Toplam Kalite Kültürü Elemanları ile Örgüt Çalışanlarının İş Tatmini ve Örgütsel Bağlılıkları Arasındaki İlişkinin İncelenmesi

Bu çerçevede geliştirilen ve “5 S Tekniği” olarak adlandırılan bir uygulama da son derece ilginç olup, özellikle Toplam Kalite Yönetimi uygulamasının ilk döneminde kalite yönetiminin etkenliğini arttırmak için tercih edilmektedir. “5 S tekniği bir örgütte kalite formasyonunu (kültürünü) oluşturmak ve korumak için uygulanmaktadır” (Ho, Cicmil & Fung, s. 19).

5 S tekniğinin Japonca, İngilizce ve Türkçe’deki karşılıklarıyla anlamı şöyledir:
Bu bağlamda kalite yönetiminin oluşumunu sağlayan temel ölçüt katılımcı bir liderlik biçimi, üst yönetimin çalışanlara güven duyması, yetkilendirme ve sorumluluğun herkes tarafından eşit biçimde paylaşılmasına bağlıdır. Bu, aynı zamanda klasik ve modern yönetim biçimleri arasındaki yaklaşım farkının da bir göstergesidir.

Her ne kadar bu iki yönetim yaklaşımının arasındaki ayrılıklar çeşitli açılardan sınıflanabilirse de, temel farklılıklar aşağıdaki gibi açıklanabilir:
şekil 4: Klasik ve modern yönetimin önemli farklılıkları.

Günümüzde, dünyanın farklı coğrafyalarındaki örgütler kalite felsefesinin gereklerini yerine getirerek, bünyelerinde bir kalite kültürü oluşturulmasını temel bir yönetim ilkesi olarak kabul etmişlerdir. Bu bağlamda, ISO 9000 standartlarının işletmeler tarafından kabul edilmesi, Toplam Kalite Yönetimi’nin yaygınlaşmasında dünya çapında çok önemli bir fonksiyon üstlenmiştir. ISO standartları, kalite kültürünün ve dolayısıyla uzun dönemde örgütsel değişimin gerçekleştirilmesi için öncelikle Japonya ve Amerika Birleşik Devletleri’nde, sonra da Avrupa Birliği ülkelerinde çok etkili olmuş ve bir anlamda ISO sertifikalarının alınması, Toplam Kalite sürecinin ilk ve en önemli adımı olarak kabul görmüştür.

Kalite yönetiminin, tam anlamda altyapısını oluşturan kalite standartları uluslararası ölçekte mal ve hizmetlerin yer değiştirebilmesini, alınıp, satılmasını sağlayan tüm ekonomik aktivitelerde standardizasyonun gelişmesini sağlamayı amaçlamaktadır.

Esasen ISO 8402, kalite yönetimini “... kalite kontrolü, kalite güvencesi ve kalite geliştirilmesi aracılığıyla tüm sorumlulukları, temel amaçları ve kalite planlaması ile uygulamasına ilişkin bütün faaliyetler” (Peach, 1997, s. 23) olarak tanımlamaktadır.

İşte bu çerçevede uluslararası yakınlaşmayı, liberalleşmeyi, iş dünyasında sağlıklı bir iletişimi ve sistematizasyonu sağlayan ISO standartları, 130 ülkenin ulusal standartlar kurullarının dünya çapında oluşturdukları bir federasyon aracılığıyla saptanmaktadır.

Bu federasyon, Uluslararası Standardizasyon Örgütü ya da kısaca ISO (The International Organization for Standardization) olarak anılmaktadır. Ancak dikkat edilecek olursa ISO sözcüğü, örgütün İngilizce’deki tam karşılığı değildir. Aslında Yunanca “isos” sözcüğünden türetilen ISO, “eşitlik” ya da “standart” karşılığı olarak kullanılmakta ve tüm dünyada ulusal dil her ne olursa olsun bu standartlar, kısaca ISO olarak anılmaktadır. ISO standartları ile kalite yönetimi arasındaki ilişki son derece önemli ve pozitif bir ilişki olmasına karşın, bir örgütün ISO sertifikaları alması, onun toplam kalite yönetimini başlattığı anlamına gelmemekte, sadece kalite hareketi için güçlü ve gerekli bir adımın atılmış olduğunu göstermektedir.

ISO 9000 serisi işte bu çerçevede kalite yaklaşımının başlangıcı olarak kabul edilmekte ve “bu standartları alan örgütlerin kendi müşterilerinin ihtiyaçlarının tam anlamıyla karşılandığının” (1st. ICIT, 1996) bir göstergesi olmaktadır. 1999 yılı ortası itibariyle tüm dünyada 80.000 ISO 9000 sertifikası alınmış olup, 9000 serisi kendi içinde 4 kategoriden oluşmaktadır. Bunlardan sonuncusu olan 9004 bir anlamda toplam kalite uygulamasının bir yönergeler kitapçığı olarak nitelendirilmektedir.

Günümüzde kalite yaklaşımının içeriği, başlangıç noktasına göre farklılaşmış olup, kalite alanındaki araştırmalarıyla tanınan Ritchbell ve Ratsiatou’nun (1997, s. 256) vurguladıkları gibi kalite yönetimi,

• “...başlangıcındaki odak noktası olan iş süreçlerinin istatistiksel kontrolü amacının genişlemesiyle günümüzde, hataların önlenmesi ve (kalite) normlarının ilk seferinde de doğru olarak uygulanmasına olanak verecek şekilde tutumların değiştirilerek (yeni) bir örgüt kültürünü yaratmayı amaçlamaktadır.”

ISO sertifikaları almakla kalite yönetimine geçiş arasındaki ilişkiyi inceleyen bir araştırmanın sonuçları da Türkiye açısından konuya ışık tutacak niteliktedir. Berkese ve Cebeci’nin (1998) yöntembilimsel açıdan “keşfedici” nitelikli araştırma sonuçları, kendi yorumlarıyla;

• “ISO 9000 sertifikaları alınması ile Toplam Kalite Yönetimi arasında ne de Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarına başlanmasından dolayı standartların alınması arasında (istatistiksel anlamda) bir kanıt bulunamamıştır (...). Bu da kimi Türk işletmelerin konuyu kavramadan ve kalite felsefesini öğrenmeden “kalite modasına” katılma isteklerinden kaynaklanan bir yanlış anlamayı göstermektedir.”

Bu bulgular ve KalDer tarafından yürütülen benzer araştırma (ISO 9000 Deneyimi, 1988) sonuçları her ne kadar ISO sertifikaları alımı ve Toplam Kalite Yönetimi uygulaması arasında olumlu ve kuvvetli bir ilişkiyi göstermekle birlikte, ilgili örgütlerin kalite felsefesini tam anlamıyla öğrenmeksizin kalite yönetimi uygulamaları için bir katkı sağlamayacağını işaret etmektedir. Bu da Toplam Kalite Yönetimi’nin gerekli felsefi ve kuramsal altyapısının özellikle örgüt üst yönetimlerince net olarak anlaşılmaksızın ve tüm çalışanlar tarafından benimsenmeksizin başarılı bir uygulamaya şans tanınmadığının net göstergeleridir. Nitekim Cartin (1993, s. 15) “tüm (örgütsel) aktivitelerde kalite ilkelerinin ve kurallarının uygulanmasını sağlayan bir yönetim olmadıkça, çeşitli unvanlarla hareket eden üst düzey yöneticiler başarılı olamaz” yorumunu yapmaktadır. Bu çerçevede başarılı bir Toplam Kalite Yönetimi uygulaması için bir kalite ödülü ile önerilen tüm modeller tıpkı aşağıda verildiği üzere, Türkiye’de KalDer’in modelindeki gibi, bütün dünyada benzer unsurları içermektedir.

