0
Unilever'de tüm çalışanlar "talent" olarak görülüyor
“Kariyer günlerine katıldıktan sonra mezun olurken yapacağım ilk başvurunun adresi olacağına kanaat getirdiğim, şu anda şimdilik hayallerimi süslemekte olan firma” diyor biri… Diğerinin yorumu ise şöyle: “Her üniversite talebesinin hayali olan, çok uluslu şirket…” Kaynak; gençlerin sözcük ve kavramlara esprili açıklamalar getirdiği, yorumlarını paylaştığı online “ekşi sözlük”, sözünü ettikleri şirket ise Unilever…
Unilever gerçekten de gençler arasında yapılan pek çok araştırmada beğenilen bir işveren markası, en çok çalışılmak istenen şirketler arasında yer alıyor. Bu, rastlantısal bir sonuç değil elbette: Yetenek yönetimi uygulamalarından sorumlu olan Selin Deniz Şimşek yönetimindeki 4 kişilik Leadership Development ekibi, “geleceğin yöneticilerine” şirketi proaktif olarak anlatmak, gelişim fırsatlarını çeşitlendirmek ve elde tutulmalarını sağlamak için sayısız farklı uygulamaya imza atıyor.
Ancak elbette uygulamalar üniversiteden yeni mezun olmuş Management Trainee’ler ile sınırlı değil. Diğer çalışanlar da beceri geliştirme ve ihtiyaç analizi araştırmalarından geçiriliyor, gelişimleri için kaynaklar sunuluyor, yurtdışı pozisyonlar içeride duyuruluyor. Sözün kısası, Unilever’de sadece yüksek potansiyelliler değil, tüm çalışanlar “talent” olarak görülüyor.
Dilerseniz artık sözü Selin Deniz Şimşek’e bırakarak, yetenek yönetimi uygulamalarının köşe taşlarını kendi anlatımıyla paylaşalım…
İşe alım pastasının yüzde 80’ini MT’ler oluşturuyor
Şimşek, “yapılacaklar listelerinin” en başında, üniversite öğrencilerine Unilever’i doğru bir biçimde anlatıp, tanıtmanın yer aldığını belirtiyor. Çünkü: “İşe alım pastamızın yüzde 80’ini Management Trainee’ler (MT) oluşturuyor. Unilever genç yetenekleri keşfedip, bulup onları yetiştirmeyi kendine ilke edinmiş bir şirket. Dışarıdan gelen çalışanların, farklı bakış açıları ve deneyimlerinin bizi çok zenginleştirdiğine inanıyoruz. Öte yandan kendi çalışanlarımızı da yetiştiriyor olmaktan büyük memnuniyet duyuyoruz”.
Selin Deniz Şimşek, bu hedef kitleye ulaşabilmek için üniversite ziyaretleri yaptıklarını, yaşanmış gerçek örnekleri aktardıklarını, yönetici ve diğer MT’leri üniversite öğrencileri ile buluşturduklarını dile getiriyor. Ayrıca özellikle Y Nesli’nin beklentilerine uygun şekilde onlara ulaşabilmek için Ideatrophy ve BIZZTRIP2UNILEVER gibi uygulamalara imza attıklarını belirtiyor: “Yeni nesil, kariyer günlerinde kendilerine birbirinin benzeri sunumların yapılmasından sıkıldıklarını ifade ediyor. Biz de bunun farkında olduğumuz için, onlara ulaşmaya ve kendimizi anlatmaya çalışırken farklı projelerden yararlanıyoruz. Ideatrophy’de onlara gerçek bir iş deneyimi yaşatıyor, BIZZTRIP2UNILEVER’de ise Unilever’e özel bir kariyer günü düzenliyor, merkez ofise gelip buradaki havayı solumalarını, yöneticilerimizle bir araya gelmelerini sağlıyoruz. Bu sayede bu arkadaşlarla proaktif bir biçimde karşılaşıyor, onları gözlemliyor ve kendimizi anlatabiliyoruz. Sonuçları ölçtüğümüzde de çok başarılı projeler olduğunu, hedeflediğimiz şekilde yoğun başvurular alabildiğimizi gördük…”
Selection Board, yetkinlikleri gözlemliyor
Gelelim başvurular arasından, MT’lerin nasıl seçildiğine… Öncelikle, adayların online bir iş başvuru formu doldurması gerekiyor. Form, yaşanmış örnekleri içeren yetkinlik bazlı soruları kapsıyor.
