0
Eleman Seçme ve İşe Alma Yöntemleri
Bir pozisyon açığı ortaya çıktığında, öncelikle boşluğun organizasyon içinden doldurulup doldurulamayacağı araştırılabilir. “İç transfer” olarak tanımlanabilen bu yöntem, bulunduğu bölümde işinden memnun olmayan bir kişiyi kaybetmek yerine, ondan farklı bir biçimde yararlanmayı sağlamanın yanı sıra rotasyon veya terfi niteliği de taşıyabilir. En büyük avantajı, işe alınacak adayın işe alışma devresini minimuma indirmesi ve diğer eleman temin yöntemlerinin gerektirdiği harcamalara neden olmamasıdır. İç transferler üst yönetim kararıyla gerçekleşebileceği gibi şirket panosu veya şirket gazete/dergisine verilen ilanlarla da çalışanlar açık pozisyon(lar) ile ilgili bilgilendirilebilir ve gelen talepler değerlendirilebilir.
Sözkonusu olan pozisyonun şirket içinden doldurulamayacağı durumlarda ise “dış transfer” yöntemlerine başvurulabilir. Bu durumda en yaygın yöntem; gazete ilanı vermektir. Gazete ilanı verirken dikkat edilmesi gerekli en önemli unsur; ilanın hedef kitlesi için en uygun yer ve zamanda verilmesi, ilan içeriğinin potansiyel adayları başvurmak konusunda motive edecek, uygun olmayan adaylarınsa başvurmasını engelleyecek biçimde hazırlanmış olmasıdır.
Ülkemizde gazete ilanı dışında kullanılan en yaygın yöntemlerden biri de, tanıdık/referans aracılığı ile eleman alımıdır. Firmalarda pozisyon açığı olduğu zaman, özellikle eleman temin sürecinin gizli yürütülmesinin gerekli olmadığı durumlarda, firma çalışanlarının veya ilgili sektörlerde görev yapan kişilerin konudan haberdar olması, uygun eleman teminini kolaylaştırabilir. Bu yöntemin en büyük avantajı, eleman temin sürecinde herhangi bir masraf gerektirmemesidir. Burada dikkat edilmesi gereken en önemli nokta, referansın kaynağıdır. Referansın ilgili şirketin sahibi veya üst düzey yöneticilerinden gelmesi durumunda adayın işe uygunluğu ikinci planda kalabilir. Eleman temininden sorumlu kişi, referansın önemi ve etkinliğine göre üzerinde baskı hissedebilir. Referansın iş ilişkisi içerisinde bulunulan özel ve kamu kuruluş yönetici ve çalışanlarından gelmesi halinde de yine aynı baskı sözkonusu olabilir. Adaylar, iş ilişkisinin boyutu ve önemine göre her pozisyona uygun olsun veya olmasın önerilebilmektedir. Sözkonusu durumda yararlanılabilecek en sağlıklı kaynak, şirket içindeki boş pozisyonlardan haberdar olan mevcut personeldir. Bu kaynaktan gelen adaylar, şirket profiline ve iklimine uygun olma ihtimali en yüksek kişilerdir. şirket hakkında her türlü olumlu ve olumsuz bilgi (dedikodular da dahil) önceden çalışan tarafından adaya verilmiştir ve aday, ne bekleyeceğini bilerek başvurmaktadır.
Danışmanlık şirketleri de, eleman temini konusunda yararlanılabilecek önemli bir kaynaktır. En büyük avantajı, varolan bilgi bankaları sayesinde gerekli elemanların çok daha hızlı ve zahmetsiz bir şekilde temin edilmesidir. Bir gazete ilanının verilmesi sözkonusu olsa bile bu yöntem, adayların gizlilik konusunda tereddüt etmeden başvurmalarını, ayrıca firmanın özellikle belirli kritik pozisyonlar için eleman aradığının piyasada duyulmasının istenmediği durumlarda bu gizliliğin sağlanabilmesi gibi nedenler ile etkili ve tercih edilen bir yöntemdir. Bu bağlamda özellikle orta ve üst yönetici seviyeleri için en uygun yöntemlerden biri olarak karşımıza çıkmaktadır. Ayrıca uygun olmayan bir aday işe alındığında veya memnuniyetsizlik durumunda danışman firma garantisinin bulunması ve yeni adayların temin edilebilmesi de önemli bir avantajdır.
