0
DÖNÜŞÜME ‘nefer bulmadan’ başlamayın!
Dönüşümü yönetmenin ne kadar zor olduğunu söylemeye gerek yoktur. Kimi zaman yapabileceğimiz en iyi şey dönüşümü teslim ettiğiniz çalışanlarınıza yani dönüşüm neferlerine doğru yolu göstermek ve yoldan çekilmektir. Ardından ihtiyaç duyduklarında onlara sponsorluk yaparak bürokrasiden koruyun. Dönüşüm neferleri bir kez yeni patikayı keşfettiğinde, bu patikayı düzleştirerek resmileştirebiliriz. Ardından yüksek performansa giden bu yeni yola uygun ekipleri ya da organizasyon parçalarını kaydırabiliriz. Bu esnada daha fazla dönüşüm neferi hazırlıklara başlayabilir. Bugünün çözümleri halihazırda yarının problemlerini yaratır.
Peter Drucker bir zamanlar, “Öğrendim ki, ne zaman bir şey başarılsa o iş misyon sahibi bir sabit fikirli tarafından yapılmıştır” demiştir. Bu, kesinlikle benim kendi danışmanlık deneyimimle örtüşüyor. Dahil olduğum yüzlerce ekip ya da organizasyonel dönüşüm girişimlerine dönüp baktığımda en başarılı (ve elbette tüm en büyük olanların) “bir misyon sahibi sabit fikirliler” tarafından gerçekleştirildiğini gördüm. Kimi zaman dönüşüm neferlerinin, dönüşüm ya da gelişim için aşırı baskı yapan bu tutkulu kişiye destek veren güçlü bir kurumsal sponsoru vardı. Kimi zaman ise kişi en başta yalnızdı, ardından güçlü bir dönüşüm koalisyonu ya da dönüşüm neferlerinden bir ekip kuruyordu.
Dönüşüm, muhasebe ya da İnsan Kaynakları ile ilgili bir sistemde olabiliyordu. Kimi zaman klinik bir hizmet, kayıt tutma süreci, eğitim programı ya da çalışma süreci de söz konusuydu. Bazen organizasyonel yapıya, kilit süreçlere ya da organizasyonun sağladığı temel hizmetlerle ilgili kararlara yönelikti. Bu makalede, organizasyonu ileri taşımak için dönüşüm neferlerini beslemek, onlardan yararlanmak ve onlara liderlik etmek konusunda başarısı kanıtlanmış birkaç yaklaşım bulacaksınız.
Neler olduğunu bilmediğinizde hem teşvik edemez hem de destekleyemezsiniz. En ilgi çekici ve kullanışlı yerel dönüşümler ve gelişim etkinlikleri ender olarak raporlar ve resmi kanallarda ortaya çıkar. Bunun bir nedeni de “resmi olarak” kurumsal kuralları ihlal etmeleri, standart süreçlerden sapmaları ya da resmi planları takip etmemelidir. Bir başka neden ise yerel nefer ya da ekiplerin, yarattıkları inovasyonun organizasyonun geri kalanı ya da potansiyel yeni pazar için ne kadar dikkat çekici olduğunun farkında olmamasıdır.
Tartışmasız olan bir konu, tüm gelişim etkinliklerinin dışarıya odaklanmasıdır. Tüm değişiklikler ya dış bir müşteri ya da ortağa hizmet eder. İç yaşamı kolaylaştıran ancak hizmet, kalite ya da inovasyonu azaltan değişiklikler gelişim değildir. Mevcut ya da potansiyel müşteriler ve/veya ortaklar; yerel öğrenen ekiplerin merkezinde olmalı ya da kilit üyelerini oluşturmalıdır. Onlar ürün ya da hizmetleri üretmek, sunmak ya da desteklemek konusunda yeni gelişmiş yollar bulmak konusunda etrafta dolaşmalıdır.
Demonstrasyon ya da pilot projeler, güçlü öğrenme, dönüşüm ve gelişim araçlarıdır.