Formlar daha sonra, objektivitenin korunması adına bir danışmanlık firmasına gönderiliyor. Burada tüm formlar belli bir metodolojiye göre tek tek inceleniyor; yetkinlikler bazında ön elemeden geçiriliyor ve her form tek tek skorlanıyor. Bu seçim sürecinin sonunda başarılı bulunanlar mülakata davet ediliyor. Bu aşamayı da geçenleri, farklı bir “son adım” bekliyor. Söz, Şimşek’te: “Selection Board adını verdiğimiz, bir gün süren bir tür değerlendirme merkezi uygulamamız var. 6 aday tüm gün, onlara verdiğimiz bir vaka üzerinde çalışırken, başında bir yönetim kurulu üyesinin bulunduğu, direktörler ve bir İK temsilcisini içeren gözlemleyici ve seçici bir kurul tarafından takip ediliyor. Yetkinlikler, birebir görüşmeler ve grup çalışmaları aracılığıyla sürekli gözlemleniyor. Günün sonunda ise, adaya yine yönetim kurulu üyesi tarafından gün ile ilgli yine yetkinlik bazlı geri bildirim verildikten sonra işe kabul edilip edilmediği hemen açıklanıyor”.
Geleceğin liderleri iki yıl mercek altında
İşe alınan ve oryantasyondan geçen adaylar, iki yıl boyunca mercek altına alınıyor. Geleceğin liderleri olarak görülen bu kişiler, “Early Development Programme” adı altında, yoğun bir gelişim programından geçiriliyor. Buradaki temel amacın, yetkinlikleri geliştirmek olduğunu belirten Şimşek; liderlik, kişisel farkındalık, proje yönetimi ve sunum becerileri gibi eğitimlerin de söz konusu olduğunu belirtiyor.
Ancak program, eğitimlerle sınırlı değil elbette. Adaylar, bol bol proje hazırlamakla sorumlu. Şimşek, bu projelerden birinin, iki yılın sonunda konfirme olabilmeleri için çok büyük önem taşıdığını belirterek, şunları aktarıyor: “Yönetim kurulu üyeleri farklı fonksiyonlardan gelen 5 MT arkadaşa sponsor olarak bir proje atıyor. Onlarla bir yıl boyunca, bu “business” projesi üzerinde çalışıyor. Bir senenin sonunda adaylar, yönetim kuruluna bu projeye ilişkin bir sunum yapıyor. 2 senenin sonunda konfirme olmaları için en büyük etken bu proje...”
Tüm bunların dışında adaylar iki yıl boyunca sık sık yurtdışında çalışan Türk yöneticiler ile bir araya getiriliyor; yurtdışında çalışma kararının nasıl alındığını, hayatında ne gibi değişikliklere yol açacağını öğreniyor ve farklı ülke, kültür tecrübelerini birinci ağızdan dinleme fırsatı buluyor. Unilever bir hızlı tüketim şirketi olduğu için, her MT için özellikle müşteri, tüketici, Pazar dinamikleri gibi konulara ilişkin, daha derin bilgi edinebilecekleri özel workshop’lar düzenleniyor.
Performans, 6 ayda bir gözlemleniyor
Gelelim adayların bu kritik süre içinde performanslarının nasıl değerlendirildiğine… Yetkinliklere daha derinden bakabilmek için, hedef ve yetkinlik bazlı yapılan performans değerlendirme sistemine ek olarak MT’ler için bazı tamamlayıcı araçlar da kullandıklarını dile getiren Şimşek, “MT’lerin yöneticilerinden bu yetkinlikleri yaşanmış, spesifik davranış örnekleriyle beraber detaylandırmalarını istiyoruz” diyor.
