Değişime liderlik etmek için süper kahraman olmanıza gerek yoktur!

İnsanlar, tamamen mantıklı ve duyguları olmayan biri için ender olarak ellerinden gelenin fazlasını yapar; özellikle zor zamanlarda… Bir lider olarak değişimin kişisel olarak sizin için ne anlama geldiğini ekibinizle açık şekilde paylaşmaya hazır olun. Bu, duygularınızın ve isteklerinizin dürüst biçimde değerlendirilmesini, hatta gardınızı kaldırmak için cesaret sahibi olmanızı gerektirir. Mesaj verme şekliniz çalışanlarınızın değişiklikleri nasıl yorumlayacağını ve içselleştireceğini etkiler. Bu nedenle mesajlarınızın hem içeriğine hem de bağlamına dikkat edin. Çünkü çalışanlar, liderlerinin de duyguları olduğunu bilmek ister.

Değişime alışmak için değişimi hayata geçirmenin zorluğunu hepimiz biliyoruz. 

Finansal ve organizasyonel mücadeleler yıldırıcı olsa da bu tür bir değişimin yarattığı duygusal karışıklık ve kargaşa, organizasyonu neredeyse felce uğratabilir. Bununla birlikte, bugünün çalkantılı ortamında değişim artık bir seçenek değildir. Finans piyasalar darboğazda, işsizlik pek çok ülkede artıyor, tüketici ve ticari güven endeksi düşüyor ve ekonomik belirsizlik artıyor.

Duygular her zamankinden daha fazla bozulur, kabarır ve gelişir. Herkese uyan tek bir çözüm yoktur; ilk anda yeni yönü kabul eden bir kişi, değişim arttıkça ve yeni olaylar oldukça geri çekilmeye başlayabilir. Ancak değişimin duygusal boyutlarının farkında olan ve buna değinen liderler, sonuçların sorumluluğunun garantisini de alarak organizasyonu tamamen dönüşümden geçirebilir ve (hatta çalkantılı dönemlerde bile) çalışanların değişmez kararlılığına sahip olabilir.

Bu değişimler şirketlerin stratejilerini, yapılarını ve önceliklerini yeniden düşünmesine neden oluyor. Büyük değişiklikler bazı çalışanlara enerji verse de pek çoğu bunu tedirgin edici buluyor; özellikle bu değişimlere maliyet kesintileri, şirket sahiplerinin değişmesi, dramatik işten çıkarmalar ve iflaslar eşlik ettiğinde… Belirsizliğin, ıstırabın, suçluluğun ve öfkenin artması, büyük üzüntüler yaratabiliyor ve değişim çabalarının kendisine ciddi zarar veriyor.

Bununla birlikte ileri görüşlü liderler, bunun gibi zamanlarda, kendilerinden daha az çevik olan rakiplerini hızla geride bırakmak için çaba gösteriyor. Bu liderler potansiyel yeni fırsatlardan yararlanabilmek için organizasyonlarının ve çalışanlarının gizli gücünü harekete geçirebiliyor.

Onlar, büyük değişiklikler yapabilmek için (bunlar ister yeniden yapılanma ister İnsan Kaynakları dönüşümü ister birleşme ve satın alım olsun) genel olarak liderliğin beş temel ilkesini takip ediyor:

Bir lider olarak yalnız değilsiniz. Liderler ekibinizi mümkün olduğu kadar sık bir araya getirerek mücadeleleri anlamalarını, planlamaya katılmalarını ve organizasyon içindeki değişiklikleri takip etmelerini sağlayın. Rakamların gücü vardır. Daha geniş bir ekibin üyeleri, kritik konuların üstesinden gelinmesi için tamamlayıcı beceriler sağlar ve beyin gücü ile insan gücünü ikiye katlar.

Üst düzey liderler genellikle askıdaki değişikliklerin, eğer sızarsa organizasyonu felce uğratacağı endişesini taşıyarak gizliliği tercih eder. 
Sonuç olarak orta kademe ve üstündeki yöneticiler temel değişiklikleri, ekiplerinden sadece birkaç saat (hatta birkaç dakika) önce duyar. Ardından onlardan parçaları birleştirmesi beklenir. Bu liderler her zaman kendilerini çalışanlarına karşı sorumlu hisseder. 