H) Uygulama Süreci

Kültürel bazlı ve örgüt çapında değişimi öngören bir strateji olarak Toplam Kalite Yönetimi uygulaması başta şirket üst yönetimi olarak son derece titiz bir çalışma yapılmasını ve sürekli iyileştirmenin sağlanması için tüm çalışanların bütün iş süreçlerine her türlü sorumluluğu paylaşarak katılmalarını gerektirmektedir.

Kalite uygulamasının, kendi felsefesine uygun bir biçimde ve başarılı bir sonuç elde edilmesi için çeşitli uzmanlar tarafından farklı çalışmaların sonuçlarına dayanılarak önerilen çeşitli uygulama planları vardır. Literatürde buna ilişkin çeşitli öneriler Juran (1989, s. 335), Spanbauer (1992, ss. 35 41), Carr and Ian (1993, ss. 190 193), Kavrakoğlu (1996, ss 17 20) ve Gevirtz (1994, ss. 12 20) olmakla birlikte aşağıda verilen “sistemleştirilmiş toplam kalite uygulama aşamaları” tarafından, yalnız literatüre dayalı olarak değil, çeşitli örgütlerin yönetici ve üst düzey yetkilileri ile yapılan formal ve formal olmayan karşılıklı görüşmeler ve incelemeler doğrultusunda hazırlanmıştır.

İ) Toplam Kalite Yönetimi
Uygulamasının Dört Temel Aşaması

Toplam Kalite Yönetimi uygulaması göründüğünden daha karmaşık bir yapıya sahip olup, birbirini izlemek zorunda olan çeşitli temel ve alt aşamaların kimi zaman eş zamanlı, kimi zaman da sırayla uygulanmasını gerektirmektedir. Bu amaçla tarafımdan geliştirilen 4 temel aşama ve 26 alt uygulama adımından oluşan uygulama modeli şöyledir:

Sistemleştirilmiş Toplam Kalite
Uygulama Aşamaları

1. AŞAMA: Başlangıç

• Örgüt yönetim kurulu ve/ya da üst yönetimi tarafından tam bir düşünce birliğine (konsensusa) dayalı olarak Toplam Kalite Yönetimi uygulama kararının alınması,

• Örgütün yeni vizyonunun ve ilgili misyonun (örgütsel görüşlerin) kararlaştırılması,

• Yeni liderlik uygulama biçimlerinin niteliğine ilişkin önlemlerin tartışılması ve yönetimsel yaklaşımın esaslarının belirlenmesi,

• Yeniden yapılandırma süreci için gerekli planın yapılması,

• Kalite uygulamalarından sorumlu olacak bir üst kurulun oluşturularak, profesyonel ve deneyimli elemanlarla desteklenmesi.

2. AŞAMA: Ön Hazırlık

• Örgüt çalışanlarına Toplam Kalite Yönetimi uygulanmasının başlatılacağı hakkındaki kararın duyurulması ve gerekçelerinin kalite felsefesi çerçevesinde net olarak açıklanması,

• Örgüt kültürünün bilimsel bir araştırmaya dayanarak analizi ve mevcut durumla saptanan örgüt vizyonu arasındaki açıklığın ayrıntılı şekilde tanımlanması,

• Örgüt müşterilerinin sağlıklı bir profilini ve ihtiyaçlarını saptamak için araştırma yapılması,

• Örgüt çalışanlarının ünvanlarının kaldırılması, fiziksel koşulların iyileştirilmesi ve yeniden düzenlenmesi, uygulamanın başarısı için gerekli görülen ve örgütsel yapıya ilişkin yeni düzenlemelerin gerçekleştirilmesi,

• Yeni örgütsel amaçlara ulaşabilmek için gerekli görülen teknolojik unsurların belirlenmesi ve sağlanması,

• İş süreçleri için takımların oluşturulması,

• Her kademedeki çalışanlar için eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi.

3. AŞAMA: Birinci Olgunluk Dönemi

• Yeni ödüllendirme sisteminin uygulamaya başlatılması ve duyurulması,
• Eğitim ve geliştirme programlarının her kademe için başlatılması,
• Takımların çalışmaya geçmesi,
• Örgüt içindeki birimler ve tüm çalışanlar arasında etkili bir iletişim ağının kurulması ve herkesin ulaşabildiği bir haberleşme sisteminin başlaması,
• Örgüt, müşteriler ve tedarikçiler arasındaki zincirin güçlendirilmesi,
• İş süreçlerinin ve üretim sonuçlarının kalite araçları kullanılarak istatistiksel anlamda ölçümlerinin yapılması.

3. AŞAMA: İkinci Olgunluk Dönemi

• Örgüt çalışanlarının tüm aktivitelere katılımının gözlenmesi ve desteklenmesi,
• Takımların (kalite çemberleri) elde ettikleri sonuçların değerlendirilmesi ve bu amaçla iş akışı çizelgelerinin yapılması,
• İş süreçleri ve ürün tasarımlarının gözlenmesi ve denetlenmesi,
• İç ve dış müşterilerin tatmin derecelerinin belirlenmesi için araştırmaların yapılması ve düzenli olarak sürdürülmesi.

4. AŞAMA: Sonuçların İzlenme Dönemi

• Kalite güvencesi oluşumunun gözlenmesi ve kantitatif olarak saptanması,
• Çalışanların kalite kültürünü benimseme derecelerinin saptanması,
• Sürekli iyileştirmenin ilk işaretlerinin gözlenip, gözlenmediğinin belirlenmesi,
• Eğitim ve geliştirme programlarının azaltılması.

Toplam Kalite Uygulamasında İkinci Ana Dönemin Başlaması

• Değişen örgütsel koşullar ve belirlenen müşteri ve pazar ihtiyaçları, teknolojik uygulamalar ve yeni gelişimlere göre geleceğe dönük stratejik planlamanın güncelleştirilmesi,
• Sürekli iyileştirmeyi güçlendirecek önlemlerin alınması.

J) Toplam Kalite Yönetimi Kültürü ve Temel Unsurları

Toplam Kalite Yönetimi kültürü, sürekli iyileştirme aracığıyla kendisini müşteri tatminine adamış olan örgütün kültürüdür. Kanji ve Yui’nin (1997) bu tanımı net bir şekilde kalite kültürünün kalite felsefesini yaşama geçirmede başarı kazanmış bir örgütün tüm faaliyet ve iş süreçlerine yansıyan ve aynı zamanda çalışanların da konuya ilişkin bireysel bir anlayışa sahip olmalarıyla bağıntılı olduğunun bir açıklamasıdır. Çünkü örgüt çalışanlarının kalite felsefesini bireysel ve iş yaşamlarıyla özdeştirmeden ve tutumlarını değiştirmeden kalite uygulamalarının başarıya ulaşma şansı bulunmamaktadır ve bu da örgütsel davranış bilim dalı açısından Toplam Kalite Yönetimi’nin kimi zaman gözden kaçabilen, ancak çok önem taşıyan insani boyutuyla ilgilidir.

Toplam Kalite Yönetimi’nin temel yapıtaşlarının, ilkeleri ve kurallarının çok etken biçimde ve dengeli olarak uygulamaya konulmasıyla kalite kültürünün oluşturulabileceği artık bir yönetim yaklaşımı olarak günümüzde kesinlikle benimsenen bir görüştür. Ne var ki her değişim sürecinde olduğu gibi, çalışanların tutumlarından başlayarak bir işletmenin kültürünün kalite anlayışı doğrultusunda değiştirilmesi, “...geleneksel iş yapımından, kalite kültürüne geçiş bir örgütten çok şey isteyecektir (Blackburn & Rosen, 1993).”