Şimşek bu noktada, performans yönetimi sistemine ilişkin, ayırt edici noktaları da paylaşıyor. Söz kendisinde: “Performans yönetimi sistemimizde hem yetkinliklere hem hedeflere; yani ‘ne’ ve ‘nasıl’a bakıyoruz. Ama bizim için ayırdedici kısım ‘nasıl’ kısmı… Çünkü herkes hedefe koşabilir, bunun için çok çalışır, limitlerini zorlar ama bunu nasıl yaptığı Unilever için çok daha önemli… Bizi ayrıştıranın bu olduğuna inanıyoruz. Belirtmek istediğim bir başka nokta da; pek çok şirketten farklı olarak performans görüşmelerinde güçlü taraflara odaklanmamız… Zayıf yanı, olması gereken yöne getirmek bizi farklılaştırmıyor, bunu zaten yapmak zorundayız. Farklılaşmak için güçlü yönleri daha çok sivriltmek gerekiyor. Biz de bu konuda çok ölçülebilir ve net aksiyonlar alıyoruz”.
İşte bu bakış açısıyla yapılan değerlendirmenin sonucunda ihtiyaç belirlenmesi durumunda, MT’lerimiz ekstra eğitim programlarına katılıyor. Unilever’de çalıştıktan sonra emekli olmuş ya da hali hazırda yönetici olmasına karşın deneyimlerini aktarmak isteyen kişilerin görev yaptığı, dünyanın pekçok ülkesinde yer alan global Unilever Akademileri bu anlamda kullanılıyor. Şimşek, her MT’nin kendi akademisinin başlangıç aşamasına gitmesi gerektiğini de dile getiriyor.
Akademiler, gelişim aktivitesini de planlıyor
Unilever Akademilerin bir başka uygulaması da; ilgili pozisyona ilişkin her türlü gelişim aktivitesini global olarak planlamak… Örneğin İnsan Kaynakları Akademisi, İK profesyonellerinin kariyer haritasını hazırlayarak bunu global olarak intranet’te paylaşıma açıyor. Böylece kişi, başka bir alana geçebilmesi veya kendi alanında ilerleyebilmesi için ne yapması gerektiğini çok net biçimde görebiliyor.
Şimşek, Akademiler’in bir yandan da ihtiyaç analizi yapmak için standart ve global matrisler hazırlamış durumda olduğunu belirterek sözlerini şöyle sürdürüyor: “Burada MT’lerimizin genel ve teknik becerilerinin neler olması gerektiği ile hangi seviyeye ulaşması gerektiği paylaşılıyor. Böylece kişi, her performans döneminde yöneticisi ile birlikte kendini değerlendiriyor ve buna göre gelişim planı yapılıyor”.
22 olan MT sayısı, 2007’de 52’ye çıktı
Şimdi sayı 58…
Şimşek, iki yılın sonunda MT’lerin formal bir konfirmasyon sürecinden geçtiğini vurgulayarak şunları aktarıyor: “İlk yılın sonunda yapılan performans değerlendirmesinin sonucunun belli bir ağırlığı, ikincisinin ise farklı bir ağırlığı var. İkinci yıl, tecrübe ve Unilever’de yaşamaya alışmış olmakla beraber çok daha yüksek bir ağırlığa sahip.Yetkinlik değerlendirmeleri ve sözünü ettiğim projelerin sonuçları çok önemli. Tüm bunları dikkate alarak MT’nin konfirme olup olamayacağı belirleniyor”.
MT prosesi Unilever’de yıllardır uygulanıyor, bugün Unilever Türkiye Yönetim Kurulu’ndaki üst düzey yöneticilerimizin çok büyük çoğunluğu bu sistemle Unilever’e katıldılar. Ancak, yukarıda aktarılan biçimde bu uygulamayı ilk kez 2006 yılında alınan 22 MT’ye uygulayan Unilever, 2007’de sayıyı 52’ye çıkardı. Bu sene ise sayı 58… Şimşek, Türkiye’de iş hacminin büyümesinin, bölgedeki bazı markaların geliştirme merkezlerinin buraya taşınmasının ve Türkiye’nin potansiyelinin bu insan kaynağı artışına neden olduğunu dile getiriyor.