Genellikle pek çok üst düzey liderden daha uzun süredir organizasyonda çalışmaktadırlar. Pek çoğu ekiplerini çalkantılı dönemlerde bile idare etme yetkinliğine sahiptir, eğer değişikliklerden önceden (ve mahrem biçimde) haberleri varsa ve hatta kendilerinin bile organizasyonda bir gelecekleri yoksa bile… Liderler ekibine saygı göstererek, güvenerek ve uygun biçimde bağlılıklarını sağlayarak, bu liderlerin birbirlerine ve (sadakatleri zor zamanlarda daha da kritik hale gelen) müşterilerinize nasıl davranması gerektiği konusunda olumlu bir örnek de oluşturursunuz.

Ticari gerçekler, özellikle zor duyuruların öncesinde “haberdar” olacak kişilerin sayısını sınırlasa bile, duyurudan hemen sonra liderler ekibini hızla dahil olaya edecek bir sürece sahip olmak ve onları desteklemek için elden gelen her şeyi yapmak bir zorunluluktur. 

Durumu ve ileri gitmenin ne anlama geldiğini tam olarak netleştirin ve bunun gizli kalmasının neden önemli olduğunu açıklayın. Bu konuşmaların kolay olacağını düşünmeyin ama bunlar gereklidir.

Tüm bunlar tesadüfen yapılamaz. Şirketlerin yöneticileri uygun şekilde harekete geçirebilmek için, tüm lider kademelerine yönelik olarak bir ya da iki günlük, planlı, resmi eğitimler düzenlemesi gerekir. Böylece herkes kendi rolünü öğrenir ve kendisini bunu taşımaya hazır hisseder. Bu yapılandırılmış yaklaşım olmadan, organizasyonun büyüklüğüne bağlı olarak sayıları 50 ile 500 arasında değişen liderleri büyük bir değişikliği idare etmek için bir araya getirmek çok zordur. İyi niyetler yeterli değildir. Niyet, yönetim ve iletişimin tutarlı olması gerekir.

Değişimin ardındaki nedenleri ve ekibinizden ne beklediğinizi net biçimde ifade ederek, değişikliğin en kritik unsurlarını açığa çıkartın. Önlenebilir belirsizlikleri en aza indirmek, morali artırır ve rahatsız edici duyguları yumuşatabilir. Gerekli olmayan projeleri seçerek ya erteleyin ya da iptal edin ve sembolik değişiklikler yapmanın değerinin farkına varın. 

Ekibinizin, büyük değişiklikle bağlantılı olan ağır yükü taşıyabilmek için temel olmayan ve isteğe bağlı sorumluluklarını azaltması gerekebilir. Mevcut iş yüklerini değerlendirmek için “durmaya ya da azaltmaya” dayalı bir metodoloji kullanarak, çalışanlarınızın sadece önemli olana odaklanmasını sağlayın. Çalışanlarınızın liderlerinden ne beklemesi gerektiği konusunda açık olun ve bu beklentilerin tüm organizasyonda iletişime açıldığından, karşılandığından emin olun.

Ekibinizin ihtiyaç duyduğu hem duygusal hem de operasyonel desteği verebilmek için, onlar tarafından ulaşılabilir olmanız gerekir. 

Pillerinizin uygun şekilde şarj edildiğinden emin olun. Özellikle çalışanlarınızla yapacağınız kritik konuşmalardan önce, düzenli olarak kendinizi kontrol edin. Çünkü kendi duygularınız bile günlük olarak değişebilir. 

Süper kahraman olmaya çalışmayın. 

Uçaklarda en doğrusu söylenir: Eğer yardıma ihtiyaç duyan biriyle yolculuk yapıyorsanız, önce kendi maskenizi takın, ardından yanınızdakine yardım edin. Kendiniz umutsuz hissederken ekibinize umut vermek ya da kendinizde enerji yokken onlara yeni mücadeleler konusunda enerji vermeye çalışmak imkânsız değilse bile zordur.

Şok, korku, güven kaybı, kızgınlık ve depresyon gibi; çalışanlarınızın gizli tepkilerinin farkında olun. 

