Dönüşümde “yenilikçi değişimi” tercih edin!

Geleneksel değişim çabaları genellikle tepeden aşağı, dışarıdan içeri ve zarar bazlıdır. Genellikle yanlış ya da işe yaramayan noktalar üzerine odaklanır. Öte yandan değişim süreci sırasında belli ölçüde kontrol ve tahmin edebilirlik de gerektirir. Beklenmeyen tesadüfler genellikle yorumlanmaz. Bir çözüm seçildiğinde, değişim programı iletişime açılır ve unvanlar arasında dağılım yapılır. Tersi şekilde, değişime yeni değişim modeli açısından yaklaşmak aşağıdan yukarı, içeriden dışarı ve değer bazlı olmayı gerektirir. Yenilikçileri belirleyip sayısını artırarak değişimin içeriden yaşanmasını amaçlar. Bu yöntem genellikle kabullenmenin önünde engel oluşturan sosyal uzaklığı azaltır.

Statükoya bağlı çözüme giden yol potansiyel kayıplar ve diğer risklerle dolu olduğu için de genellikle sorunlar çözümsüz kalır. Keşfedilmemiş alanlarda yolculuk etmenin zorlu olduğunun farkında olmak çok önemlidir.

Burada birkaç farklı yöne bakmak gerekir: Yeni değişim modelini destekleyen kişiler süreç içinde diğerlerinin statüsünü etkileyecekleri için intikama maruz kalacaklarından korkar. Otorite sahipleri ise tüm yanıtları bilmek yerine onları başka şeyler öğrenmeye davet eden bu süreç karşısında kendilerini tehdit altında hisseder. Çünkü sonuç olarak bu durum Mali’li büyücüler örneğinde olduğu gibi onların gücünü elinden alacaktır. Benzer şekilde, gruptaki diğer kişiler de sorunun kendilerini olumsuz bir şeylere karıştıracağından korkar. Örneğin pek az hastane yanlış tedavinin göstergelerini tartışmaya açmak ister; çünkü bunu yapmak hem bazı şeylerin önceden bilindiği hissi uyandırabilir hem de yasal süreçlerle ilgili korku yaratır. Alternatif bir gerçek ancak; insanlar bir tabuyu tartışmak için kendilerini güvende hissettiğinde ve topluluk çözüm bulmak için yatırım yaptığında ortaya çıkabilir.

Kurumlarda da var olan ve asla tartışılmayan tabular, eğer dikkat verilmezse daha büyük sorunlar haline gelebilir. 

Kurumlar anlamsız söylevlerle dolup taşar. Fikirler paylaşılır ve başlar sallanırken, mesajı gönderen ile mesajın gönderildiği kişi arasında bazı çarpıklıklar yaşanabilir.

Newton haklıydı: Her hareketin bir eşit bir de karşıt tepkisi bulunur. Organizasyonlarda bu tepki genellikle kaçınma, direnç gösterme ve itiraz etme şeklinde kendini gösterir.  Yalıtılmış başarı stratejileri aslında gün ışığına çıkarılabilir ama bunu yapmak, kıyaslama ve en iyi uygulamaların doğasından uzaklaşmayı gerektirir. Burada kilit olan nokta; değiştirmeyi istediğiniz topluluğun üyelerinin katılımını sağlamak ve onları kendi deneyimlerinin misyoneri haline getirerek mesajlarını yaymalarına olanak vermektir. Bu da bir lider olarak; daha önceki değişim yönetim senaryolarındakinden daha farklı bir rol oynamanız gerekeceği anlamına gelir.

Kuşkucu liderler, yeniden ısıtılıp karşılarına çıkan yeni değişim modeli kavramına çok aşina olabilir. 