“Aynı kişiyi uzun süre aynı işte tutmuyoruz"
Başta da belirttiğimiz gibi, Unilever’deki yetenek yönetimi çalışmaları MT’ler ile sınırlı değil. Diğer çalışanlar da sözünü ettiğimiz beceri geliştirme ve ihtiyaç analizi araçlarından geçiyor. Gülümseyerek; “MT dışındaki adaylar için hayat hem zor, hem daha kolay” diyen Şimşek, sözlerini şöyle sürdürüyor: “Bu arkadaşlarımızdan daha hızlı bir gelişim bekliyoruz. Beceri geliştirme ve ihtiyaç analizi araçlarının çıktıları bize gelişim planı olarak akıyor. Sonuç olarak bu kişileri eğitim, farklı projeler, kısa dönemli görevlendirmeler gibi çözümlerle değerlendiriyoruz. Mentörlüğü çok kullanıyoruz”.
Şimşek, Unilever’in bu konuda çok dikkat ettiği bir başka noktanın da kişiyi uzun süre aynı işte tutmamak olduğunu dile getiriyor: “3 sene, bize göre uygun bir dönem. Bunun ardından fonksiyonlar arası geçişi çok kullanıyoruz. Bir ihtiyaç ortaya çıktığında içeriden kaynakla doldurmak istiyoruz. Bu çalışmaların çoğu da başarılı oluyor”. Beş sene bir kiş iaynı işi yapıyor ve ben neden hala bu işi yapıyorum diye sorgulamıyorsa, bu durumu biz sorguluyoruz ve çözümler üretmeye çalışıyoruz.
Öte yandan, üst yönetim için “İK Planlaması” adı altında da bölgesel kariyer çalışmaları gerçekleştirilerek, her biri için tek tek planlama yapılıyor. Bunlar bölgesel ve global olarak takip ediliyor.
KARİYER TOPLANTILARI PEK ÇOK ÇIKTI SAĞLIYOR
Unilever’de performans değerlendirmelerin ardından gerçekleştirilen kariyer toplantılarının, yetenek yönetimi konusunda pek çok önemli çıktısı bulunuyor. İşte ana hatlarıyla kariyer toplantılarının alfabesi:
Yönetim kurulu üyesinin liderliği: Her bölüm için ayrı ayrı yapılan bu toplantılara, bir yönetim kurulu üyesi liderlik ediyor. Sadece direktörlerin katıldığı Kariyer Toplantılarında, tek tek her çalışanın son performans görüşmesindeki güçlü yönleri, aksiyonları, gelişmesi gereken yönler değerlendiriliyor. Performans değerlendirme sırasında adaya yöneltilen “Bu şirkette nereye gitmek istiyorsun?” sorusuna verdiği yanıt tartışılıyor. Bunun olası olup olmadığı, neden ve nasıl olabileceği konusunda çalışana geri bildirim veriliyor.
Ekip içi farklılaştırma: Toplantının sonuçlarından biri şöyle: Ekibin içindeki kişileri birbirinden farklılaştırmak için, “hedef” (ne) ve “yetkinlik” (nasıl) matriksinde bir takım kutular bulunuyor. Bu sayede beklentiler konusunda ifade edilenler somutlaştırılıyor ve kişinin kendisine matristeki yeri ile ilgili iletişim mutlaka zamanında yapılıyor.
Yetenek havuzu: Bu toplantıların bir başka çıktısı da; yetenek havuzuna yönelik... Her yönetici, kendi ekibindeki yüksek potansiyel olacak çalışanları aday gösteriyor. Kişinin aday gösterilebilmesi için adayın üç yıl boyunca hem hedef hem de yetkinlik anlamında beklenenin üstüne çıkması, yüksek performans göstermesi gerekiyor. Nihai kararı yönetim kurulu veriyor.