Bunlar, “yeni sanayi bölgesi” kurmak için mükemmel fırsatlar sunabilir. Bu sayede yeni yapıları, araçları ve teknikleri test edebilirsiniz. Çok etkili bir liderin yirmi yıllık zengin eğitimi ve deneyimi olabilir. Ancak pek çok ortalama performans gösteren çalışanın, yirmi ile çarpılabilecek bir yıllık deneyimi vardır. Aynı öğrenme engeli, yerel girişimlerden gelen zengin eğitimi iletişime açmak ve transfer etmek için sistem ve uygulamaları geliştirmeyen organizasyonlar için de söz konusudur.
Bir iç “iyi uygulamalar ve iyi denemeler” sistemi, takas odası ya da network oluşturun. İntranet siteleriniz, sık yaptığınız toplantılar, ses ya da e-posta eğitim fikir alışverişi sistemleriniz, ekip ziyaretleriniz, proje fuarlarınız ya da diğer paylaş-ve-kıyasla forumlarınız olabilir. Ölçümleme sistemleri ve geri bildirim mekanizmaları, her ekibin aldığı sonuçları görülebilir ve ulaşılabilir hale getirmelidir. Eğitim, öğretim ve iletişim etkinlikleriniz, organizasyonunuzdaki herkesi nelerin işe yaradığı nelerin yaramadığı konusunda düzenli olarak bağlantı halinde tutmalıdır.
Dönüşüm ve gelişim inisiyatiflerini ele alan yönetici ve yerel ekiplerinizi kutlayın, takdir edin, onurlandırın, alkışlayın ve onlara teşekkür edin; kısacası onları teşvik edin.
Gelişim ve değişiklik yapan mevcut lider ve çalışanlarınıza bakın. Onların enerji ve deneyimlerini kullanarak gelişim plan ve süreçlerinizi şekillendirin. Tüm dönüşüm neferleri tüm alanları mümkün olduğu kadar çok ele alamayacağı için onlar aynı zamanda değişiklik ve gelişim için mantıklı başlama noktasını oluştururlar.
Çabaları en çok başarıya ulaşacak gibi görünen çalışanlarınız etrafında dönüşüm ve gelişim etkinlikleri başlatın.
Onlar, diğerlerinin de işin içine dahil olmasına yardım edecektir. Onlar aynı zamanda hem sizin hem de diğer herkesin en çok şey öğrenebileceği kişilerdir. Ancak onların başarılı yaklaşımlarını diğerlerine dayatmaya çalışmayın. Değişiklik ve kişiselleştirme, yerel adaptasyonun anahtarlarıdır.
Satın, ikna edin, eğitin ve iletişime açın.
Dönüşüme gösterilen dirence otomatik olarak “olumsuz” ya da mücadele edilmesi gereken bir şey etiketi yüklemeyin. Organizasyonel değişikliğin gerçek düşmanı kayıtsızlıktır. “Patron, bana sadece ne yapmam gerektiğini söyle ki buradan çıkıp gidebileyim”, dönüşümü öldüren bir tavırdır. Direnç gösterenler genellikle güçlü tutku ve yüksek enerji sahibi kişilerdir. Önem verdikleri için direnç gösterirler. Onların direncinin kökenini anlayın ve kanalize edin. Onları da kendi çemberinizin içine almaya çalışın.
Yönetim ekibinizle, başarılı dönüşüm neferlerinin nasıl geliştiğini ve geçmişte nasıl desteklendiğini tartışın.
Onların deneyimlerinden neler öğrenebilirsiniz? Bürokrasiniz, gelişmekte olan neferleri nasıl durduruyor ya da ortadan kaldırıyor? Dönüşüm neferlerinin ihtiyaç duyduğu mentorluğu, sponsorluğu ve yönetim desteğini aldığından nasıl emin olabilirsiniz? Çalışanlarınız ne düşünüyor?
Dönüşüme liderlik etmek ve organizasyondaki orta ve alt kademe neferleri beslemek için tek ve en önemli anahtar kendinizi yetkilendirmemektir. Parmağınızı sallayarak bu noktaların çoğunun onlara uyduğunu söylemeyin.