Kemerlerinizi bağlayın. Çünkü bizler sonuçlara; olağandışı ve yalıtılmış olaylardan değil bu gezegendeki en büyük ve zorlu değişim sorunlarından yola çıkarak vardık. Yeni değişim modeli kurumsal platformda da bir farkındalık yaşanmasına neden oldu. Bir finans şirketi bu yaklaşımı ulusal yatırım danışmanları üzerinde uygularken, Bir bilgisayar ve teknolojisi firmasında teknisyenler bu sayede teknolojik sorunların üstesinden geldi. Bir ilaç firması iki satış elemanı şirketin ulusal satış gücünün 20 kat üzerinde performans gösterdi. Şu an dünya devi şirketler bu modeli deniyor. Kısacası yeni değişim modeli işe yarıyor. Sonuçlar ölçülebilir ve kopyalanabilir durumda. Dünyanın dört bir yanındaki milyonlarca kişi bu modelden yararlanıyor.

Yazılı olmayan sosyal kurallar bireylerin ön plana çıkarak somut bir biçimde konuşmasını engelleyebilir; aslında genellikle bunu yapmamaya teşvik eder. Bu soyutlanmalar da odak kaybının yaşanmasına neden olabilir.

Sağlam bir gerçeklik duygusu belirsiz algılamaları silerek dikkatlerin gerçekten neyin işe yaradığına odaklanmasını sağlayabilir. Rahatsız edici gerçeklerle doğrudan başa çıkabilmek, bunları sağlam biçimde dile getirebilmekle mümkün olabilir. Bu da spesifik olabilmekle ilgili bir konudur. Yeni değişim modeli yaklaşımı uzmanların öğrenici, öğretmenlerin öğrenci ve liderlerin takipçi olmasını gerektiren yeni bir rol provası gerektirir.

Liderler baş kaşif rolünü topluluğa bırakmalıdır. Bu kolay değildir; çünkü liderlerin egolarını ve davranışsal kimliklerini bir yana bırakmayı gerektirir.

Peki bu durumda kim lider olacaktır?

Lider geleneksel kaşif rolünden vazgeçerken, hala yapması gereken önemli işleri var olacaktır. Bu, dört temel görevi içerir: Dikkatin yönetimi, kıt kaynakların paylaşımı, araştırmalara verilen destek ve dikkat ile gelişimin kalıcılığını güvence altına almak için gerekli mekanizmaların oluşturulması…
Lider, “CEO” olmak yerine yeni değişim modeli sürecine rehberlik etme görevini üstlenmelidir. 

Yeni değişim modeli tekniği standart teknikten farklı olduğu gibi, bu yeni rol de geleneksel liderlik uygulamalarından farklıdır.

Yeni değişim modeli; bilginin tutumları değiştireceği, bunun da uygulamaya dönüşeceği fikri üzerine kuruludur. Yeni değişim modeli uygulayıcıları bu yaklaşımı alaşağı ederek uygulama, tutum, bilgi yaklaşımını kullanır. Topluluğun kimin yeni değişim modeli özelliğini taşıdığını belirlemesine ve uygulamalarını tespit etmesine bir kez yardımcı olduğunuzda insanların davranışlarını uygulamalar aracılığıyla değiştirebilirsiniz. Neden? Çünkü insanlar, düşüncelerini yeni bir hareket tarzını dönüştürmekten çok hareket tarzlarını yeni bir düşünce haline getirmekten daha çok keyif alır.

Yeni değişim modeli yaklaşımı tüm değişim girişimlerine uygulanabilir mi? Elbette, Hayır. Teknik sorunların kanıtlanmış çareleri olduğunda (tedarik zinciri yönetimi uygulamaları, yazılım ve donanım çözümleri gibi…) şirketler bunları daha fazla, daha hızlı ve daha akıllıca çalışmak için kullanabilir. Ve beyin gücüne dayalı olup da büyük davranışsal değişiklikler gerektirmeyen durumlar da yeni değişim modeli için uygun değildir.

Bu yöntem en iyi; davranışsal değişimlere ihtiyaç duyulduğunda, başarılı stratejiler yetersiz kaldığında işe yarar. Bu tür durumlarda içten gelen ve değişime ihtiyaç duyan kişiler tarafından tespit edilen, benimsenen ve uygulanan bir değişim süreci kazanmanın kesin anahtarıdır.