0
Birlikte çalışan dört nesil: Çatışma formülü – Fırsat formülü
Bugünden başlayarak birkaç yıl daha, dört farklı neslin aynı şirkette birlikte çalıştığını görmenin benzersiz fırsatına sahip olacağız. Bu nesillerin her biri görevlerine değerli ama genellikle birbirinden çok farklı olan deneyimleri, becerileri ve davranışları taşıyor.
Peki, bu bir çatışma nedeni mi, yoksa fırsat formülü mü? İnsan sermayesi liderleri olarak bizim mücadelemiz, her bir neslin işgücüne getirdiği yararları en üst düzeye çıkarmak ve yine her bir neslin beraberinde getirdiği çatışmaları en aza indirmek…
Sosyal bilimciler bu kişileri, mantıklı tanımlanan sınırlarla kategorilere ayırıyor. Bu sayede her bir neslin etkilerini, başarılarını, kişiliklerini ve iş değerlerini inceleyebiliyorlar.
• Veteranlar (Nam-ı diğer Gelenekçiler) (1946’dan önce doğanlar)
Bu, Büyük Buhran’a, Birinci ve İkinci Dünya Savaşı’na ve Soğuk Savaş’a tanıklık eden bir gruptur. Enkaz halindeki Avrupa ve Asya’dan dönerek, bize (süper otoyollar, hava ulaşım sistemleri ve elektronik iletişim ağları gibi) dayanıklı ulusal altyapılar verdiler. Kızamığın, çiçek hastalığının, çocuk felcinin etkilerini azaltan, önleyen ya da bunları yok eden mucizevi aşılar geliştirdiler. Erkekleri aya ulaştıran ve şimdilerde tüm finansal varlıkların yaklaşık yüzde 75’ini elinde tutan, bu nesildir. Onlar, son derece verimli ve karlı olan kuruluşlar kurdu.
Oluşum yıllarının sıkıntılarına karşın, yetişkinlik zamanlarında onlara iyi hizmet eden değer sistemleri geliştirdiler. Otoriteye saygı duyarlar, ülkelerine karşı vatanseverdirler ve para ile fırsatların değerini takdir ederler.
Sabırlıdırlar. Cinsiyetle ilgili rolleri sağlam kurulmuştur. Çok çalışırlar ve şirketlerine sadıktırlar. Kuralları izlerler ve dine, kurumlara, akademiye ve hükümet kurumlarına inançları vardır.
Sonuç olarak, kişiliklerini bugün de korurlar. Sınıf ve statü onlar için önemlidir çünkü pozisyonlarını işte de toplumda da sunarlar. Tutarlılık ve tek düzelik de onlar için önemlidir. Marriott ve Hyatt gibi birbirine benzeyen otel zincirlerini kurdular, McDonalds ve benzer fast food restoranlarını yarattılar.
Doğru ile yanlış konusunda sağlam bir hisleri vardı. Yaşamın şeffaflığı konusunda rahat değillerdi; seks, politika, din ve duygular hakkında açık ve dürüst sohbetlerden hoşlanmıyorlardı. Doğaları gereği; politik, sosyal ve ekonomik olarak tutucuydular. Kredi kartıyla değil, nakit ödüyorlardı.
• Baby-boomer’lar (1946–1964)
Tersi şekilde, onların çocukları; “baby boomer”lar, 1946 ile 1964 arasında doğmuş olanlardan oluşuyor. Bu grup, ebeveynlerinin ve büyük ebeveynlerinin değer odaklı ortamlarında büyümüş olsalar da, toplumdaki büyük değişimlerin bir ortağı olmayı arzu ediyordu.