Kaybetmek istenmeyen, çok önemli bulunan bu adaylar, bir sonraki role aday oldukları için özel eğitim programları alıyor. “Career Counselling” adı verilen özel toplantılarda, yöneticisinin yöneticisi ve İK’dan sorumlu Başkan Yardımcısı ile bir araya gelerek değerlendirme yapıyor ve onlardan öneri alıyor.
Yedekleme planlaması ve “Sustained High Performers”: Kariyer Toplantılarında “Sustain High Performers” da belirleniyor. Bunlar; işlerinde uzman olan, oldukça tecrübeli, yaptıkları işlerle ilgili her türlü problemi yaşamış ve aşmış kişiler… Onlardan en önemli beklentilerimizden birisi adam yetiştirmeleri, eğitmeleri ve edindikleri tecrübelerden diğer arkadaşları da faydalandırmaları. Bu kişiler de bizim için yüksek potansiyel olup, onları kaybetmek istemiyoruz diyen Şimşek, farklı olanaklar sunduklarını belirtiyor. Ayrıca yine bu toplantılarda yedekleme konusunda çıktı elde ediliyor ve herkes için bir yedek belirleniyor.
Y Nesli yeteneği elde tutmak için…
Peki, yapılan bunca yatırımın sonucunda, yetenekleri elde tutabilmek adına neler yapılıyor Unilever’de? Dünyada, insanları işyerinde mutlu çalıştıran faktörlere ilişkin pek çok araştırma yapıldığını belirterek sözlerine başlayan Şimşek, şunları aktarıyor: “Çok önemli olan bazı faktörler var; takdir edilmek, farkedilmek inisiyatif alabilmek gibi… Hele söz konusu olan, geleceğin yöneticileri olarak gördüğümüz Y Nesli olduğunda; onların çalışmayı bir araç gibi gördüklerini, hayallerini peşinde koştuklarını, güven, destek ve geri bildirim peşinde olduklarını fark ediyoruz. Onlar hata yapa yapa denemek istiyor. Başarısızlıkta yenilgiye uğramış hissetmiyorlar. İşlerinde anlam arıyorlar. Biz Unilever’de tüm bu dinamikleri anlayıp, buna yanıt veren bir iş dünyası sunarak onları elde tutmaya çalışıyoruz. Onların beklentilerini alıp, daha deneyimli yöneticileri de onlarla doğru noktada birleştirip başarıya ulaştırmaya çalışıyoruz”.
Bunu yapabilmek için, nesil farklarından kaynaklanan çatışmaları önlemek adına o potansiyeli doğru kullanmanın önemli olduğunu dile getiren Şimşek, Y Nesli’ne yönelik araştırmalara ilişkin sunumlar hazırladıklarını, beklentilerini hemen her platformda diğer çalışanlarla paylaştıklarını söylüyor.
“10 yıl sonrasını bugünden hayal ediyoruz”
Sohbetimizin sonunda, söz Unilever İnsan Kaynakları olarak ajandada yer alan hedefler listesine de geliyor. Sözlerine, “Bir işveren markası yönettiğimizi biliyoruz. Bu nedenle sahadan gelen her bilgi, bir proje demek bizim için…” diyerek başlayan Şimşek, şunları aktarıyor: “Y Nesli konusunda büyük girişimler içindeyiz. ‘Bizi 10 sene sonra şirketler olarak ne bekliyor, bu arkadaşlar yarının iş liderleri olduğunda iş dünyasının ortamı nasıl olacak, bizi ne değişikliker bekliyor olacak?’ sorularının yanıtını bugünden hayal edip, proaktif neler yapabileceğimizi düşünüyoruz. Trendlerle çok ilgileniyoruz. Her yaptığımız işte bireysel çözüm sunmaya çalışıyoruz. Yakın gelecekte, gençleri elektronik ortamda yöneticilerimizle buluşturmayı planlıyoruz”.