İnsanlar çalkantılı dönemleri farklı şekillerde deneyimler. Kimileri değişim ihtiyacına hızla uyum sağlarken, kimileri için bu biraz zaman alır. Bazıları ise bunu asla kabul etmez ki bu da normaldir. Ne hissettiklerini anlatmaları konusunda onları teşvik edin ve mümkün olduğu kadar çok empati kurarak onları dinleyin. Eğer değişime direnç gösteriyorlarmış gibi görünüyorlarsa sebeplerini anlamaya çalışın. Değişimi engelliyor gibi görünenler genellikle sadece şüphelidir ve gerekenleri içselleştirmek için daha fazla zamana ihtiyaçları vardır. 

Endişelerinin farkına varabilmek için ekip ve birebir toplantılar yapın. 

Çalışanlarınız ilk anda aşırı düşmüş hissetse de durumdan en iyisini elde etmeye çabalamaları için onları teşvik edin. Eğer değişimin bu duygusal boyutlarına değinebilirseniz, ekibiniz “adil olmayan” gerçek ile mücadele etmek yerine, daha iyi bir gelecek yaratmaya daha çok odaklanacaktır.
Büyük değişikliklerin ya da kargaşaların olduğu dönemlerde, günlük ticari operasyonları yönetmek zorlu bir mücadeledir. 

Hem öncelikli hedefler hem de gelecek için başarı ölçütlerini tanımlayın. Spesifik yeni girişimlerin kilometre taşlarını ve ölçütleri açıkça ortaya koyduğundan emin olun. Böylece bireysel ve kolektif sorumlulukları güçlendirebilirsiniz. 

Bu kilometre taşları ve ölçütler doğrultusunda gelişimi düzenli olarak takip edin, gerektiğinde müdahalede bulunun ve hem başarılı hem de düzeltilmesi gereken noktaları iletişe açın. Böylece çalışanlarınız geleceğe güvenebilir. Revize edilmiş hedef ve amaçların organizasyonun tüm kademelerinde yapılandırılmış ve hızlı bir biçimde takip edilmesi, belirsizliği azaltır, çalışanların bağlılığını artırır. 

Başarıları kutlayın ve bireysel ekip üyelerinin katkılarını takdir edin.

Düşük performans ve davranışlara hoşgörü göstermeyi her zamankinden daha fazla reddedin. Performans ve davranışlar konusundaki beklentilerinizi düzenli olarak iletişime açın. Çalkantılı dönemlerde liderlerin saygı göstermesi ve onlara da saygı gösterilmesi gerekir; her zaman hoşlanılmasalar bile…

Çalkantılı dönemlerde pek çok kişi kendini demoralize ve kopuk hisseder. 

Bu nedenle şirket içindeki ve özellikle ekipler arasındaki bağları kuvvetlendirmek önemlidir. Bir lider olarak çalışanlarınızı gözlemleyin, onlarla etkileşim kurun ve onları desteklemek için elinizden geleni yapın; kolektif ve bireysel olarak… Bu aksiyonları göz ardı etmek ya da onları bir seçenek gibi görmek kolaydır. Oysa çalışanların mümkün olduğunca bağlı ve sadık hale gelmesinin yolunu açarlar. Zor bir duyurunun hemen ardından çalışanlarınızla kişisel gelişim olasılıklarını konuşmaya hazır olun; şirketin zor günlerinde bile… Geleceğin şekillendirilmesi ve gerçek ile iyimserlik arasındaki dengeyi ilişkin sohbetler yapın.

Değişim çabalarında bağlılık sağlamak ve güven yaratabilmek için, ekibinizin ve organizasyonunuzun düzenli kontrollerini yapın. 
Bunu, anketler aracılığıyla resmi olarak ya da gündelik sohbetler ve toplantılar aracılığıyla gayri resmi biçimde de yapabilirsiniz. Bu kontroller sayesinde endişeler erken saptanır ve hızla, etkili bir biçimde yanıtlanabilir.

Belirsizlik dönemlerinde çalışanlar bilgi ve liderliğe muhtaçtır ve bu ihtiyaç değişim çabası boyunca giderek artacaktır. Enformasyon boşluğu söz konusu olduğunda çalışanlar boşlukları hayal edilemeyecek kadar kötü şekillerde doldurur. Bu nedenle onlara sürekli, farklı yollarla ulaşmak önemlidir: tüm ofisin katıldığı toplantılar, öğlen yemekleri, e-postalar, haber bültenleri, internet üzerinden yayınlanan haberler, blog’lar ya da koridor sohbetleri aracılığıyla… Etkili liderler hem resmi hem de resmi olmayan biçimde, son derece ulaşılabilir durumdadır.