Piyasa araştırması veya başka bir deyişle “kelle avcılığı” çalışmaları da özellikle spesifik bir konuda tecrübe gerektiren pozisyonlar için iyi bir yöntem olarak karşımıza çıksa da, en büyük dezavantajı; firmalar arasında tatsızlıklara neden olabilmesidir. Halbuki bir danışmanlık şirketi aracılığı ile yapılan piyasa araştırmaları, firmalararası ilişkilerin zedelenmesini önlemektedir.
Bu yöntemler dışında internet ve üniversitelerin çoğunda yürütülen kariyer günleri de eleman temini için uygun araçlardır.
Yukarıda tanımlanan yöntemlerden biri ya da birkaçıyla gelen başvurular, öncelikle bir ön elemeye tabi tutulur. İşe alım sürecinin herhangi bir noktasında elenen adaylara durumu aydınlatıcı ve bilgi verici bir red mektubu göndermek önemlidir.
Özellikle sözkonusu pozisyonun müşterilerle ses ile iletişim kurulmasını gerektirdiği durumlarda, yüzyüze mülakat öncesinde adaylarla bir telefon görüşmesinin yapılması büyük yarar sağlayacaktır. Bu noktada unutulmaması gereken; telefon görüşmesinin mülakatın kendisi değil, yalnızca bir ilave eleme aracı olduğudur. Amaç, adayın sözlü iletişim becerileri ve ses tonu ile ilgili olarak bilgi elde etmektir. Bu, belirtilen özellikler açısından eksik olan adayların mülakata çağırılması ve hem aday hem de mülakatçının vakit kaybetmesini önlemeye yönelik bir adımdır.
Ön eleme ve telefon görüşmeleri sonucunda özelliklerinin sözkonusu pozisyon için uygun olduğu düşünülen adaylar görüşmeye davet edilir. Randevu verilmesi ve mülakat mekan bilgilerinin aktarılması konusunda görevlendirilen kişinin yaklaşımı, ses tonu ve iletişim becerileri de firma imajı açısından büyük önem taşımaktadır.
Mülakatın yürütüleceği mekanın önceden rezerve edilmiş ve düzenlenmiş olması da önemlidir. Amaç, mümkün olduğu kadar rahat bir ortam yaratabilmektir. Aday ile mülakatçının oturma düzeni de önceden ayarlanmalı ve mülakatçının aday ile aynı seviyede olduğu mesajını veren bir pozisyon tercih edilmelidir.
Mülakatçının, mülakata gelmiş olan adayı bekletmeden, şahsen, beklediği odadan alması ve mülakat mekanına kadar kendisine eşlik etmesi, adaya verilen değeri yansıtması açısından önemlidir.
Mülakata başlamadan önce adayla kısaca sohbet etmek, adayın mülakatçıya ve içinde bulunduğu fiziksel koşullara alışması için uygun olacaktır. Ne kadar rahat bir ortam yaratabilirsek, aday kendisini o kadar rahat ifade eder ve böylece kendisini daha yakından tanıma fırsatı bulabiliriz. Zaten mülakatın en önemli amacı da bu adayı mümkün olduğu kadar yakından tanıyabilmektir.
Mülakata şirket hakkında kısaca bilgi verilerek başlanabilir. Ancak sözkonusu olan pozisyonun detayları hakkında bilgiler kesinlikle mülakatın sonuna bırakılmalıdır. Psikologlar, insanların yaklaşık iki saatlik bir süre ile gerçek kişiliklerini gizleyebileceklerini söylüyor. Bir mülakatın 30 ila 60 dakikalık bir süre aldığı düşünülürse, pozisyonun gereklerine göre adayın cevaplarını değiştirebilme riski böylece azaltılmış olmaktadır.
Mülakatın giriş bölümünde ayrıca adaya, anlattıklarını mülakat sonrasında daha iyi hatırlayabilmek amacı ile not tutulacağı açıklanır. Mülakat boyunca adayın verdiği bilgiler kısaca not edilmeli, dengeli bir göz teması sağlanmalı ve yazılanlar adaydan saklanmamalıdır. Ancak adayın yanında kendisi hakkındaki yorumlar kağıda dökülmemeli, mülakat tamamlandıktan ve aday çıktıktan sonra notlar genişletilerek anlaşılır hale getirilmeli, yorumlar eklenmeli ve daha sonraki bir tarihte adayı hatırlamamızı sağlayacak özellikleri de notlara ilave edilmelidir.
Mülakat sırasında adaya soracağımız ilk soru, mutlaka adayın cevabını çok iyi bildiği ve rahatça cevap verebileceği bir soru olmalıdır. Burada amaç adayın heyecanını yenerek, kendini rahat bir biçimde ifade etmesine olanak tanımaktır. Daha tecrübeli adaylardan yakın geçmişte üzerinde çalıştığı bir projeden, tecrübesi görece az olan adaylardan ise eğitimlerinden bahsetmeleri istenebilir.
