden de gördüğümüz gibi artan çalışan verimliliği ve sadakat tüm bu emeklere değecektir.

Bir bireyin güçlü yönleri her zaman görülebilir değildir. Kimi zaman bunların ortaya çıkarılabilmesi için bir tetikleyici gerekir.

Doğru tetikleyiciyi kullandığınızda karşınızdaki kişi daha sıkı bastıracak ve bu baskı karşısında sebat edecektir. Yanlış tetikleyiciyi denediğinizde ise kişinin kendisini kapattığını göreceksiniz. Bu zor bir durum olabilir; çünkü tetikleyiciler çok sayıdadır ve farklı yöntemlerle ortaya çıkabilir. Bir çalışanın tetikleyicisi günün belli saatleri ile bağlantılı olabilir. (Kişi gece insanıdır ve güçlü yönleri ancak gece yarısı 3’ten sonra ortaya çıkabilir.) Bir başka çalışanın tetikleyicisi ise sizinle; patronuyla geçirdiği zamanla ilişkili olabilir. (Sizinle beş yıldan uzun süredir çalışıyor bile olsa her gün sizinle bir araya gelmediğinde dikkate alınmadığını düşünüyor olabilir.) Bir başka çalışanın tetikleyicisi ise tamamen tersidir; bağımsızlık… (Sizinle altı aydır çalışıyor olabilir ama haftada bir gün bir araya gelseniz bile kendisini fazla kontrol altında hissedebilir.)

En güçlü tetikleyicinin para değil takdir olduğunu unutmayın. 

Eğer bundan emin değilseniz; en çok maaş alan yıldız çalışanlarınızdan birini dikkate almamaya başlayın ve neler olduğunu izleyin. Çoğu yönetici çalışanlarının takdir edilmeye olumlu yanıt verdiğini bilir. En iyi yöneticiler bu bakış açısıyla hareket eder. Her bir çalışanın farklı izleyiciler karşısında oynadığının farkındadırlar. Bir yönetici olarak sizin göreviniz çalışanı, en çok değer verdiği izleyici ile buluşturmaktır. Bir çalışan için en değer verdiği izleyici meslektaşları olabilir; bu durumda onu onurlandırmanın en iyi yolu meslektaşlarının önünde başarısı nedeniyle kutlamaktır. Bir başka çalışanın favori izleyicisi siz olabilirsiniz; onun için en güçlü ödül yüz yüze bir araya geldiğiniz sessiz ama Timimi bir biçimde ekibin en değerli elemanı olduğunu söylemenizdir. Bu arada başka bir çalışan da kendisini uzmanlık alanıyla ifade ettiği için ona yönelik en değerli takdir öneriniz bir tür profesyonel ya da teknik ödül olabilir. Diğer taraftan müşterilerinden gelen geri bildirime çok değer veren bir çalışan için en iyi müşteriyle çekilmiş bir resim ya da ona gelen özel bir memnuniyet mektubu en iyi ödüllendirme aracı olabilir.

Öte yandan buna ne kadar kişisel dikkat harcanacağı, kişiye en uygun ödülün hangisi olduğunu belirlemek için zaman harcamak da çoğunlukla yöneticinin sorumluluğudur. Ancak büyük bir organizasyonun da ödüllendirme konusundaki bireysel yaklaşımları her bir çalışana uygulamaması için hiçbir neden yoktur. Rastladığımız şirketler içinde, Londra merkezli bir banka olan HSBC’nin Kuzey Amerika biriminin bu konuda en iyi işler yaptığını fark ettim. Banka her yıl en iyi performans gösteren çalışanlarını Hayal Ödülleri ile ödüllendiriyor. Her bir kazanan ayrı ve özel bir ödül alıyor. Müdürler yıl boyunca çalışanlarına kazanmaları durumunda ne istediklerini soruyor. Ödül en fazla 10 bin dolar değerinde ve nakde çevrilemiyor. Ancak bu iki kısıtlamanın dışında her bir çalışan istediğini ödülü seçmekte özgür. Banka yıl sonunda Hayal Ödülleri galası düzenliyor ve bu galada kazanan çalışan ve neden bu ödülü seçtiğine ilişkin bir video gösteriliyor.

Bu kişisel ödüllerin HSBC çalışanları üzerinde yarattığı etkiyi tahmin edebilirsiniz. Bu; kimi zaman sahneye çıkarak bir plaket almak; kimi zaman performans için insanların arasında takdir edilmenin yanı sıra çocuğunuz için eğitim fonu verilmesi ya da her zaman hayalini ettiğiniz Harley – Davidson motosiklet olabiliyor. (Bir de şirketin hala konuştuğu bir başka ödül var: Çalışan ve ailesini, yıllardır görmediği büyükannesini ziyaret etmesi için verilen bir Meksika uçak bileti…)

Pek çok öğrenme tarzı bulunmasına karşın, yetişkin öğrenme teorilerini incelediğinizde üç tarzın daha fazla öne çıktığını görüyorsunuz. 