Rock and Roll müziği radyoları işgal ederken, eğlence olarak filmlerin yerini televizyon alıyordu. TV elektronik bir bebek bakıcısı haline gelirken, bu gösterilerdeki yıldızlar farkında olmadan bu neslin rol modeli oluyordu. Genellikle aldatıcı ve doğru olmayan bir gerçeklik göstererek…
1963’de Başkan Kennedy’nin suikastıyla, savaş sonrası masumiyeti ve mükemmelliğine yönelik Amerikan hissi paramparça oldu. Neredeyse her şey sorgulanmaya başlandı. Sivil haklar ve eşit haklar ile ilgili etkinlikler, bu kişilerin en büyük sosyal hedefleri haline geldi. Vietnam Savaşı’na yönelik muhalefet, bir başkanın (Lyndon Johnson) yeniden seçilmeyi reddetmesine neden oldu ve ülkeyi vahşi muhalefetle böldü. En önemli duygusal kişiliklerden ikisi; Martin Luther King ve Robert Kennedy’e suikast düzenlendi, böylece değişimin etkili güçleri resimden silinmiş oldu.
Bu nesil, otoriteyi ve statükoyu zorlamayı öğrendi. Uyuşturucular daha açık ve popüler hale geldi; isyanın açık bir formuna dönüştü. Kadınlar için, doğum kontrol hapları kendi cinsiyetlerini keşfetmeleri ve ilişkilere yeni, çoklu bakış açılarından bakabilmeleri için tamamen yeni bir alan yarattı. Bu keşifler bugüne kadar devam etti; toplumlar şimdi kadın/erkek arasındaki ücret ayrımı, cam tavan ve aynı cinslerin evliliği gibi konuları tartışıyor.
Bu nesil ayrıca kendi öneminin farkına vardı. Kendi memnuniyeti ile ilgilenen “önce ben” nesli haline geldi. Ebeveynlerinin Büyük Buhran’a terleyerek direndiği yerde, onlar her şeyi hemen istiyordu ve kredi kartı ile ödeme yapıyordu. Sloganları “Eğer iyi hissettiriyorsa, yap”tı. Kendi ihtiyaçlarını tatmin etmek için, kuralları nasıl manipüle edeceklerini öğrenmişlerdi. Bir numarayı aramak, onların operasyonel motivasyonu olmuştu.
Peki, bu nesil neyi başardı? Aslında pek çok şeyi…
Amerikan İç Savaşı’nın sona ermesinden yüz yıl sonra bu nesil, pek çok alanda ayrımcılığın yasaklanması için hükümeti harekete geçmeye zorladı: ırk, cinsiyet, din, fiziksel koşullar ve şimdi cinsiyet oryantasyonu ya da tercihi…
Elektronik teknolojisini endüstriyel motorların cephesine taşıdılar. Tutkuyla inandıkları olumlu durumları geliştirmek için sayısız fırsat gördüler. IBM, Raytheon ve Boeing gibi şirketlerde elektronik departmanlarının kurulmasına yardım ettiler ve Bill Gates (Microsoft) ile Steven Jobs’un (Apple) kendi ticari devrimlerini yaratabileceği platformlar sağladılar.
Temel değerleri olumluluk ve idealizm oldu. İkinci Dünya Savaşı sonrası yaşanan ekonomik patlama, onlara her şeyin mümkün olduğu hissini verdi. Sosyal adalet için başkalarına hizmet sunmak önemliydi ve yüce insani hedefler için politik hareketler, motive edici bir güç haline gelmişti. Herkese eşit fırsat verilmesine inanıyor ve bunu destekliyorlardı. Bir sorunun çözümüne katkıda bulunacağına inandıkları için tüm bakış açılarını dikkate almayı istiyorlardı.
• X Nesli (1964 – 1985)
Baby - boomer’lar kariyerleri ile evliyken, çocukları başka etkileri deneyimlemeye başladı. İki ebeveynin de kariyer sahibi olması, çocukların bakıcılar ya da yuvaların gözetiminde kalmasına neden oluyordu. Bu arada ebeveynler boşanıyor ve her zamankinden daha yüksek bir yüksek oranda yeniden evlenerek karmaşık aileler yaratıyordu.
Çocukluklarında küreselleşme başladı ve bilgisayarlar kişisel ve profesyonel yaşamlarındaki baskın araç haline geldi. Vietnam, Watergate ve Başkan Nixon’ın istifasıyla şekillenen politik konular, hükümetin saygı duyulan bir kurum olduğu inancını yerle bir etti.
Küresel rekabet ısınırken, kurumsal birleşme ve satın alımlar da o kadar başarılı norm ve iş modelleri haline geldi ki, önceki nesiller güçten düşme belirtileri göstermeye başladı.