Eğer üst düzey bir yönetici değilseniz, organizasyonunuz konusundaki dönüşüm ve gelişim seçenekleriniz şunlardır:
• Ne yaparsanız yapın ama şikâyet edip “onların” akıllanacağını umut etmeyin.
• İşten ayrılın ya da kendi alanınızda yapabileceğiniz kadar çok değişiklik yapın. Başkalarının değişmesine yardım edin ve sistemi etkilemeye çalışın. Bir başka deyişle, lider gibi davranın!
Dönüşüm yöneticisinin savunduğu gelişim fırsatı genellikle organizasyonun başarısı için tek anahtarı sunar.
Çok etkili dönüşüm neferleri sadece tekneyi sallamakla kalmaz, kimi zaman onu alabora da edebilir. Onlar, statükoyu rahatsız ve tahrip etmek ister.
Düzenli, kontrollü ve planlı “dönüşüm yönetimine” odaklanan pek çok yönetici genellikle neferleri bastırır ya da kovar. Pek çok bunaltıcı ortamda, sayısız potansiyel dönüşüm neferleri resmi planları onaylayan ve itaatle “sistemi” takip eden küçük bürokratlar haline gelir. Diğerleri ise yönetim ya da bürokrasinin gözlerinden uzakta, yıkıcı bir biçimde değişiklikler yapmayı sürdürür. Kimisi ise ya kendi işlerini kurmak ya da daha girişimci organizasyonlara kapağı atmak için şirketten ayrılır.
Dönüşüm neferleri, bir organizasyon için olmazsa olmaz eğitici liderlerdir.
Ancak çoğu resmi liderlik rollerinde değildir.
Günümüzde onların enerjisinden, fikirlerinden ve yaratıcılıklarından yararlanmaya hiç olmadığı kadar çok ihtiyacımız var. Ancak bunu yapabilmek için onların sınırsız ve yıkıcı coşkularını koordine etmeyi öğrenmemiz gerekir. Enerjilerinin nazikçe daha büyük hedeflerimize ve gelişim süreçlerimize yönlendirilmesi gerekir. Dönüşüm neferlerinin mükemmel güçlü yönleri olduğu gibi, pek çoğunda parlak zayıflıklar da vardır. Örneğin, dönüşüm ile istikrar arasında bir denge olması gerektiğini görmeyi ya da anlamaya çalışmayı reddedebilirler.
Geçmiş deneyimlerimi yeniden düşündüğümde, farklı liderlerden öğrendiğim dönüşüm konusundaki dersler aklıma geliyor. Gelin, sizinle onları paylaşayım.
Kendi kişisel savaşına liderlik etmek
Christopher Bear, şirketinde bir kültür dönüşümüne liderlik ediyordu. Satış yaklaşımının dönüştürülmesinden sorumluydu. Üst düzeydeki dönüşüm, daha kültür gerçekten değişmemesine karşın tepedeki liderlerin “Görev Tamamlandı” demesine neden olmuştu.
Chris omuzlarını silkerek “E ne yapalım, bir başka dönüşüm girişimi daha başarısız oldu” demedi. Bunu yapabilirdi de işini etkilemezdi ve kimse de gerçekten bunu umursamayabilirdi. Ama Chris umursadı. Çünkü eğer bir şeyler yapmazsa şirketin zarar göreceğini biliyordu.
Bu yüzden kendi kişisel savaşına liderlik etti. Bu terimi gerçek anlamıyla kullandığımı bilmenizi isterim. Kültür dönüşümünü kendi başına itekledi. Gece gündüz bir meslektaşı ile birlikte çalışarak insanları yatıştırdı, onlara koçluk yaptı, esinlendirdi, öyküler paylaştı. Böylece kültürü değiştirecek yeni satış araçlarını kullanacak ve satış sonuçlarını artıracaklardı.
Sonuç: İşe yaradı. Bir yıl sonra, sonuçları aylık olarak düzenli başarı sergilemeye başladı ve Yatırım Getirisi yüzde 600’e ulaştı. Bear bana güçlü bir ders vererek şunu hatırlatıyordu: Görevi ya da seviyesi ne olursa olsun kendini adamış olan o tek kişiden asla şüphe duyma. Çünkü o, organizasyonda büyük dönüşüm yaratacaktır.