Ayrıntılı bir literatür çalışması göstermiştir ki kalite kültürü başlığı altında tüm akademisyen ve uzmanların üzerinde net olarak anlaştığı kesin bir kategorizasyon olmamasına karşın, bunun nedeni temelde “kültür kavramının” tek ve açık bir tanımının yapılamaması kadar, kalite kültürünü oluşturan unsurların farklı isimler altında, değişik bakış açılarından incelenmesi ya da aynı unsurların farklı biçimde gruplaştırılmasından kaynaklanmaktadır.

Ancak gerek kalite alanının guru ve uzmanları gerekse EFQM (Kalite Yönetimi Avrupa Vakfı), Malcom Baldridge ya da TÜSİAD/KalDer gibi ulusal ve uluslararası kuruluşlar doğal olarak belli kalite kültürü unsurları üzerinde, aşağıdaki çizelgede özetlendiği gibi birleşmişlerdir:

Çalışmalarıyla öne çıkan Tenner ve DeToro (1994) gibi kimi akademisyen ve uzmanlar “müşteri odaklılık”, “tam katılım” ve “sürekli iyileştirme” unsurlarını kalite yönetiminin temel elemanları olarak nitelerken, Kanji ve Yui (1997) bunlara liderlik biçiminden hareketle, “amaçlara göre yönetim” unsurunu eklemekte ve diğer elemanları da kalite kültürü oluşumunu “destekleyici unsurlar” şeklinde nitelemektedirler. Diğerleri, örneğin Adrian (1995), yukarıda belirtilen üç unsura, “çalışanların yetkilendirilmesini” (empowerment) dördüncü temel unsur olarak katmaktadır.

Benzer biçimde Jablonski (1994) kalite yönetimi için altı ilkeyi esas almaktadır. Bunlar müşteri odaklılık, iş süreçleri ve sonuçları üzerinde yoğunlaşmak, denetime karşı engellemeyi geliştirmek, tüm çalışanları harekete geçirmek (tam katılım) olgulara ve geri iletişime dayalı karar vermektir. Günümüz kalite gurularından ve “Toplam Kalite Yönetimi: Bütünleştirilmiş Yaklaşım” (TQM: An Integrated Approach) kitabının yazarı Samuel K. Ho (1995, s. 22) ise on temel unsuru, başarılı bir Toplam Kalite uygulamasını gerçekleştirmek için zorunluluk olarak tanımlamaktadır. Ho’nun on temel unsuru, sırasıyla liderlik biçimi, kalite felsefesine inanmak, müşteri tatmini, sürekli iyileştirme, tam katılım, ödüllendirme, hataların önlenmesi, işbirliği ve takım çalışmasıdır.

Özetle; yukarıda anılan tüm kalite guru ve uzmanları anılan kalite kültürü elemanlarını, kalite yönetiminin temel altyapısı olarak nitelemektedirler. Kalite kültürü unsurları arasında kesinlikle altı çizilen ikisi müşteri odaklılık ve çalışanların örgütsel aktivitelere tam katılımıdır. Dolayısıyla arzu edilen esas amaç Toplam Kalite Yönetimi uygulanan örgütün sürekli iyileştirme sürecini benimsemesi olmaktadır. Bunun nedeni de kalite hareketinin gerçekte belli bir bitiş noktasının olmaması, sürekli olarak değişen koşullar karşısında kalite sürecinin ilkelerini koruyabilmektir.

Literatürde özellikle vurgulanan ve “kalite araçları” adı verilen teknik uygulamaların yardımıyla kalite yönetiminin uygulanmasına olanak tanıyan yedi kalite kültürü unsuru bu çalışmada da temel elemanlar olarak alınmıştır. Sözkonusu yedi temel kalite kültürü unsuru şunlardır:

* Müşteri Odaklılık

Toplam Kalite Yönetimi tanımı ve kapsamı itibariyle kalite hareketini başlatan örgütlerin “müşteri odaklı” kuruluşlara dönüşmesini esas olarak almaktadır. Müşteri odaklılık, bir kavram olarak örgüt müşterilerinin yalnız ihtiyaç ve isteklerinin karşılanması değil; bu noktanın ilerisine geçerek müşterilerin gelecekteki olası beklenti ve ihtiyaçlarının da karşılanması anlamındadır. Müşteri tatmini üzerinde odaklı olmak, “... tüm örgütsel kademelerde kalitenin yönetimi ve gözden geçirilmesi için kalitede mükemmelliği destekleyecek bir çevrenin oluşturulmasını” gerektirir (Mutfatto ve Panizzolo, 1995, s. 159). Burada vurgulanması gereken nokta, sürekli değişen çevresel ve sosyal koşullara göre müşterilerin geleceğe dönük ihtiyaçlarını saptamanın örgütün temel sorumluluğu olduğunun bilincine varmaktır.

Diğer bir deyişle, “müşterilerin belli ihtiyaçlarının mal ya da hizmet üretimi yapıldığına bakılmaksızın tam anlamıyla giderilmesidir” (Feigenbaum, 1991, s. 9). Toplam Kalite Yönetimi kavramı müşterileri dört grupta incelemektedir.

Kalite sürecini başlatan bir örgüt için birinci kademedeki müşteri grubu, dış müşterilerdir (external customer). Burada öne çıkan ikinci müşteri grubu ise doğrudan doğruya örgüt çalışanlarının kendileri olup, “iç müşteriler” (internal customers) olarak adlandırılmaktadır. Dış müşteriler de kendi içinde iki alt kategoriye bölünerek, birinci alt grup örgütün ürün bedelini ödeyerek satın alan “kullanıcılar” (users) grubudur. Buna karşın aynı ürünü dolaylı olarak kullanabilenler ya da dolaylı olarak yararlananlar ise “potansiyel müşteriler” olarak nitelendirilmektedir.

Kalite yaklaşımının temel ve öncelikli yaklaşımı müşteri odaklı bir örgüt bilinci yaratmak olduğu için kalite yönetimini uygulayan her işletmenin kendi müşterilerinin ana özelliklerini belirten profilini ve gerçek ihtiyaç ve isteklerini öğrenmek yaşamsal önemdedir. Bu çerçevede kendi çalışanlarının, iç müşterilerinin ihtiyaç ve beklentileri üzerinde yoğunlaşmak da aynı zamanda geleneksel ve modern yönetim arasındaki en büyük ayırt edici ölçüttür. Bunun nedeni de kalite felsefesinin, örgüt çalışanlarını büyük bir mekanizmanın küçük bir halkası olarak değil, aksine örgütsel amaçlara ulaşmada tüm sorumlulukları paylaşan bireyler olarak nitelendirmesidir.

Araştırmalara dayalı deneysel bulgular örgütler ile hedef kitlesini oluşturan müşteriler arasındaki ilişkide kimi sorunlar yaşandığını, oysa ki “... işletmelerin müşteriyle olan karşılıklı ilişkilerinde onları daima örgütün olanakları, iş süreçlerini yürütme biçimi ve iş yapmadaki sınırlılıklar hakkında müşterilerin sürekli bilgi iletmesi” (Mutfatto & Panizzolo, 1995, s. 161) örgütler için birincil derecede önem taşımaktadır. Toplam Kalite yaklaşımı ve genel olarak modern yönetim açısından örgütlerde takım çalışması bilincinin oluşturulması anahtar mekanizmadır.

