Değişimi yaratanlar: Kurumlarınız değişime hazır mı?

Bu hayal hayvanlar dünyası ile ilgili dinlediğimiz bir hikayeyi hatırlattı. Hikaye göçmen kuş sürüleriyle ilgili. Bilirsiniz binlercesi birlikte uçarlar göç zamanlarında... Rastlayanınız olduysa uçarken inanılmaz bir uyum içerisinde, dans eder gibi uçtuklarını gözlemişsinizdir. Özellikle kriz durumları ilginçtir. Kuşlar yerdedir, yırtıcı bir hayvan avlanmak amacıyla üzerlerine koşar. Kuşlar havalanır, bir karmaşa olur, uçuşurlar ve havalandıklarında ahenkle uçan dağılmış gruplar görürsünüz, birleşerek tekrar geri konarlar. Avcıdan kurtulmuşlardır ve hiçbirine bu karmaşa sırasında birşey olmamıştır, ne ölü ne de yaralı vardır. Bilimadamları bunu araştırmışlar, herhangi bir şey tarafından yönlendirilmeyen bu grup nasıl birlikte ve bu kadar uyumlu hareket ediyorlar, diye… En başta ortak bir vizyona sahipler. Hepsi hayatta kalarak yeni topraklara ulaşmayı istiyor ve üç temel, basit prensibe uyarak bunu gerçekleştiriyorlar. Bu prensipler şöyle; yanındaki kuşu takip et ve kolla, hiçbirine çarpma ve sürekli sürünün merkezine doğru uç.

Bu hikaye bize aynı durumun kurumlarda nasıl gerçekleştirilebileceğini düşündürdü. Ortak bir vizyona sarılmış, kendi değişimini yöneten, değişimle karışan değil, olgunlaşan, enerji kazanan ve çalışanları ile büyüyen kurumlar... Olur mu? İşte biz de bu ayki yazımızda “Bu nasıl olur?”un cevabını aradık. Cevap için şu anda MCT’nin değişim liderliğini yürüten yönetim kurulu başkanımız Alper Utku, genel müdürümüz Tanyer Sönmezer ve danışmanlık projeleri yöneticimiz Güneş Ufuk’la sohbet ettik.

Onlarla yaptığımız sohbetlerde ve iş ortaklarımızla yaptığımız çalışmalarda çok net olarak ortaya çıkan birşey var. Herkes bir şeylerin radikal olarak değiştiğinden bahsediyor. Nasıl bir değişiklik bu? Herkes yeni nesil çalışanın beklentilerinin değiştiğini ve bunun yönetim tarzını değiştirmeye zorladığını söylüyor. Yöneticiler daha yakın olmak, dinlemek ve dahil etmek durumundalar. Yoksa oyunun dışına çıkıveriyor çalışan. Oyun dışına çıkmak bazen mutsuz çalışan, bazen de yeteneğin kaçması anlamına geliyor.

Geçen hafta İK profesyonelleriyle gerçekleştirdiğimiz “Liderler Kahvesi” çalışmasında bunun sektöre ya da kurumun büyüklüğüne özel olmadığını da tartıştık. Daha küçük ve esnek bir yapıya sahip olan bir reklam ajansında da, yedi bin kişinin çalıştığı bir bankada da aynı şeyler söz konusuydu. İlişkilerde ortaya çıkan ve liderlik tarzını etkileyen bu yeni durumlar kurumların organizasyon yapılarını ve süreçleri de etkiliyor. Karar mekanizmalarının dağıtılması, hiyerarşinin ve kademelerin azaltılması, bireysel performans takibi ve gelişimi gibi oluşumlarla sonuçlanıyor. Alper Utku nesiller arasında oluşan bu farkı teknolojinin insana getirdiği gücün bir etkisi olarak açıklıyor.