Başarının yüzde 80’i kendini göstermektir!
Michael, özel bir Organizasyonel Gelişim yöneticisi. Nereye giderse gitsin, organizasyonu dönüştüren basit yöntemleri de beraberinde götürüyor. New York’taki 15 bin çalışanı bulunan teknik bir organizasyona tamamen yeni bir yaklaşım getirdi: İşle ilgili çatışmalar çözülene kadar çalışanları bir odaya kilitliyordu. Gerçekten. Yönergeler vardı ve bu toplantılara gerçekten de hazırlanıyordu. Ama temel olarak, eğer insanlar onun yardımını istiyorsa, sorun çözülene kadar o odada durmayı kabul etmek zorundaydı. Kimi zaman bu, tüm gün bile sürüyordu. Gerçekten; tüm gün…
Bu toplantılarda Michael fazla bir şey söylemiyordu. Tartışmayı yakından takip ediyor ama temel olarak karşıdakilerin konuşmasına izin veriyordu. Bu, kulağa kolay gelebilir ancak deneyimlerinden biliyorum ki, insanlar kızgın ve tartışır durumda olduğunda, bu alanda eğitimli bir profesyonel olarak durumu düzeltmemek, değiştirmemek, koçluk yapmamak kolay değildir. Ancak Michael bunu yapabiliyordu.
Buradaki şaşırtıcı nokta, Michael’ın yüzde 90 başarı oranına ulaşmasıydı! Ve o kadar çok kişi ondan yardım istemişti ki, tam zamanlı başka birini daha işe almak zorunda kaldılar. Bu durum, bana şunu hatırlattı: Kimi zaman yapılacak en önemli şey, sorunları çözmek için doğru kişileri bir araya getirmektir. Odadaki mevcudiyetleri ve sorunları çözme konusundaki kararlılıkları en önemli şeydir. Woody Allen’ın şakası gibi “Başarının yüzde 80’i kendini göstermektir.” Geri kalanı zaten kendi kendine hallolacaktır.
Dönüşüm, “hayır” demek için fırsatlarla doludur!
Mark Mason, sokaklarda yaşayan bir uyuşturucu bağımlısıyken, hayata yeniden başlayıp Rock Yıldızı’na dönüştü. Küllerinden yeniden doğdu, rock kariyerini yeniden inşa etti, Eric Clapton ve Def Leopard gibi popüler isimlerle turneye çıktı, Disney filmleri için müzik yaptı ve triatlon sporcusu oldu.
Bu dönüşümle ilgili kişisel sırrının ne olduğunu ona sorduğumda “İnsanlar bir şey yapamayacağımı ya da yapmayacaklarını söylediğinde, beş ya da altı kez söylenene kadar ‘hayır’ı duymuyorum” yanıtını verdi.
İşte, başarıya kendini adamak budur. Dönüşüm, “hayır” demek için fırsatlarla doludur. Mark bana, başarılı dönüşüm liderlerinin ‘hayır’a rağmen koşmaya devam ettiğini hatırlattı. Bu, başarılı olmanın tek yolu...
Dönüşüm liderlerinin aklında tutması gereken, dönüşümün beraberinde getirdiği mücadeleler karşısında hemen yılmamaktır...
Kolları ve bacakları olmadan doğan, şimdilerin motivasyonel konuşmacısı Nick Vujicic, dünyanın sunduğu pozitifliğin inanılmaz bir örneği… Ne zaman gülmeye ya da esinlenmeye ihtiyacınız olsa, Youtube’daki videolarından biri, sorunların aslında ne kadar küçük olduğunu size gösterebilir.
Uzun zamandır başarılı olan organizasyonlar, kendilerini değil başkalarını düşünen liderler tarafından yönetilir. Geçen yıl, David Kappos ve yöneticileriyle, organizasyonel dönüşümlerini desteklemek konusunda çalışma fırsatı yakaladım. ABD Ruhsat ve Patent Enstitüsü’nün Direktörü olan Kappos ile sohbet ederken, bir ara bana şunu söyledi: “Tüm bunları onlar için yapıyorum. Burada kimin sorumlu olduğu önemli değil; önemli olan burada öğrendiklerini ve birlikte uyguladığımız dönüşümü nereye giderlerse gitsin götürebilirler ve bu, onların gelecekte de başarılı olmasını sağlar.”