* Tam Katılım

Sürekli iyileştirme süreci içinde, örgüt çalışanlarının tüm iş süreçlerinin niteliğini bilmesi, gelişmelerden anında haberdar olabilmeleri için açık iletişim kanallarını kullanarak birbirleriyle etkileşim içinde olmaları örgütsel amaçlara ulaşmak için esastır. Bu çerçevede bireylerarası iletişim teorileri doğrultusunda “karar verme sürecinde çalışanların katılımı, iki yönlü bir iletişime sahip olmaları, çalışmalarında (süpervizyon) destek almaları iş gruplarını (takımları) birbirine yaklaştıracak ve motive edecektir” (Locke & Latham, 1996, s. 108).

Cushman ve Cahn Jr.’ın vurguladıkları gibi “... örgütlerin dikkati mal, hizmet ya da bilgi üretiminin zenginleştirilmesi için iletişim kanallarının yapısal özellikleri üzerinde olmalıdır” (Özarallı, 1995, s. 4). Gerçek şudur ki, örgüt içinde açık bir haberleşmeyi sağlayan iletişim kanallarının yoğunluğu, örgüt çalışanlarının tüm faaliyetlere katılmasını kolaylaştıracaktır. Nitekim Deming’in yönetim kurallarının 14. noktasına uygun olarak “Örgütteki herkesin bu kalite dönüşümünün gerçekleşmesi için çalışmasını, olaylar, sayılar ve bireylerarası ilişkiler açısından kendi yaşamı için bir anlam kazanmasının sağlanması” son derece önemlidir (Deming Institute, 1994).

Örgüt içindeki iletişim kanallarının çokluğu, açıklığı ve etkenlik derecesi hem çalışanları iş süreçleriyle kaynaştıracak, düşüncelerinin üst yönetim tarafından öğrenilmesine olanak tanıyacak ve hem de kendileri örgütsel faaliyetlerin amaçlarını daha iyi kavradıklarından, daha çok motive olacak ve katılım oranı artacaktır. Ayrıca çalışanların örgütsel amaçlara ulaşmak için karar verme sürecinde sorumluluk almaları daha tatmin edici olacak, sorumluluk duygularını arttıracaktır.

Jablonski’nin (1994, s. 47) işaret ettiği gibi, “... toplam kalite yaklaşımı için atılan her adım işgücünün uzmanlık kapasitesini harekete geçirip, arttıracağı gibi bütün bireylerin karşılıklı yarar sağlamaları için de olumlu olacaktır.” Aslında bu ifade de, hemen tüm kalite bilge kişilerinin (gurularının) kaliteyi oluşturmak yolunda neden çalışanların iş süreçlerine tam olarak katılmalarının ve sorumluluk almalarının önemini belirttiklerinin net bir açıklamasıdır.”

* Liderlik Biçimi

Modern yönetim stratejilerinin tamamı liderlik biçimini örgütlerde etken olarak kullanılmasının önemini vurgularken, yönetim açısından da “liderliği” yaşamsal bir öneme sahip temel unsur olarak kabul etmektedir. Toplam Kalite yaklaşımı tüm çalışanların karar verme sürecine katılabilmelerine uygun bir atmosfer, bir örgüt iklimi yaratmayı öngördüğünden, kalite uygulamaları sırasında örgüt yönetimi de “amaçlara göre yönetim” (MBO) anlayışına uygun bir liderlik biçimi gerektirmektedir. Her ne kadar modern yönetsel beceriler kapsamında liderlik teorileri üç genel sınıfta toplanabilirse de “durumsallık yaklaşımı” (contingency approach) aralarında en etken liderlik teorilerini içermesi yönünden geniş bir kabul görmektedir. Bunun nedeni ise durumsallık yaklaşımının lider, lideri izleyenler (çalışanlar) ve tümünün içinde bulunduğu (koşullar) durum arasında karşılıklı olarak dinamik bir etkileşim ortamı yaratmasından kaynaklanmaktadır (Steer, Porter & Bigley’e atıfla: Bass & Yuki, 1996, s. 201).

Yukarıda açıklanan bu durumu, S. Covey (1990) benzer biçimde tipik yönetici anlayışından liderliğe dönüşme yolundaki olgunlaşma sürecinin bağımlılık, bağımsız olma ve karşılıklı olarak bağımsız olma terimleriyle tanımlamaktadır. Bu liderlik biçimi, belli bir görevin yerine getirilmesinde (bir amaca ulaşmada) örgüt içi ve dışı koşullarla, çalışanların yeteneklerini demokratik bir tarzda ve karşılıklı olarak bağımsız bir şekilde organize etmenin öneminin bilincinde olan bir liderlik yaklaşımıdır. Burada liderin, kendisinden istenilen rolü yerine getirmesinin bilincinde olarak ve istekli bir şekilde örgüt çalışanları arasında sorumluluğu dağıtması ve onları yetkilendirmesi en önemli unsurdur (Blanchard, 1996, p. 107).

Toplam Kalite Yönetimi uygulamasında çalışanların yetkilendirilerek yeni bir örgüt kültürü oluşturmada ve bir vizyon yaratmada örgüt lider(ler)inin liderlik biçimi başlı başına olumlu bir güç sağlamaktadır. Kalite yönetiminde, kalite felsefesi doğrultusunda yeni bir örgüt kültürü yaratılması en önemli zorunluluktur ve bu uzun süreçte örgüt çalışanlarının kalite anlayışının belirlediği hedeflerle kendilerini özdeştirme işi, örgüt amaçlarını belirleyen lider(ler)in görevidir.

Demokratik liderlik anlayışının, Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarında en uygun ve başarılı olan liderlik biçimi olarak kabul edilmesinin yanı sıra kimi ampirik bulgular ABD’deki Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarında demokratik liderlik biçiminin önemine işaret etmiştir (Attaran, 1994). Toplam Kalite Yönetimi sürecinde yönetimin süpervizyonu üretim hattındaki işçilerin süpervizyonu kadar gereklidir. Çünkü bu değerlendirici gözlem örgüt içinde farklı bir oluşumun, farklı bir yaklaşımla yerine getirilmesini gerektirmektedir. Yine bunun içindir ki tıpkı KalDer Kalite Ödülleri ya da Malcolm Baldridge Kalite Ödülleri Modeli’nde olduğu gibi Avrupa Kalite Yönetimi Vakfı (EFQM) Kalite Yönetimi uygulamasında liderlik biçiminin fonksiyonunu müşteri odaklı bir iş süreci oluşturmak için kalite nosyonunun elde edilmesinde kendine özgü ve önemli bir yaklaşım olarak tanımlamaktadır. Tüm bu kalite ödülleri modelleri bireysel ve takım halindeki çabaların toplam kaliteye ulaşılmasında liderlik tarzını bir olgunlaşma ve üst yönetimin davranışlarını belirleyen bir unsur olarak açıklamaktadır.

Kısaca, gerek kuramsal gerekse uygulamaların sonuçları açısından liderlik, kalite kültürünün yapılandırılmasında fonksiyonel role sahip önemli unsurlar arasında yer almaktadır. Deming’in “14 Yönetim Kuralının 6. maddesinde de vurgulandığı üzere (daha iyi bir iş performansı ortaya çıkartmak ve insanlara yardımcı olabilmek için) “liderliği kurumsallaştırın!””.

* Eğitim ve Geliştirme Programları

Toplam Kalite Yönetimi kullanıma ya da uygulanmaya hazır bir kurallar dizini olmadığından, bir örgütte kalite kültürünün oluşabilmesi için kesinlikle üst yönetimden başlayarak, tüm çalışanların kalite felsefesinin, ilkelerinin öğretilmesi gereği Toplam Kalite Yönetimi uygulama kararı alan bütün işletmelerde eğitim ve geliştirme programlarının önemini üst düzeye çıkartmaktadır. Bu bakımdan üst yönetim tam bir fikir birliği içinde kalite uygulaması başlatma kararı almasını izleyerek, bunun tüm örgüt çalışanlarına duyurulmasıyla birlikte eğitim aktivitelerinin de başlaması gerekmektedir.