Bu üç öğrenme tarzı her zaman birbirinden bağımsız olmak durumunda değildir; kimi çalışanlar aralarından ikisinin ya da üçünün bir kombinasyonuna daha iyi yanıt verebilir. Kuşkusuz ki her bir çalışanın öğrenme tarzlarına ayak uydurabilmek sizin bir yönetici olarak koçluk becerilerinizi de geliştirecektir.

Öncelikle analiz yönteminden söz edebiliriz. Ann Taylor’dan Victoria bir analizciydi örneğin. Bir görevi; parçalara bölerek, unsurlarını gözden geçirerek ardından yine parça parça birleştirerek anlayabiliyor. Bir görevin her bir birleşeni onun gözünde önemli olduğu için bilgiye aşırı derecede ihtiyaç duyuyor. O konu hakkında rahat hissetmeden önce tüm yönlerini özümseyebilmesi gerekiyor. Yeterli bilgiye sahip olmadığını hissettiğinde, bunu elde edene kadar çırpınır. Gerekli olan okumaları yapar, gerekli derslere katılır. İyi notlar alır. Ve hala daha fazlasını ister.

Bir analizciyi eğitmenin en iyi yolu ona sınıfta yeterli ve bol zaman vermektir. Onunla role – play çalışmaları yapın. Performansını, birleşen parçalarına ayırın ve dikkatli bir biçimde onları yeniden yerleştirmesine izin verin. Hazırlanması için her zaman vakit tanıyın. Aslında bu kadar özenle hazırlanmak istemesinin temel nedeni hata yapma ihtimalini minimize etmektir. Bu nedenle onu yeni bir durumun içine atarak hemen kanat çırpmaya başlamasını söyleyerek öğretmeye çalışmayın.

İkinci baskın öğrenme tarzı olan “yapma” söz konusu olduğunda bunun tam tersi söz konusudur. 

Analizci için en güçlü öğrenme anları performanstan önce gerçekleşirken, yapanların en güçlü anları performans sırasında yaşanır. Deneme ve yanılma öğrenme sürecinin ayrılmaz parçalarıdır. Örneğin Erica Miller’in mağazasındaki Sorby bir “yapan”dır. Sorby en iyi, hareket halindeyken kendi hakkındaki keşiflerde bulunabilir. Onun için hazırlanmak kuru ve zevksiz bir etkinliktir. Bu nedenle Sorby gibi bir çalışanla role – play çalışmaları yapmak yerine basit ama gerçek bir görev belirleyin, istediğiniz sonuçlarla ilgili kısa bir özet geçin ve yolundan çekilin. Ardından; çalışan rolünün her bir aşamasını iyi yönetmeye başlayana kadar yavaş yavaş her bir görevin karmaşıklık derecesini artırın. Çalışanınız bu süre içinde birkaç hata yapabilir ama “yapan” kişiler için hatalar öğrenmenin hammaddesidir.

Son olarak bir de “izleme” vardır. İzleyenler rol – oynama aracılığıyla fazla bir şey öğrenemez. Yaparak da öğrenemez. Pek çok resmi eğitim programı bu iki faktörü birleştirdiği için izleyenler genellikle zayıf öğrenciler olarak görülür. Bu gerçek olabilir ancak onların zayıf öğreniciler olduğu anlamına gelmez.

İzleyenler; kendilerine toplam performansı görme şansı verildiğinde en iyi bir öğrenme süreci yaşar. 

Bir görevin bireysel parçaları üzerinde çalışmak onlar için dijital bir fotoğrafın her bir pikselini çalışmak kadar anlamlıdır. Bu tip bir öğrenici için en önemlisi her bir pikselin içeriği; diğerlerine oranla sahip olduğu pozisyondur. İzleyenler bunu ancak resmin tamamını gördüklerinde anlayabilir.

Tahmin edebileceğiniz gibi ben de bu şekilde öğreniyorum. Yıllar önce mülakat yapmaya başladığımda, kişi hakkında bir rapor yaratma becerisini öğrenme konusunda büyük sıkıntı çektim. Gerekli olan tüm adımları anlıyordum ancak sanırım onları bir araya koyamıyordum. Bazı meslektaşlarım bir raporu bir saat içinde hazırlarken benim için bu işi yapmak yarım gün sürüyordu. Sonra bir öğlen, somurtkan bir biçimde teybime bakıp dururken yan odadaki analizcinin yüksek sesini duydum. Sesi o kadar yüksekti ki önce telefonda olduğunu sandım. Ancak birkaç dakika sonra bir raporu dikte etmekte olduğunu fark ettim. İlk kez birilerini “hareket halinde” duyuyordum. Bitmiş sonuçları pek çok kez görmüştüm. Başkalarının raporlarını okumanın bir öğrenme yolu olduğunu sanıyordum. Oysa daha önce hiçbir analistin kendi raporlarını nasıl hazırladığına şahit olmamıştım. Bu benim için bir devrimdi. Sonunda; bir şeylerin bir bütün oluşturmak için nasıl bir araya geldiğini görebiliyordum.

Eğer bir izleyiciye bir şeyler öğretmek istiyorsanız, kullanmanız gereken en etkili teknik onu sınıf ortamından çıkarmaktır. Elinden kullanma kılavuzlarını alın ve en deneyimli ve en iyi performans gösteren çalışanlarınızla birlikte çalışmasını sağlayın.