Kappos’un ekibine bağlılığı ve organizasyonun uzun vadeli başarısı, Good to Great kitabındaki liderlik önerisini kuvvetlendiriyor: Uzun zamandır başarılı olan organizasyonlar, kendilerini değil başkalarını düşünen liderler tarafından yönetilir.
Bu bana, lider egosunun, dönüşüm emeklerini nasıl yoldan çıkarabileceğini anımsattı. Bu nedenle dönüşüm, ticaret odalı olmalı ve uzun vadeye odaklanmalıdır.
Dönüşümü yaratabilmek için elinizde ne varsa ortaya koyun!
Erin, büyümekte olan 80 kişilik bir birimin lideriydi. Benden, kendisine ve yönetim ekibine, bir sonraki aşamada sonuçlar elde edebilmek için yardım istemişti. Çetin ceviz biriydi: Akıllıydı, çalışkandı ve çok başarılıydı.
Sonuç olarak, ekibine karşı hassasiyet gösterme cesaretini sergilemeye başladı. Birlikte çalıştığımız aylar boyunca pek çok kez hatalarını kabul etti, af diledi, kalbinden konuştu. Onun, hassasiyet göstermek konusundaki istekliliği karşısında çok etkilenmiştim.
Bu sayede değerlerini ekibine yansıtabildiği için, benzersiz bir dönüşüm yarattı. Bu bana, günün sonunda dönüşümü yaratabilmek için hepimizin elimizde ne varsa ortaya koymamız gerektiğini hatırlattı.
Dönüşümsel sürecin anahtarı
Küresel bir müşterimiz bundan 3 yıl önce, ülke merkezli bir yapıdan matrise geçti. Eski yapı, onların pazar liderliğini desteklediği için, bu aslında dönüşümsel bir süreçti. Dönüşüm epey dirençle karşılansa da liderlerin kararlılığı en baştan; yatırımdan, eğitim, koçluk ve organizasyonu başarıya razı etme sürecine kadar kendini açık biçimde gösteriyordu.
Bu yıl, beni esinlendiren de buydu. En başından beri, gelişimi ölçüyorduk. Yönetim kurulu “dönüşümün işe yarayıp yaramadığını” bilmek istiyordu. Dönüşüm başladığından beri çok zaman geçtiği ve matris genel olarak işe yaradığı için “Evet başarılıyız, ilerleyebiliriz” demek kolay olabilirdi.
Ama onlar söylenti yerine disiplini seçtiler. Disiplin işe yaradı. Sürecin, beklentilerinin ötesinde işe yaradığını görmek için kanıtlar buldular. Ayrıca çalışmaya devam etmek için birkaç alan belirlediler. Attıkları bu ekstra adımlar, onların sadece dönüşümü uygulamasına değil dönüşümden maksimum faydayı sağlamalarına da yaradı.
Bu son dersi; tüm yıl boyunca denk geldiğim konuşmalar, sınıflar, koçluk ve eğitim seansları sırasında denk geldiğim tüm liderlerden çıkardım. Tüm dönüşüm projelerinde, başarılı ya da başarısızlık duyguların nasıl ele alındığı ile ilgiliydi.
Tekrar tekrar şunu gözlemledim: Çatışmalar, çalışanların duygularını incitmek ve negatifliği göz ardı etmek, iyi dönüşüm emeklerini yoldan çıkarıyordu. Pozitiflik, açıklık ve çalışanların duyguları ile ilgili endişeleri dikkate almak, hiçbir slogan ya da girişimle sağlanamayacak bir devinim yaratır. Bu nedenle diğer her şey ters gitse bile; durup bir süre için insanların nasıl hissettiğini anlamak, negatifliğin üstesinden gelmek ve biraz da olsa pozitiflik kazanmak için onlara nasıl yardım edebileceğimi düşünmek istiyorum.