Eğitim ve geliştirme programları ve buna ilişkin olarak yürütülen geliştirme aktivitelerinin amacı yalnız kalite felsefesi, kuramsal temeli, ilke ve kuralları hakkında bilgi verilmesini değil; aynı zamanda yeni örgütsel amaçlara ulaşabilmek için neler yapılması gerektiğini, sürekli iyileştirme sürecinin bu amaçlar doğrultusunda nasıl işleyeceğinin de açıklanmasını içermektedir. Böylesine geniş kapsamlı aktiviteler için örgüt tarafından yapılacak harcamalar ne denli büyük olursa olsun uzun dönemde başarılı bir kalite uygulamasına yol açacağından, sağlayacağı yarar bakımından önemli değildir. Diğer bir ifadeyle, eğitim ve geliştirme programlarının getirisi, bu amaçla yapılacak harcamalar (çıktılar) ve kullanılacak zaman ile karşılaştırıldığında kıyaslanamayacak ölçüde büyüktür.

Üstelik bu aktiviteler sadece çalışanların kalite sürecinde gerekli bilgileri öğrenmesi ya da bireysel olarak kendi iyilikleri için değil, genel olarak örgütsel amaçlara ulaşmada etkenliği arttıracağı için önemlidir (Wollner, 1992). Eğitim aktivitelerinin kalite kültürünün yapılandırılmasındaki temel fonksiyonu, çalışanların örgütsel amaçları gerçekleştirmesinde sorumluluk almayı öğrenmelerini kolaylaştıracağı gibi, kalite sürecinde üstlenecekleri kendi rollerini kavramalarını da sağlayacaktır.

Modern değişim stratejileri klasik yönetim anlayışının tersine önceliklerin üst yönetime değil, çalışanlara verilmesini ön görür. “Eğitim bireylerin belli konular hakkında bilgi edinmesi için verilir. Bununla birlikte eğer değişimi engelleyen unsurlar giderilmezse, kazanılan bilgi etken olamaz” (Scherkenbach, 1992, s. 91). Toplam Kalite Yönetimi bir değişim stratejisi olduğundan ve değişim de ancak örgüt çalışanlarının tutumlarının değiştirilmesiyle mümkün olabileceğinden, eğitim ve geliştirme aktivitelerinin başarısı kapsamları kadar, yukarıda da vurgulandığı gibi örgüt içinde oluşabilecek her türlü engelin giderilmesine de bağlıdır.

* Takım Çalışmaları

Her ne kadar toplam kalite yönetiminde “kalite çemberleri” terimi sıklıkla kullanılıyorsada, vurgulanmak istenilen örgütlerde etkin bir takım çalışmasının yapılmasıdır. Aksi durumda kalite sürecinin doğru olarak yönlendirilme olasılığı bulunmamaktadır. “Takım çalışmaları, bireylerin ortak amaçları belirlemesi, bunları gerçekleştirmek için desteklemesi ve (sonuçta) örgütsel öğrenmeyi sağlaması yönünden önemlidir” (Alpender & Lee, 1995, s. 11).

Bunun için Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarında çalışanların karar verme sürecine katılımlarını sağlayarak örgütsel amaçlara ulaşılmasında sorumluluğun paylaşılması açısından kendi kendini yönetebilen takımların oluşturulmasına daima öncelik verilir. Takımların kurulup, işlerlik kazanmasından itibaren takım üyeleri kendi işlerine ilişkin sorunlarla mücadeleyi ve çözüm üretmeyi öğrenir öğrenmez, şeffaflaştırılan iletişim kanallarını kullanarak örgüt bazındaki sorunları gidermede de daha başarılı olacaklardır. Bu bağlamda üzerinde önemle durulması gereken husus, kalite uygulamalarından sorumlu komitenin gerekli desteği çalışanlara vermesidir. Nitekim; “Bir takımın etkin olarak nitelendirilebilmesi takımın kendisi, örgütün müşteri tatmini, envanter kontrolü, personel alımı ve performans değerlendirme, planlama, mühendislik, bütçeleme gibi genel yönetsel faaliyetleri açısından da sorumluluk almasına bağlıdır” (Pasmore, 1994, s. 5).

Toplam Kalite Yönetimi uygulamasında ilgili literatür çalışmalarının da gösterdiği gibi iki takım kategorisi vardır. Bunlar, “süreç eylemli takımlar” (SET) (process action teams, PAT) ve “düzeltici eylem takımlarıdır” (DET) (corrective action teams, CAT). Birinci kategorideki takımlara (SET) katılmak, örgüt çalışanlarının yaptıkları işin gereğidir. ‹kinci kategorideki takımlar (DET) ise daha az üyeden oluştuğu gibi, kuruluşlarının amacı iş süreçlerinde belli noktalarda yoğunlaşmak ya da ortaya çıkan bir sorunun çözümlenmesiyle ilgilidir. Takım üyeleri sadece kendilerinden çözüm bekleyen konu üzerinde yoğunlaşırlar ve sorun aşıldıktan sonra da takım kendiliğinden dağılır.

Süreç eylemli takımlar (SET) ise doğal olarak çalışmalarını sürdürürler ancak zaman içinde yapılan işe uygun olarak takım üyeleri yer değiştirebilir ya da yeni katılımlar olur. Her iki takım çalışması türünde de sorumluluk tamamen takım liderlerinde olup, amaçları hem takım üyelerinin kendi aralarında hem de yönetim ile sürekli bir ilişkinin korunması ve planlanan hususlar doğrultusunda faaliyetlerin yoğunlaştırılmasıdır.

Kalite çemberlerinin önemi kalite guruları tarafından daima vurgulanmış ve örgüt içindeki takım çalışmaları kalite kültürünün oluşturulması ve karşılıklı gelişimin en önemli aracı olarak nitelendirilmiştir. Bu bağlamda örgütlerin üzerinde dikkatle durmalarını gerektiren konu ise belli amaçlara ulaşmak için yapılan takım çalışmalarının etkin olarak fonksiyon görebilmelerinin takım çalışmalarına destek verenlerle eğitimcilerin seçimidir (Perry, 1995), (Goulden 1995, s. 26). Perry ve Goulden tarafından da vurgulandığı üzere, “kalite çemberleri gibi kalite kavramının geliştirilmesini sağlayacak takımların oluşturulmasından önce, işyerinde bireylerarasındaki sosyal yakınlığın sağlanması için eğitim faaliyetleri aracılığıyla gerekli önlemler alınmalıdır.” Bu da Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarında yalnız takım çalışmalarının değil, başarıya ulaşabilmek için örgütiçi etkileşimi arttıracak iletişimin sağlanmasında eğitim faa liyetlerinin de birinci derecedeki önemini yinelemektedir.

* Ödüllendirme Mekanizması

Bir örgütte bireylerin performansları öncelikle içinde çalıştıkları sistemin niteliğine bağlıdır ve dolayısıyla bu anlamda koşulların iyileştirilmesi ve gerekli önlemlerin alınması sorumluluğu da yönetime aittir. Bunun için örgüt üst yönetimi toplam kalite uygulaması kararının verilmesini izleyen dönemde, süratle eleman seçimi ve çalışanların değerlendirilmesine ilişkin uygun yöntem ve teknikleri de uygulamaya koymasının yanı sıra çalışanlar için önemli bir motivasyon kaynağı olacak bir ödüllendirme mekanizmasını da işletmeye başlatmalıdır. Ancak burada önem kazanan bir nokta; örgüt üst yönetiminin asla çalışanlarını ödül almak ya da onurlandırılmalarını sağlamak için bir rekabet ortamı yaratmamaya özen göstermeleridir.