Kariyerleri için yüreklice savaşan ebeveynlerinin, hissedar değeri artırmak ya da bazı durumlarda sadece ayakta kalabilmek için maliyet kesintisine giden şirketler tarafından işten çıkarıldığını gördüler. İşverenlerin çalışanlara ve çalışanların şirketlerine sadakati kaybolmuştu.
1960’lardaki cinsel devrimin ardından, AIDS tüm oyuncular için büyük bir endişe haline geldi. Kablolu televizyon, çoğunun içeriği kuşkulu olan daha fazla program sağlamaya başladı.
Ebeveynleri kendileri için önemli olan tatmin edici ihtiyaçlarını karşılamak adına iki gelirli kariyerlerine odaklanırken, X nesli erken yaşta kendisine güvenir hale geldi. Otorite ve resmi hiyerarşiler konusunda kayıtsızdılar. Otoriteye karşı değillerdi, sadece bundan etkilenmiyorlardı.
Daha da önemlisi, X Nesli ilişkiler kurmak için güçlü bir arzu geliştirmişti. İnsanlara saygı ve itibar ile yaklaşmanın, organizasyonel hedefler kadar önemli olduğuna inanıyorlardı. Şirketlerin onlara olan sadakatlerine güvenemedikleri için; insan odaklı olan, sosyal sorumluluk konusunda güçlü vaatleri bulunan ve iş/yaşam dengesi geliştirmelerine izin veren organizasyonlarına hizmet sunan özgür, başına buyruk çalışanlar haline geldiler. Ekip çalışması ve toplum hissi, onlar için önemliydi. Ekipleri ve grupları genellikle, birlikte büyüyemedikleri vekil aileleri gibi görüyorlardı.
• Y Nesli (1985 – 2000)
Bu nesil, ebeveynlerinin ve büyük ebeveynlerinin sosyal etkinliklerinin meyvelerini topladı. Farklılıkları içeren bir toplumda doğdular, bilgisayar olan evlerde büyüdüler. 11 Eylül’ün şoku, teknoloji patlaması ve sönüşü ile terörizm, anılarına kazınan etkiler oldu.
Y Nesli eski nesillerde; sağlık, mutluluk, okulda iyi dereceler alma ve ücretsiz devlet hizmetlerine bağlılık duyuyor gibi his uyandırıyor.
Pek çoğu çok yüksek sabırsızlığa sahip ve çalışmalarının ödüllerini erkenden almak istiyor. Ama gerçekte, eski nesillerden farklı da değiller.
Bununla birlikte bu nesil, güçlü olumluluk ve gerçeklik hissine sahip ve sorunlar hakkında konuşmak yerine çözüm bulmak için çalışıyor. Teknoloji konusunda çok ustalar ve hızlı değişimden rahatsızlık duymuyorlar. Pratikler, ertelemeler konusunda sabırsızlar.
İşverenliğin geçici doğasından dolayı göçebe gibi yaşıyorlar, hızla iş değiştirdikleri gibi hızla kariyer de değiştiriyorlar. Meraklı ve bilgiye, beceriye, deneyimlere (ve özgeçmişlerine ekleyebilecekleri her şeye) susamış durumdalar. Genellikle işverenlerinden daha zekiler ama en başta etkili olabilmek için gereken sosyal becerilerden yoksunlar.
Internet’in gelişi ile birlikte, çoklu bilgi kaynaklarına erişme olanağına sahip oldukları için geleneksel düşünceleri hızla ve kolaylıkla, ama genellikle doğru olmayan bir biçimde zorlayabiliyorlar. Kurumsal muhasebe skandalları organizasyonların çok daha şeffaf olmasına neden olduğu için liderleri zorlamak ve kararlarını değiştirmelerini sağlamak daha kolay hale geliyor. Farklılıkların yönetimi ve vatandaşlık görevi yaşamlarının bir değişmezi ve değerlerini kucaklayan organizasyonlara gidiyorlar. Geri bildirime, verilere ve mentörlüğe değer veriyorlar ama mikro yönetimden uzak duruyorlar.
Neden önemli?