Alper Utku: “Bir kuruma girersin alt kademeden, kıdem vardır, kıdem kazanırsın ve üstlere kadar çıkarsın. Bilgi biriktirirsin. En üste çıktığında en çok bilgiye sahipsindir, eğer akil bir adamsan bilgeliğe de sahipsindir. Akil olmasan bile biraz akıl yürütsen bilgi biriktirirsin ve en çok sen bilirsin. O yüzden kıdeme prim verilirdi. Niye böyle, çünkü yönetici her şeyi bilirdi. Alt kademeye genç bir arkadaş gelirdi ve birşey yapacağı zaman yöneticisine sormak zorundaydı. Yöneticisi de ‘şöyle yap’ derdi. Eski dönemde ne yaptığının söylenmesi bakış açısı var. Çünkü çalışan bilmiyordu, ama şimdi biliyor. Birçok bilgiye anında ulaşılıyor. Ürün bilgisi, sıkça sorulan soruların cevapları, hangi durumda ne yapılacağı artık bilgisayarda, internette, uzaktan öğrenme çözümlerinde... Ne yapmasını söylemeni istemiyor, onu yapabilir; etken kılmanı, edilgen durumdan çıkarmanı istiyor. Organizasyonlar ise yöneticiden oldurabilmesini, yetkilendirmesini, yol açmasını, yürütmesini istiyor. Teknolojiyle birlikte bilgiye ulaşım hızımız, bilginin gücüyle beklentilerimiz, beklentilerin farklılaşmasıyla yönetim yapıları ve liderlik stili değişiyor. Sürekli devinen, değişen, gelişen, evrimleşen, birlikte yaşayan bir değişim anlayışını bereberinde getiriyor”.

Yazıya hazırlanırken organizasyonel gelişim yaklaşımlarını inceledik, bu yaklaşımların da değişen ihtiyaçlara göre şekillendiğini gördük. Bu yaklaşımlar temelde ikiye ayrılıyor. Klasik yaklaşımın iki temel varsayımı var. Bir kurum ya değişim durumundadır ya da değildir. Yani değişim için bir kurumu sabit durumundan sarsarak çıkarırsınız, belli bir aşamaya getirir ve bir sonraki değişim ihtiyacına kadar bu sabit durumda bırakırsınız.

Dinlediğimiz bir konuşmada Dr. Garreth Morgan bir örnek verdi: Klasik organizasyon yapıları mühendisler tarafından yapılar, sistemler ve süreçler etrafında tasarlandı. Bu organizasyonları mühendis yapımı birer makine olarak hayal edebiliriz. Makineler istenen çıktıyı üreten araçlardır. Ancak bu makinelerin tek bir kusuru vardır, önceden planlanmış olan aynı çıktıyı üretirler. İstenen çıktıyı değiştirmek istediğinizde makineyi ya da parçalarını değiştirmek zorunda kalırsınız. Klasik organizasyonel gelişim yaklaşımları da bu makineleri değiştirmek için geliştirilmiş. Klasik yaklaşımlardan bir diğeri de iyi bir analiz, planlama ve takip eden aksiyonların alınmasıyla bir sonuç elde etme üzerine odaklanır.

Bu tarz değişim çabalarının % 30 gibi bir oranda başarılı olduğunu daha önceki yazılarımızda paylaşmıştık. Başarının önündeki en büyük engel ise insan ve kurum kültürü faktörünün gözardı edilmesi olarak tanımlanıyor. Kurumları insanlar oluşturuyor, insanların bedenlerinden çok, etkileşimleri oluşturuyor. Kurumlar etkileşimlerle var olan kompleks sistemler...

Tam da bu aşamada diğer temel ve daha yeni yaklaşımdan bahsedebiliriz. Bu yaklaşım kurumların birçok farklı etkileşimden oluşan kompleks sistemler olduğunu varsayıyor. Bu organizma etkileşimlerle yaşıyor ve sürekli değişiyor. Bu organizmada kültür herkesin sürekli olarak oluşturmaya, doğrulamaya ve ifade etmeye devam ettiği bir şey. Başka bir deyişle kültür çalışanlar arasında geçen tüm günlük konuşmaların, müzakerelerin bir sonucu... Sürekli olarak işleri yapmanın en ‘doğru’ yolunu ve olayları nasıl anlamlandıracağınızı öğreniyorsunuz. Bir değişim yaratmak istediğinizde bu günlük konuşmaları değiştirmek büyük anlam kazanıyor. Günlük konuşmaları değiştirmek çoğu değişim programında yer almıyor.