Bu şekildeki yönetsel tutum örgütiçi mükemmelliği zedeleyeceği gibi, çalışanlar arasında işbirliği duygusunu da yok edecektir (Kohn, 1993). Bu çerçevede örgüt yönetimlerinin tutumu, çalışanların bir bütün olarak işbirliğini oluştururken, bireysel özelliklerinden dolayı ödüllendirilme olasılıklarının varlığını onlara gösterecek bir çalışma ortamının yaratılmasıdır.

Modern yönetim anlayışında çalışanların ödüllendirilmesi, örgütsel performansın arttırılması açısından giderek daha çok dikkat çekmekte ve aynı zamanda örgütsel işleyişin insani boyutu çerçevesinde özel bir önem kazanmaktadır. Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarında örgüt çalışanları “iç müşteriler” olarak kabul edildiğinden, insan kaynakları yönetimi açısından personel alımı, ödüllendirme biçimleri, performans değerlendirme gibi belirli konular öncelik kazanmaktadırlar.

Mutfatto ve Panizzolo’nun (1995, s. 160 61) işaret ettikleri gibi, günümüzde “çalışanların performanslarının değerlendirilmesi ve ödüllendirilmesine ilişkin çeşitli yaklaşımlar geliştirilmiş olduğundan, bireysel ya da sisteme ilişkin faktörlerden hangisinin örgütlerin genel performans düzeyini ağırlıklı olarak etkilediği tartışma konusu olmaktadır.”

Bu çerçevede Toplam Kalite Yönetimi uygulama sürecinde çalışanlara verilecek ödül tipleri örgüt üyelerinin performans ve katılımlarını arttırmada yaşamsal bir fonksiyon görmektedir. Bu bakımdan çeşitli sosyal bilimciler (Steers, Porter & Bigley, 1996; Guzzo, 1979) ödül tiplerinde hem dışsal (extrinsic) hem de içsel (intrinsic) nitelikli ödüllendirme üzerinde dursalar da tıpkı sosyal, maddi ya da parasal ödüller kadar etkili olduğu saptanan ve çalışanın kişiliğine değer verecek nitelikteki içsel ödüllendirme yöntemine ağırlık vermektedirler. Yapılan araştırmalar göstermiştir ki “... ödüllendirme mekanizmaları çalışanların kendilerini yeterli ve kararlı insanlar olarak hissetmelerini sağlamakta ve içsel bir motivasyon unsuru olmaktadır” (Steers, Porter & Bigley, 1996, s. 497).

Ancak bu çalışma ödüllendirme ve motivasyon arasındaki ilişkinin incelenmesi değil, kuşkusuz bu amaçla çalışanlara verilecek olan ödüllendirme yöntemi ve çeşitleri üzerinde durmaktadır. Dolayısıyla da toplam kalite uygulamalarında örgüt içinde yeni bir ödüllendirme mekanizmasının geliştirilmesi ve bunun çalışanlar tarafından anlaşılır biçimde düzenlenmesi odak noktalarından birisini oluşturmaktadır.

Nitekim Toplam Kalite Yönetimi sürecinin örgütlerde kültürel bazlı bir değişimi yaratması ve geliştirmesini gerektirdiğinden uygun bir ödüllendirme sisteminin önemi Passmore (1994) ve Schneider, Brief, Guzzo (1996) ve diğerleri tarafından altı çizilen bir konu olmuştur. Kısaca, etkin bir ödüllendirme mekanizmasının temel fonksiyonu örgüt çalışanlarının, örgütsel amaçlar ile iş yapma tekniklerine ilişkin tutumları arasında bir uyum yaratarak çalışma kapasitelerini arttırmaktır.

* İş Süreçlerinin Ölçülmesi

Kalite yaklaşımının gelişim sürecinde de vurgulandığı gibi, iş süreçlerinde değişkenliğin (variance) istatistiksel yöntemlerle ölçülerek kontrol altına alınma düşüncesi, Toplam Kalite Yönetimi’nin bir strateji olarak doğuşundaki anahtar faktördür. Bu alanın öncü bilgelerinin (guruları) odak noktası çıktıların arttırılması için üretime dönük iş süreçlerinin istatistiksel olarak denetlenmesine ilişkin yöntemlerin geliştirilmesi olmuştur (Ishkiawa, 1997, Deming, 1992; Crosby, 1979 and 1996). Bu aynı zamanda “toplam kalite kontrolü” kavramının, niçin “toplam kalite yönetimi” kavramının temeli olduğunun da bir açıklamasıdır. Dean’nın (1999) belirttiği gibi toplam kalite kontrolü ve Toplam Kalite Yönetimi literatürü arasındaki fark; her ikisinin farklı noktalarda odaklaşması ve toplam kalite yönetimi esas olarak yönetim ve yönetim tekniklerine ağırlık vermesidir.

Toplam Kalite Yönetimi modern bir yönetim stratejisi olarak günümüzde istatistiksel ölçümlerden çok daha fazla bir alan kapsamakla birlikte, kalite kültürü oluşturma sürecinde temel unsur niteliğini kesinlikle korumaktadır. Feigenbaum’un (199, s. 7) kendi ifadesiyle “kalite yaklaşımında istatistiksel ölçümün amacı mal ya da hizmet üretiminde daha önce saptanan niteliklere hangi düzey ya da derecede yaklaşıldığının değerlendirilmesidir.” “Toplam Kalite Yönetimi’nin aslında süreklilik ifade eden bir süreç olduğu düşünülecek olursa, uygulamanın başarısı kesinlikle istatistiksel ölçüm yöntemleri aracılığıyla saptanabilecektir.”

Nitekim “kalite kültürüne sahip bir örgüt, iş süreçlerinin başarısını ölçebilen örgüttür” (Cartin, 1993) ifadesi de ölçme tekniklerinin kalite kültürünün temel bir unsuru olduğunun göstergesidir. Çalışmanın izleyen bölümünde, Toplam Kalite Yönetimi uygulamasında iş süreçlerinin başarı düzeyini değerlendirmek için kullanılan ve temel özellikleri açıklanan istatistiksel tekniklerin çeşitliliği de kalite hedeflerine varmada ölçmeye verilen önemin bir diğer işaretidir.

Deming’in vurguladığı üzere kalite yönetimi uygulamasında ortaya çıkan sorunların % 85’i örgütsel (sisteme ilişkin); % 15’i ise çalışanlar, materyaller ve çevresel koşullardan kaynaklanan sorunlardır. Bu bakımdan mal ya da hizmet üretimi dikkate alınmaksızın, iş süreçlerinde değişkenliğin (variation) istatistiksel yöntemlerle kontrol altına alınması Toplam Kalite Yönetimi uygulamasının başarısı açısından önemli bir avantaj sağlamaktadır. Deming’in adıyla anılan ve çok tanınan “Deming Çemberi ya da Döngüsü” de başlıbaşına kalite yaklaşımında yeni standartların belirlenmesi ve ortaya çıkan sorunların temel nedenlerinin yok edilmesi için yine ölçme tekniklerinin fonksiyonel rolünü göstermektedir. Aşağıda şematik olarak verildiği gibi Deming Çemberi (planla, yap, denetle (çalış) ve harekete geç) aşamalarından (plan/do/ check’study’/act) oluşmaktadır (Roehm & Castelleno, 1997):

Kısaca, “istatistiksel kalite kontrolü, iş süreçlerinin analizi ve kontrol edilmesini uygulama süresince sağlayan araçlar olarak yarar sağlar” (Motwani ve diğ., 1997, s. 363). Kuşkusuz kalite uygulamasında ölçüm yapma gerek sorunların giderilmesinde gerekse kalite kültürünün oluşumunda geçerli ve güvenilir bir temel unsurdur.