“YENİ NESİL KARİYER GÜNLERİNDEN SIKILDI,
ŞİRKETLERİ FARKLI YÖNTEMLERLE TANIMAK İSTİYOR”
Geleceğin yöneticileri olarak gördükleri üniversite öğrencileri ile buluşmak için, farklı ve yaratıcı yöntemler geliştiren Unilever’in, öne çıkan iki uygulaması var:
IDEATROPHY: Gelişen ve değişen iş dünyası içinde Unilever, IdeaTrophy yarışması ile bu yıl gençleri Unilever’in satış ve satış geliştirme fonksiyonlarını yöneten Müşteri Geliştirme Departmanı’nı birlikte keşfetmeye çağırdı.
27–29 Mart 2008 tarihleri arasında gerçekleştirilen IdeaTrophy Kampı’na katılmaya hak kazanan 10 finalist takım arasından şampiyonluğa ulaşan Boğaziçi Üniversitesi’nden ‘Deotrophy’ takımı üyeleri birer HP Notebook ve iş dünyası deneyimi yaşayacakları bir Londra seyahati kazandı. İkinci olan Bilkent Üniversitesi’nden ‘Ideagens’ takımı üyeleri birer iPod Touch, üçüncü olan Boğaziçi Üniversitesi’nden ‘CreativeCube’ takımı üyeleri ise JVC Camcorder sahibi oldu.
Kamp süresince Unilever yöneticileri ve profesyonel eğitmenlerden eğitim alan finalist takımlar, Unilever Türkiye Yönetim Kurulu’ndan, akademisyen ve iş dünyası üst düzey yöneticilerinden oluşan jüri tarafından değerlendirildi.
BIZZTRIP2UNILEVER: Proje çerçevesinde, geçen sene 125, bu sene ise 140 üniversite öğrencisine Unilever kültürü tanıtıldı.
“İş gezisi” temasına oturtulmuş olan BIZZTRIP2UNILEVER projesi ile Türkiye’nin seçkin üniversitelerinden seçilen başarılı öğrenciler merkeze davet edildi; Unilever’in kendi iş dinamikleri ve kurumsal yapısı onlara aktarıldı.
Bu anlayış çerçevesinde, Türkiye’nin en yetenekli profesyonellerinin katılımı ile 8 Mart Cumartesi günü; Unilever ailesinin dinamizmine katkıda bulunacak yeni yetenekler getirecek, kurumsal yapıya katkıda bulunacak ve Unilever’e katma değer yaratacak BIZZTRIP2UNILEVER isimli proje gerçekleştirildi.
Seçilen öğrenciler yeni işe başlayandan, yönetim kurulu üyelerine kadar değişik seviyelerdeki müdürleri tanıma imkânı buldular. Unilever hakkındaki genel soruları ve ilgi alanlarına ilişkin cevapları aldılar. Aynı zamanda kendileri için hazırlanan takım oyunlarına katılarak neşeli ve eğitici bir gün geçirdiler.
Bizztrip2Unilever’in Araştırma ve Geliştirme fonksiyonuna yönelik bir versiyonu da 3 Mayıs 2008 tarihinde gerçekleşti. Toplam 36 arkadaşımızın katılımıyla, araştırma geliştirme merkezlerimiznde birisini öğrenci arkadaşlarımız ilgili yöneticilerimiz eşliğinde ziyaret ettiler.
Ideatrophy ve Bizztrip2Unilever’e ek olarak üniversitelerde yaptığımız “vaka çalışmaları”ndan da bahsetmek istiyorum. Yaparak öğrenme tekniği artık genç yeteneklerin çokca tercih ettiği, içinde olmaktan keyif aldıkları, şirketlere ve ilgilendikleri fonksiyona yönelik çok şey öğrenebildikleri uygulamalar..Tabii ki şirketler için de farazi konuşmalar yapmaktansa kendilerini yaptıkları işlerle oldukları gibi anlatabildikleri, genç yetenekleri tanıyabildikleri güzel bir fırsat. Bizler de bugüne kadar güzel yaptığımızı düşündüğmüz işlerimizi gençlerle paylaşıyor, onlarla beraber tekrar çalışıyor ve tecrübelerimizden onları faydalandırıyoruz.