Baby-boomer nesli emeklilik çağına yaklaşırken, onların yerini alacak yetenek kanalı çok da dolu değil. Bir nesilden diğerine, değerli bilgilerin transfer edilmesi çok zor… Yaş ayrımcılığı ve yaşlı bakımı gibi konseptler zorlayıcı hale geliyor. Devlet ve özel emeklilik ile sağlık bakımı maliyetleri alarm verir derecede artıyor. Maliyet kontrolünde ise çok az başarı sağlanıyor.
Sonuç olarak, bunun organizasyonlar için yarattığı şok şu: Görev fonksiyonları artık, İnsan Kaynakları ve pazarlama gibi bireysel disiplinlerin alanının ötesine geçiyor. İK profesyonellerinin sadece İK’yı yönetmesi beklenmiyor; onların pazarlama, finans ve üretimde de bilgi sahibi olarak karmaşık sorunları çözebilmek için çok disiplinli ekip ortamlarında operasyon yapabilmesi isteniyor.
Yetenek arayışı küresel ama seçme, yerleştirme ve iyi kişileri elde tutmanın maliyeti de artıyor. Bu da kurumsal ekonomi ve iş modellerinin üzerinde baskı yaratıyor.
Nesiller arasındaki açığı nasıl kapatabiliriz?
Bu kolay değildir ama birlikte çalışmanın yararları zorlukların kesinlikle ötesindedir.
Her neslin, başarılı entegrasyonun sorumluluğunu almasıyla başlar. Kişi, her neslin değerinin programlandığı ortamı dikkate almalıdır. Kuzey Amerikalı baby-boomer’lar (1946 – 1964) Beatles ve cinsel devrimi deneyimlerken, Çin’deki kız ve erkek kardeşleri Mao’nun Kültürel Devrimi’ni yaşıyordu. Aynı yaş grubunda olsalar da, tamamen farklı iki dünyadaydılar.
Nesil farklarını yönetmek için bazı başarılı yaklaşımlar şunlardır:
• Her neslin iş yerine getirdiği farkları anlayıp takdir edin. Bu, girişken sohbetler, eğitim ve dinleme isteği gerektirir. Ayrıca, herkesin nihai hedefin neye benzeyeceğini bilmesi için operasyonlarda şeffaflık gerektirir. Hedefi belirledikten sonra, bu hedefi gerçekleştirmek için bir aksiyon planı geliştirmek çok daha kolaydır.
• Ortak noktaları bulup takdir edin. Herkes şirketin başarılı olmasını ister ve çatışmalar kaçınılmazdır. Buradaki önemli nokta, yıkıcı çatışmaları çalışanlara, şirkete ve müşterilere yarar sağlayacak yaratıcı çatışmalara dönüştürmektir.
• Nesil farklarının ve yaklaşımlarının karşılıklı dayanışmasını kabul edin. Günümüzün sıkıştırılmış iş dünyasında, kimse yalnız çalışamaz. Herhangi bir organizasyondaki bir işi yapmak için çoklu beceriler ve ekip oryantasyonu gerekir.
• Sofistike bir yönetim tarzıyla faaliyet gösterin. Yeni yöneticiler, duruma göre bir liderlik tarzından diğerine geçmek konusunda ustadır. Denenmiş ve doğru olan sorun çözme taktikleri belli bir durumda işe yarayabilir ama bazılarında da etkisiz olabilir. Yeni fikirleri kucaklayın, onları çalışın ve işe yarayanları kullanın.
• Müşterilerinizden ve ihtiyaçlarından gözlerinizi ayırmayın. Müşteriler sizi ticaret hayatının içinde tutar. Onlar da sizinle aynı nesil sorunlarını deneyimliyorlar. Onların da başarılı olabilmesi için, konseptlerinizi onlarla paylaşın. Sizi hatırlayacaklardır.
KEN MOORE
Ken Moore, Ballston Spa, NY merkezli bir Organizasyonel Gelişim danışmanlık firması olan Ken Moore Associates’in Başkanıdır. Albany’deki New York State Üniversitesi’nde ve Union Graduate College’da stratejik yönetim dersleri vermektedir. Kendisine kmoore01@nycap.rr.com adresinden ulaşılabilir.