K) Toplam Kalite Yönetimi Araçları

Tanım olarak, Toplam Kalite Yönetimi araçları kalite yaklaşımında iş süreçlerinin kontrolü aracılığıyla uygulamaların değerlendirilmesinde kullanılan istatistiksel ölçüm teknikleridir. Bundan dolayı da İstatistiksel Süreç Kontrolü (statistical process control) olarak da anılır. Kullanılan her istatistiksel teknik (araç), diğerlerine göre Toplam Kalite Yönetimi uygulamasında karşılaşılan sorunların niteliğine ya da kontrol altında tutulması gereken durumun özellikleri açısından farklı avantajlara sahiptir.

Kalite araçları, Shewart ve Ishikawa (1997) tarafından “toplam kalite kontrolü” (total qua lity control) kapsamında ürünlerin kalitesini geliştirmek ve örgütsel etkinliği arttırmak amacıyla geliştirilmiştir. Kalite araçlarına Toplam Kalite Yönetimi’nin doğal gelişim süreci içinde yenileri de eklenmiş olup, “Yedi Kalite Kontrolü Aracı” ve “(Yeni) Yedi Kalite Kontolü Yönetim Aracı” olarak iki ana grupta toplanabilir (Cartin, 1993). Bu çalışmada kalite araçlarının istatistiksel açıdan ayrıntılarına girilmemekle birlikte, temel özellikleri kısaca aşağıdaki gibi özetlenebilir:

Yedi Kalite Kontrol Aracı

1 Pareto Analizi
Sistem üzerinde etkisi en fazla olan faktörlerin belirlenmesi, az etkili olanların da elemine edilmesinde kullanılır. 19. yüzyılda yaşayan ünlü ‹talyan ekonomisti Vilfredo Pareto tarafından geliştirilen bu teknik, iş süreçlerinde üzerinde yoğunlaşılması gereken elemanların (faktörlerin) örgüt çalışanları tarafından izlenmesinde yardımcı olur. Pareto tekniği çalışma süreçlerinin önemli faktörlerinin kümülatif relatif frekans değerlerinin grafik biçiminde gösterilmesine olanak tanır.

2 Akım ya da Akış Analizi
Belirli iş süreçlerinin görsel biçimde resmedilmesi istenildiğinde tercih edilen bir tekniktir. Özellikle bir strateji ya da projenin kalite sürecine ilişkin olarak uygulanması sırasında hangi aşamalarda hatalar olduğunun belirlenmesi için kullanılır.

Dikey akış, geliştirme iş akışı, makro akış ve süreç akış diyagramları şeklinde kendi içinde 5 alt sınıfa ayırılır. Her alt teknik iş süreçlerinin farklı yönlerine ilişkin bilgi vermek için kullanılır.

3 Neden Sonuç Diyagramı
İlk olarak Ishawa tarafından geliştirilen ve “balık kılçığı” adıyla da anılan bu teknik görsel olarak, belli bir durumun ya da sürecin meydana gelmesinde etken olan tüm unsurların grafiksel bir sunumla açıklanması için kullanılır.

“Klasik bir neden sonuç diyagramı belirli bir oluşuma neden olan unsurları tanımlamak amacını taşır” (Turner, 1997, s. 54). Diyagramın her bir parçası, sonucu önemli ölçüde etkileyen bir unsuru simgeler. Belli bir duruma ilişkin neden ve sonuç bağıntılarını grafiksel olarak açıklamada tercih edilir.

4 Histogram
Bir iş sürecine ilişkin verilerin frekans (sıklık) dağılımlarını dikey olarak tanımlamakta kullanılan bir sütun grafiğidir. Yalnız bir kalite kontrol aracı olarak değil, aynı zamanda “normal bir dağılım” gösterdiği varsayılan herhangi bir duruma ilişkin unsurların belli ölçütlere göre genel dağılımını görsel olarak açıklamada kullanılır. Bu şekilde sözkonusu dağılıma ilişkin ortalama ölçülerine özellikle değişim derecesinin (standart ayrılışını) görsel olarak kolay bir şekilde anlaşılmasını sağlar (Downing & Clark, 1997). Toplam Ka lite Yönetimi uygulamalarının her aşamasında ve hemen pekçok durumda net bir bilgi vermesi açısından tercih edilen bir tekniktir.

5 Kontrol Diyagramları
Gene Shewart tarafından geliştirilen ve özellikle imalat sürecinde değişimin anlaşılması için kullanılan bir teknik olup, belli bir za man diliminde yürütülen işten bir örneklem çekilmek suretiyle yapılır. Diyagramda anlatım iki eksen ile gösterilir ve bu iki (doğru) eksen imalat sürecindeki değişimin bü yüklüğünü simgeler (Williams, 1887, s. 1). Eğer diyagramda gösterilen iki eksen, önceden belirlenen kontrol sınırları içindeki alanda kaldığı takdirde bu, incelenen sürecin önceden planlandığı gibi ilerlediğini gösterir.

6 Veri Kontrol (Kartı) Grafiği
İncelemeye alınan bir iş sürecine ilişkin olarak genel bir fikir vermek amacıyla kullanılan grafiksel bir tekniktir. İş sürecini oluşturan tüm ana unsurların listelemesi olarak da açıklanabilir.

Toplam Kalite Yönetimi uygulamasında tek tek projelerin ya da süreçlerin işleyişi ve gelişimini görsel olarak açıklayabilen basit, ancak kullanışlı bir kontrol aracıdır.

7 Dağılım Diyagramı
Bir süreçte inceleme konusu olan iki temel faktörün (değişkenin) birbiriyle olan bağıntısını açıklamak için kullanılır. Bir dikey ve bir yatay koordinattan oluşan diyagramın hatlarından birisi bağımlı, diğeri bağımız olarak alınan iki değişkenin arasındaki (varsayılan) ilişkinin yönünü (pozitif ya da negatif) ve (varsa) ilişkinin gücünü açıklayan ancak, neden sonuç bağıntısını göstermeyen istatistiksel bir tekniktir.

Yedi (Yeni) Yönetim Aracı

“Yeni Kontrol Araçları” olarak adlandırılan bu istatistiksel teknikler özellikle yöneticiler ve örgütsel fonksiyonların yerine getirilmesinde teknik olarak sorumlu olanlar tarafından iş süreçlerinin etkinliğini arttırmak için kullanılır. Cartin’in (1993, s. 156) anlatımıyla yeni kontrol araçları özellikle “belli bir müşteri ihtiyacının genel olarak belirlendiği, ancak ihti yaca yönelik bir tasarım ölçütü (kriteri) saptamakta ya da net olarak tanımlamakta zorluk olduğu durumlarda” tercih edilir.

Yeni kontrol araçlarının temel fonksiyonu, yukarıda açıklanan kontrol araçlarından farklı olarak iş süreçleri üzerinde değil, doğrudan yönetsel konularda işleyişin tanımlanması, sorunların saptanması ve çözümüne ilişkindir. Yeni 7 yönetim aracının Japon Kalite Kontrol Teknikleri Geliştirme Merkezi’nin tüm dünyadaki Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarına ilişkin olarak yapılan çeşitli araştırma sonuçlarına dayanılarak geliştirildiği kabul edilir (Mizuno, 1988; Dean, 1999; Cartin, 1993).