Daha sonra sorulacak soruların belirlenmesinde sözkonusu pozisyonun iş tanımı, benzer bir görevde çalışan kişilerden alınan bilgiler, kişinin bağlı çalışacağı yöneticinin beklentileri, gelecekte kişinin performansı değerlendirilirken kullanılacak olan kriterler, görevin gerektirdiği bilgi, beceri ve kişilik özellikleri temel teşkil eder. Ne aradığımızı bilmediğimiz zaman, onu hiçbir zaman bulamayız! Sorulan bütün soruların belirli bir amaca yönelik olarak, açık ve net bir ifade ile sorulmuş olması önemlidir. Mülakata katılan, yeni mezun veya iş tecrübelerinin kendisini açık olan pozisyonun gerektirdiği noktaya ne kadar hazırladığı değerlendirilir. Daha üst seviye pozisyonlarda ise mülakatlar sohbet havasında geçecek, liderlik, yöneticilik becerisi ve teknik/sektörel bilgi ölçümlenecektir.
Daha tecrübeli mülakatçılar bütün mülakatlarını sohbet havasında yürüterek konuların kendiliğinden açılmasına izin verebilirken, daha tecrübesiz mülakatçıların özellikle kronolojik bir akış izlemeleri önerilmektedir. Burada amaç; adaydan mümkün olduğu kadar çok ve eksiksiz bilgi almak ve herhangi bir konuyu atlamamaktır.
Adaylardan daha önce çalıştığı yerlerden referans vermeleri de istenmelidir. Adayın referans olarak verdiği kişilerin aday ile ilgili olumlu bilgiler vereceği açıktır. Ancak referans araştırmasının mülakatı yapan kişi tarafından şahsen yürütülmesi halinde verilen bilgiler daha etkin bir biçimde yorumlanabilmekte ve mülakatta edinilen izlenimleri destekleyen ipuçları araştırılabilmektedir. Ayrıca bir adayın daha önce çalıştığı işyerlerinden referans vermek istememesi de önemli bir gösterge oluşturabilmektedir.
Mülakatın sonunda adaya, mülakatçı olarak bizim sormadığımız halde kendisinin eklemek veya özellikle belirtmek istediği herhangi bir husus olup olmadığı sorulur ve aday çıkmadan önce alınan notlar son bir kez gözden geçirilir. Bu, adaya yöneltmeyi unuttuğumuz bir soru olup olmadığının kontrolü açısından önemlidir. Arkasından pozisyon ile ilgili bilgiler adaya aktarılır, işe alım sürecindeki bir sonraki adım konusunda bilgi verilir ve adaya zaman ayırdığı için teşekkür edilerek mülakat tamamlanır. Adayı çıkışa kadar şahsen geçirmek de önemli bir adımdır.
Adaylar hakkında edindiğimiz olumlu ilk izlenimlerin (Ki bu “yıldırım aşkı” olarak da tanımlayabileceğimiz önemli bir mülakat hatasıdır!) genellikle iş teklifi ile sonuçlandığı gözlemlenmiştir. Bir adayın kendimize benzemesi veya adaya içimizin ısınmış olması, adayın sözkonusu pozisyon için en uygun kişi olduğunu göstermez. İşe alım sürecinde yapılan bu tip hatalar, ne yazık ki yalnış kişilerin göreve getirilmelerine neden olabilmekte ve yanlış eleman seçimi sonucu yapılan işten çıkarmalar; önemli masrafların boşa gitmesi ile sonuçlanmaktadır.
Mülakatlar sırasında en sık karşılaşılan hatalar, adayın hakkımızda ne düşündüğüne yoğunlaşarak, gerekli bilgileri almaya çalışmak yerine iyi bir izlenim yaratma çabası göstermek, adayın sözünü kesmek, çok fazla konuşarak adaya cevap verecek veya düşünecek zaman bırakmamak, yönlendirici sorular sormak, görüşmenin kontrolünü kaybetmek ve mülakat boyunca yalnızca özgeçmişi tekrar etmek olarak özetlenebilir. Oysa istenmeyen böyle bir durum, daha bilinçli yürütülen mülakatlar ile önlenebilmektedir.
Unutmayın;
“Kartallar sürü halinde yaşamaz; onları teker teker arayıp, bulmak gerekir.”
Amacımız kartalları arayıp bulmak.
İyi mülakatlar!
Arthur Andersen