Kurum kültürü çalışanların kendi aralarında ve çevreleriyle; değerlerin, anlamların ve uygun tarzın sürekli müzakeresinden ortaya çıkan bir sonuçtur.
Douglas

Öyleyse değişim nerede başlıyor? Bu durumda başlamıyor, sürekli devam ediyor. Kurum her şeyiyle birlikte gelişiyor, değişiyor. Strateji, liderler, yapılar, süreçler, çalışanlar… Yaptığımız birçok projede biz bazı tarafları gelişmiş, bazı tarafları arkada kalmış kurumlara arkada kalmış konuları diğerlerine yetiştirmek için destek veriyoruz. Makine örneğini ve klasik değişim yaklaşımını hatırlayalım. Makineyi tasarladınız, bu tasarıma uygun adamları içine koydunuz, çalışıyor. Beş yıl sonra hedeflediğiniz çıktının oldukça değişmesinden dolayı, makinede radikal bir değişiklik yapmaya karar verdiniz. Başta elinizle koyduğunuz ve yıllarca tasarladığınız gibi çalışmasını istediğiniz adamlar artık yeni tasarıma uymuyor. Çıkarıp, uygun olanlarını içeri yerleştiriyorsunuz. Sürekli değişmeye açık olan, anlayan, dinleyen, uyum sağlayan kurumlarda sürekli bir devinim ve birlikte gelişim görebilir miyiz? Ve bu sayede uyum sağlayan stratejiyle birlikte yapıları, süreçleri, liderleri ve çalışanları hep birlikte, hiçbiri arkada kalmadan geliştirmek mümkün olabilir mi? Olmalı.

Alper Utku: “Bir tatile gitmiştik yıllar önce, okyanusta korkunç dalgalar vardı. Orada bir deniz kaplumbağası çiftliğine gittik. Kuşlar ya da insanlar çalmasın diye yumurtaları güven altına alıyorlar. Kaplumbağalar doğuyor, insanlar kaplumbağa başına bir dolar bağışlayarak onları denize salıyorlar. Hayatımızda hiç görmemişiz deniz kaplumbağası, aldık denize koyacağız onları. İşini zorlaştıracağımızı zannederek ters koyduk ama o hemen döndü denize doğru... İnanılmaz bir yaşam güdüsü onu denize inanılmaz bir hızla çevirdi. Ama en fazla denizde ilerlemesi etkiledi beni. Yeni doğmuş, küçücük, denizi hayatında ilk defa görüyor. Biraz gidiyor, sesleri dinliyor, biraz daha gidiyor, sonra yine dinliyor ve biraz daha gidiyor. Yani dinleyip aksiyona geçiyor. Bizim sistemler de öyle aslında. Bir şey yapacaksın, sonra ‘Sistem ne diyor?” dinleyeceksin, devam edeceksin. Dolayısıyla o kaplumbağa gibi olman gerekiyor. Hareket edip dinleyeceksin, çalışanım ne diyor, müşterim ne diyor, benim iç sesim ne diyor, kalbim ne diyor?”

Güneş Ufuk: “Uyum sağlamak için yakınlık ve dinlemek çok önemli. Pazardan, müşteriden ve çalışandan gelen geribildirimleri dinlemek bu yakınlığı sağlıyor. Dinlemek ve konuşmak, bu konuşmanın sürekliliği değişimi yaşatıyor. Teknoloji ise dinlemeyi kolaylaştırıyor ve organizasyonun büyüklüğünden doğan yakınlık ve dinleyebilme zorluklarını telafi ediyor. Yani teknoloji sayesinde 30 kişlik bir kurumu dinlemek ile 1000 kişilik bir kurumu dinlemek arasındaki lojistik zorluk azalıyor. Raporlama teknoloji sayesinde bugün gerçek zamanlı ve doğrudan bağlantılı hale geldi. Önemli olan o raporlamanın arkasına bakacak, anlamlandıracak tutum... Bu tutum bir rapora bakarken ya da birini dinlerken aynı şekilde ortaya çıkıyor aslında. Bilgiye değil, onun anlamına, ne ifade ettiğine bakabilme becerisi... Genel müdürün bir sahanın ortasına bakması değil de, onun arkasına bakacak gücü olması önemli. O zaman orası da hızlanıyor”.

Başlangıçta göçmen kuş sürülerinden bahsetmiştik. Çok basit prensiplerle ve çok güçlü bir ortak vizyon için birlikte uçuyorlar. Şimdi de deniz kaplumbağaları çıktı karşımıza. İnanılmaz bir güdüyle harekete geçiyorlar, dinliyorlar, harekete devam ediyorlar. Öyle bir kurum olacak ki, tersine çevirsen bile hemen geri dönüp, bıkmadan ilerleyecek. Herkes kendi hedefine uçarken, toplu hedeflerini de gerçekleştirmiş olacak.

Anlamak, dinlemek, harekete geçmek dedik. Tüm bunlarla birlikte sohbetlerimizde yalınlık kavramı karşımıza çokça çıktı. Tüm kalbimle bir sürü şey yapmak yerine en önemli şeyi yapmanın çok daha etkili olduğuna inanıyorum. Yukarıda bilginin arkasına bakabilme becerisinden bahsetmiştik. Asıl ustalık bu bilgiyi anlamlandırabilmek ve arkasında yatan basit ve gerçek konuyu bulabilmek… Liderler Kahvesi’nde “dinlemeye ve anlamaya hazır olmak” demişti bir katılımcımız. Bunun ne kadar önemli ve zor olduğunu kendimizden biliyoruz aslında.

En yalın ve basit şeylerden biri; anlaşılır ve çalışanların günlük hayatına rehberlik edecek bir vizyonun belirlenmiş ve paylaşılmış olması. Paylaşmak eylemi üzerine dikkat çekmek istiyoruz, çünkü elektronik posta yoluyla gönderdiğinizde de paylaşmış oluyorsunuz. Herkesin bunu içselleştirmesi ve kendinden birşeyler bulmasına yardımcı olmayı ifade ediyoruz.

Tanyer Sönmezer: “Belli bir gelişim hedeflediğinizde iki kritik nokta görüyorum. Birincisi nerede olduğunuzu tanımlamak ve ikincisi ne yapmak istediğinizi hayal edebilmek. En tanımlı olması gerektiğini düşündüğüm iki alan bunlar. Değişimin önemli bir parçası olan vizyon çoğu şirkette duvarda bir poster olmaktan ileri gitmiyor. Hakikaten bir vizyona inanan, bu vizyonu paylaşmış, ‘Biz bir gün burada olacağız’ diyen, bu vizyona tutkuyla bağlanmış firmalarda değişim daha kolay oluyor. Çünkü gidecekleri yön çok net ve bu her kademede sindirilmiş. Çalışanlarla bunu paylaştığınızda, herkes bu hayali kendi adına kafasında şekillendirebildiğinde, değişim başlıyor. ‘Evet ya, bizim gideceğimiz yer belli işte’ diyen kişi bir yol seçiyor. Bazen umduğunuzdan çok daha fazlası gerçekleşiyor. Bu nedenle değişimde iki noktayı tanımlıyorum, arası bir şekilde oluyor.”

Her çalışanın gerçekten etkili olduğu, fark yaratabileceği alanı yakalaması ve bu alana odaklanması da yalınlığın başka bir ifadesi. Buna iki yönlü bakabiliriz. İlki yaptığım işte fark yaratacak konuyu yakalamak. Örneğin biz proje yöneticileriyiz, bizim projelerimizde gerçek etkiyi yaratacak dokunuşları tasarlamanın en etkilisi olduğunu düşünüyoruz. İkinci yön ise her birimizin birey olarak kişisel özellik ve becerilerimizden en fark yaratacaklarımıza odaklanmamız... Yani bir işi sen yapıyorsan, senin bu işte olmandan dolayı ortaya çıkacak özel hediyen ne olacak.

Güneş Ufuk: “Birisi işi doğru yapar, birisi doğru işi yapar. Bence her defasında herkes kendine ve birbirlerine sorduğu zaman, ‘Acaba ben hakikaten doğru işi mi yapıyorum?’ diye, değişim kökten başlıyor”.

Anlamak, dinlemek, yalınlık, harekete geçmek… Liderler, çalışanlar, kurum kültürünü harekete geçirmek için neler yapabileceğimizi sorguladık. Kurum kültürünü etkileyebilmek için çalışanlar arasında geçen günlük konuşmaları değiştirmenin önemli olduğunu paylaşmıştık. Öyleyse çalışanların içinde olmalıyız, günlük hayatın içinde... Konuşmalıyız, konuşabilecekleri ortamlar yaratmalıyız. Kolay değil, cesaret gerektiriyor.

Alper Utku: “Çok küçük bir konuşma çok büyük bir etki yaratabiliyor. Ben sistem içindeki etkileşimi artırmayı istiyorum. Takımlar kendi içinde, insanlar kendi içinde toplantılar yapıyorlar, kavga ediyorlar, kutluyorlar, eğleniyorlar. Bunu artırdığın, dillendirdiğin sürece değişim kendi kendine zaten oluyor. Etkileşimi artırmak: Bu işin cesareti, yürekliliği burada.... Bununla başetmeye hazır olmak. Yani bazı şeyleri kesip atabilirsin. ‘Ben sorunuyla, çocuğuyla niye uğraşayım?’ diyebilirsin... Ama çalıştığın, baktığın seviyenin değişik olması lazım. Hedef bazlı bakmak ayrı, gaye bazlı bakmak ayrı…”

Anlamak, dinlemek, yalınlık, harekete geçmek, cesaret…

Tanyer Sönmezer: “Değişim liderliği önemli. Çünkü engelleri liderler görüyor. Sen bu engeli yaşıyorsun, ama onu neden dolayı yaşadığını lider görüyor. Değişim sürecini yönetecek kadronun seçimi önemli. Bu kadronun da bu değişimi yapabilecek nitelikte, hevesli, iştahlı ve gidilecek yöne inançlı liderlerden oluşması gerekiyor. O inanç azsa, daha az iyi olsa bile inançlı birini tercih edin. Liderin kendisinde değişme cesareti olmalı”.

Kurumsal değişimi konu alan bu yazımızda, organizasyonel değişim kavramlarıyla birlikte kendi değişim yolculuğumuzdan ve diğer danışmanlık işlerimizden yola çıkarak tecrübelerimizi paylaşmaya gayret ettik. Biz Management Centre Türkiye’de yaklaşık 10 yıldır yaşıyoruz. Başladığımızdan itibaren son yolculuğumuzla birlikte sanırım dört ya da beşinci temel değişim ve büyüme sürecini yaşıyoruz. Yaklaşık bir yıl kadar önce sonuncusu için bireysel değişim serüveniyle çıktık yola ve şimdi kurumsal değişime adım attık. Ve inanın hali hazırda çok değiştik, değişen ve gelişen bireylerin ortaya koyduğu işler başkalaştı. Bu geribildirimleri iş ortaklarımızdan da duyduğumuz için çok seviniyoruz. Şimdiye kadar yeni iş ortakları, yeni birimlerin açılması, yeni hizmet ve ürünlerin geliştirilmesi gibi yollarla değişmiş ve büyümüştük. Dışarıdan içeriye bir etkiyle oluşmuştu hepsi. Son yolculuğumuz ise içeriden dışarıya doğru, öncelikle insanımızı geliştirme ve buradan kurumsal değişime adım atma yolundayız. Bize şans dileyin ve etkilerini birlikte görelim.

Oyun bu, kimler oynamak ister? Heyecan var, aksiyon var, gol var, şut var, her şey var... Değişim de böyle…

Gelecek yazımızda değişim elçisi olarak insan kaynakları rolüne bakacağız birlikte. İnsan Kaynakları zirvemizin tasarımını birlikte yaptığımız otuzdan fazla İnsan Kaynakları profesyoneli ile bu yılki “Liderler Kahvesi” çalışmamızda geliştirdiğimiz bir modeli gelecek sayımızda sizinle paylaşacağız. Model ile İnsan Kaynaklarının etki alanlarını ve bu alanlarda nasıl etki yaratabileceğini tanımladık. Bu model aynı zamanda 2009 zirvemizin tasarım altyapısını da oluşturacak. Gelecek ay tekrar buluşmak üzere...

Değişim Elçisi İnsan Kaynakları

Her çalışanı ile kurumda değişimin kaynağını anlayan, bu değişime stratejik katkıda bulunan ve değişime adaptasyonu kolaylaştıran uygulamalara liderlik eden İnsan Kaynakları departmanının var olduğu bir ortam hayal edin. Uyum yeteneği ile pazarda var olan ve yüksek motivasyonla, şirketine aşık çalışanlara sahip olmanın yolu bu ortamı yaratabilmekten geçiyor.

*********

Bireysel değişimi işlerken Amerikan Üniversitesi profesörlerinden Robert J. Marshak’ın değişim konulu oturumundan ve kendisinin “Covert Processes At Work” adındaki kitabından söz etmiştik ve bu yazıda Marshak’ın organizasyonel gelişimle ilgili görüşlerine yer vereceğimize söz vermiştik.

Kitap organizasyonlardaki değişime engel teşkil eden, çoğu zaman masanın altında veya bulutlarda gizlenmiş beş boyuttan söz ediyordu. Gelin hep birlikte bu beş boyuta bakalım ve kendi organizasyonumuzu düşünelim, bu engellerin hangilerini organizasyonlarımızda barındırıyoruz?

Kurumsal Değişimin Önündeki Bireysel Engeller;

Kurumlarda çalışan bireylerin, liderlerin,

1. Farkında olmadıkları ve geçmişlerinden getirdikleri bireysel tarihleri, öğretileri, tecrübeleri;
2. Masanın altına gizledikleri ve kabul etmedikleri gerçekler,
3. Tarif edemedikleri ve bulutların üzerinde yer alan istekler,
4. Bilinçaltlarında bastırılmış ve gömülmüş ihtiyaçlar,
5. Henüz keşfedilmemiş potansiyel beceriler.

Marshak, bu beş maddeyi kurumsal değişimin önündeki engel olarak tanımlıyor. Bu engellerin farkında olmak ve bunlar üzerinde kurum içinde yapılacak her türlü değişim önderliğinin işe yarayacağını savunuyor.

Kurumlarımızda gizlenmiş bu engelleri aşmak için yapılacakları da sıralayan Marshak, değişimin konuşulmayan blokları kaldırmak, gizlenmiş yaratıcılıkları ortaya çıkarmak, bakış açılarını değiştirmek için yapılacak her türlü moderasyona ihtiyaç duyduğunu belirtiyor.

Kurumsal değişimin önündeki engelleri ortadan kaldırabilecek ve tüm organizasyonu değişimle bağlayacak kilit adımları şöyle tanımlıyor:

* Kurum içinde güvenli bir ortam yaratmak, 

* Gizlenen gerçekliklerin zamanında ve yerinde paylaşımı için ortam sağlamak, 

* Kurum çalışanlarının kendilerini ifade edebildikleri, desteklendiklerini hissettikleri ortamlar sağlamak, 

* Çalışanların kendi bireysel farkındalıklarını oluşturmalarına destek sağlamak, 

* Beklentilere gerçekçi ve tutarlı karşılık vermek.

DİDEM GÜRCÜOĞLU TEKAY
Management Centre Türkiye Projeler Grubu, Uygulama Lideri

BANU ARABACI ENGÜR
Management Centre Türkiye Projeler Grubu, Uygulama Lideri