“Yedi yeni yönetim aracı” aşağıdaki tekniklerden oluşmaktadır:

1 Afinite Diyagramları
Aynı zamanda bu tekniğin geliştiricisi olan Kawakito Jiro’nun adına atfen “KJ Yöntemi” olarak da bilinen bu araç, iş süreçleri ve öde melerle ilgili olarak ortaya çıkan sorunları kontrol edebilmek için planlama ve dokümantasyon amaçlı olarak kullanılır. Sorunsal alanlarda karşılıklı ya da birbirleriyle çelişen düşüncelerin sistemli olarak belirlenmesinde yararlı olur. Esasen “afinite” sözcüğü Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarındaki program ya da stratejilere ilişkin düşünceler arasında bir bağıntının oluşturulması anlamındadır.

Özellikle kalite güvencesi politikalarının belirlenmesinde son derece yardımcı olan bu teknik, bir duruma ilişkin farklı düşünce ve kavramların elipsler biçiminde grafiksel gösterimi şeklinde sunulur.

2 İlişkiler Diyagramı
Özellikle yeni kurulan örgütlerin kontrol süreçlerini planlamak ve sorun yaratan konuları net olarak tanımlayabilmek için kullanılır. Toplam Kalite Yönetimi sürecinde yeni plan ya da projeler hakkında yapılan öneriler, düşünceleri sınıflamak ve tartışmak için tercih edilir. Müşteri şikayetleri ile takım çalışanları tarafından üretilen farklı çözüm yolları arasında bir dengenin oluşturulması için kullanılmasının yanı sıra, küçük grupların daha etkili fonksiyon yapabilmeleri için de başvurulan bir tekniktir.

3 Ağaç Diyagramı
Bu yeni kontrol aracı kalite sürecinde matris veri analizi yöntemi ile birlikte ileri düzeyde planlama yapmak için kullanılır (Cartin, 1993). Yeni ürünlerin tasarımı ile kalite güvencesi için plan geliştirmek amacıyla, tipik bir ağaç görünümünde yapılan grafiksel bir teknik olup, aynı zamanda “sistematik diyagram” olarak da adlandırılır.

Mizuno’ya (1988) göre bu teknik, belli bir program ya da projenin temel unsurlarını göstermek için yapılaştırma analizi ve yeni politikaların etkin biçimde nasıl uygulanabileceğini belirlemek için de plan geliştirme diyagramı olarak iki alt gruba ayrılır. Bu kontrol aracı aynı zamanda neden sonuç diyagramlarının oluşturulması için de tercih edilir.

4 Matris Diyagramı
Sistem ürünlerinin geliştirilmesi ile kalite gü vence sisteminin temel aşamaları arasındaki bağıntıları, diğer kalite kontrol araçlarından elde edilen veriler ve düşünceleri de yansıtarak yalın biçimde ifade edilmesi amacıyla kullanılır.
Bu diyagram, kullanılan grafiksel biçime göre L, T, Y, X ve C tipi diyagramları ya da matrisleri olarak adlandırılır.

5 Matris Veri Analizi
Bütün diğer kalite kontrol araçları arasındaki tek “sayısal” veri analizi olup, Toplam Kalite Yönetimi sürecinde karşılaşılan belli bir olgu ya da programın bütün anahtar elemanlarını sergileme avantajına sahip tek araçtır.

Önemli bir istatistiksel analiz yöntemi olan temel unsurlar analizine (principal compo nent analysis) benzeyen ve belli bir duruma ilişkin olarak elde edilen verilerin temel elemanlarına göre ayırımını yapabilen bir tekniktir. Pazar özelliklerinin incelenmesinde ve üretim sürecinde etkili olan çeşitli ana faktörleri belirlemek için tercih edilir.

6 Ok Diyagramları
Kalite sürecinde belirli programların uygu lanmasına ilişkin planlanlamayı yapmak ve sorunlu konuları çözümlemek için çok uygun bir kalite kontrol aracıdır (Cartin, 1993). Ka lite kontrol programlarını eş zamanlı olarak yürütmek ve Toplam Kalite Yönetimi uygulamasını izlemek için günlük planlar yapmaya elverişliliği açısından tercih edilir.

7 Süreç Kararları Programlama Çizelgesi
Bu teknik (Process Decision Program Chart PDCP); Toplam Kalite Yönetimi uygulama aşamalarında plan yapmak ve bunun için ge rekli önlemleri almak amacıyla karşılaşılan sorunların yapısını anlamak için tercih edilir. Cartin’in (1993, s. 160) ifadesiyle “duruma göre plan geliştirmek” için kullanılan bir tekniktir. Bir diğer önemli avantajı ise, bu tekniğin teknolojik gelişim programları ve “amaçlara göre yönetim” (MBO) için uygulama planları hazırlamada kolaylık sağlamasıdır (Mizuno, 1988).

Ö Z E T

Toplam kalite yönetimi (TKY) örgüt kültürünü değiştirerek müşteri odaklı olmayı ve sürekli iyileştirmeyi amaçlayan bir yönetim stratejisidir.

Bu çalışmanın amacı, müşteri odaklılık; toplam katılım; liderlik tipi; eğitim aktiviteleri; takım çalışması; ödüllendirme mekanizması ve istatistiksel ölçüm değişkenlerinden oluştuğu şeklinde tanımlanan kali te kültürü elemanları ile çalışanların iş tatmini ve örgüte bağlılıkları arasındaki ilişkiyi inceleyerek Toplam Kalite Yönetimi’nin modern yönetim anlayışı içindeki işlevini ampirik açıdan açıklamaktır. Araştırmada “yarı deneme” modeli kullanılmış olup, çalışma karşılaştırma olanağını elde etmek için sanayi kesiminden birisi uzun süredir Toplam Kalite Yönetimi uygulayan, diğeri ise uygulamayan iki ayrı örgütte yapılmıştır.

Araştırma sonuçları “müşteri odaklılık” ile “çalışanların tam katılımının” Toplam Kali te Yönetimi uygulamasının iki temel kalite kültürü elemanı olduğunu işaret etmesinin yanı sıra, Toplam Kalite Yönetimi literatürü ile de teorik açıdan tam bir uyum göstermiştir. Her ne kadar iki örgütün çalışanları arasında iş tatmini açısından anlamlı bir farklılık elde edilememişse de, bu sonuç örgüt kültürünün kalite çalışmalarındaki önemini açıklaması yönünden dikkat çekicidir.

Araştırmacının beklentilerine uygun olarak, “kalite çemberi” ve “müşteri odaklılık” unsurları ile birlikte “tam katılım”, iş tatminine en büyük katkıyı yapan kalite kültürü elemanları olarak saptanmıştır. Ayrıca “demokratik yaklaşım” Toplam Kalite Yönetimi’nin başarısını büyük ölçüde etkileyen unsur olarak bulunmuştur.

Araştırmanın sınırlılıklarına karşın, bu ça lışmanın temel katkısı yalnız elde edilen bulgular değil, fakat bu alandaki çalışmaların genelde kalite güvencesini ölçmek yoluyla Toplam Kalite Yönetimi’nin başarı derecesini saptamak yerine, örgütlerde kalite kültürü oluşturulması ve kalite kültürü unsurlarının etkisi üzerinde odaklaşmanın gerekliliğini göstermesidir.

Çalışmanın yararına ilişkin son bir nokta da metodoloji ile ilgili olup, özellikle Toplam Ka lite Yönetimi uygulamaları çerçevesinde yürütülen araştırmalarda değişik örgütlerin kendilerine özgü yapılarından doğan farklılıkları açıklayabilmek için kantitatif yöntemlerle birlikte, kalitatif yöntemlerin de kullanılmasının gerekliliğinin ortaya çıkmasıdır.

Mehmet Y. YAHYAGİL
Yeditepe Üniversitesi Meslek Yüksek Okulu Öğretim Görevlisi


Paylaş: