Çok uluslu şirketlerin karşılaştığı en zorlu expat İK süreçleri

Global yetenek değişkenleri büyüdükçe ve uluslarası yetkinlikler işin içine girince İK’da expat ağı yönetimi önemli hale geldi. İK’nın dünya çapında iş yapan firmaların performanslarının geliştirilmesindeki rolünü anlamak bu ağla birlikte kritik bir öneme kavuştu. Haliyle İK da yeni dertlerle savaşmaya başladı. Biz de bu konuyla bazı dertlere dair sizler için bir derleme haberi hazırladık.

Haberimizde paylaştığımız veriler dört dünya devi şirketle yapılan bir çalışmanın sonuçlarından elde edilmiştir. Bu çalışmaya göre expat İK yönetim süreçlerinde belirleyici sorunlar daha çok seçme, gidiş-öncesi eğitim, ücretlendirme ve ülkeye geri dönüş oluyor.

Expat bazlı İK’ya geçiş

Bu safha, dört adet “şirket-özel” faktörden ilkidir. Firma bu süreç içinde gelişim gösterdikçe, işe alım ihtiyaçları değişir ama bu evrim her şirkette istikrarlı değildir. Örnek olarak İngiliz rakibini satın alan bir bankayı ele alalım. Bu alım, görece olarak deneyimsiz yönetim takımı üzerine yeni talepler yüklemekle birlikte, Uluslararası bir bankacılık ağı üretmiştir.

Uluslararası görevlendirmelerdeki artış, uluslararası faaliyetlerini etkilemiştir. Örneğin, yurtdışı çalışanları için ücretlendirme karara bağlanmalıdır. Her şirkette, ne yazık ki, İnsan Kaynakları fonksiyonun deneme yanılma yoluyla çalıştığına dair bir kanı vardır.

Farklı iş alanlarında çalışmak

İhracat, hizmet sektöründeki firmalar için bir opsiyon olmadığından bu firmalar, imalatçılar tarafından yapılan seri ihracatlarla edinilen deneyimi geliştirme olanağına sahip değillerdir. Görevlendirme, bu uluslararası deneyim yokluğunun üstesinden gelmenin bir yoludur. Fakat kontrol, dış operasyonun erken aşamalarında belirleyici olduğu için seçme işlemleri hayati bir önem taşır. Yerel işe alım görevlendirmenin ardındaki güç olabilecekken, deneyimsiz hizmet şirketi yurtdışı görevlendirmelere güvenme eğilimi gösterebilir.

Tamamen strateji uygulama açısından görülmekten ziyade, İK ve expat İK Yönetimi’nin strateji formülasyonunda etkin bir role sahip olduğuna dair artan bir kabul vardır. Tüketici malları üreticisi örneğinde, İK fonksiyonu diğer fonksiyonel alanların bulunduğu aynı raporlama düzeyinde bulunmaktadır ki burası, ortak stratejiye girdi sağlar. Özelde İK Direktörü, bir Sri Lanka kuruluşundaki yönetici ve mühendislerin gelecekte ortaya çıkabilecek geri dönüş ihtiyaçları hususunda şirketi uyarabilmiştir. Buna karşıt olarak banka örneğinde, yurt dışı çalışan yönetimi için gerekli olan sorumluluk, organizasyonun ikinci düzeyine aktarılmış, dolayısıyla İnsan Kaynakları personeli strateji formülasyonunda daha az bir etkiye sahip olmuştur.

Şirket kültürü

Burada incelenen şirketlerin her biri, denizaşırı rollerinin bir parçasının, kendi şirketlerinin teknik ve felsefelerinin transfer edilmesinin sağlanması olduğunu düşünürler. Bunun en tipik örneği güvenlik hizmetleri şirketidir. Şirket, Amerikan operasyonunun işlemediğini keşfettiğinde, problem uygun olmayan bir yönetim stiline bağlanmıştır. Yerel üst yönetim müşteriden izole edildiğinden, uzun-süreli hizmet uzmanları, işlerin yolunda gittiğinden emin olmak için bölgeye gönderilmişlerdir.

Expat çalışanın yetkinlik ve yetenekleri

Bu değişken, durum değişkenlerinin ilkidir ve dışarıya gönderilecek çalışanların veya yerel olarak alınacak çalışan sayısını belirler. Bütün yurtdışı çalışanları için en önemli konu (okul problemi, eşlerin kariyerleri gibi konuların üstünde ve ötesinde) geri dönüştür. Şirketlerin bölge-merkezli (yerel işe alımlar) beklentilerinin olduğu yerlerde, hala bu personeli destekleyecek uluslararası bir yöneticiler kadrosuna ihtiyaç vardır. Diğer bir deyişle, bazı ülkeler yada alanlar diğerlerine tercih edilir. En çok istenen yerler daha çok Amerika ve Avrupa olmaktadır; en az tercih edilenler Ortadoğu ve bazı Güneydoğu Asya ülkeleridir.

Expat bazlı İK’da denetim ve sürdürülebilir başarı

Uluslararası satışlarda başarılı olabilmek için şirket sadece iyi ürüne değil, aynı zamanda iyi bir satış profesyoneline de ihtiyaç duyar. Bu gibi durumlarda bazı şirketler bir personel yönetmeliği hazırlarlar; içeride problemleri olan kişileri dışarıya yollarlar veya kariyerlerini feda etmeleri için çalışanlarına birtakım ayrıcalıklar ve masraflarının karşılanmasını önerirler. Diğer şirketler ise, kabul edilmiş uluslararası bir insan ilişkileri politikasının gerekli olduğunu düşünürler. Bu hem şirketin hem de bireyin amaçlarının birlikte göz önüne alınmasını gerektirir.

Adayın yetenekleri ve kişisel özellikleri önemlidir. Fakat aileleri de uygunluk açısından kontrol edilmelidir. Yurtdışından erken dönüşlerin en önemli sebebi ailevi nedenlerdir. Adayın bilgisindeki en ufak bir boşluk eğitimle doldurulabilir. Bu boşluklar şirketin içerdeki gelişmeleriyle sürekli güncelleştirilmelidir. Adayların dönüşlerinde alacakları eğitim, onların şirkete yeniden entegre olmalarında yardımcı olacaktır.

Şirketler, bu tür işlerin yönetiminden sorumlu olmak ve yurt dışında kalma sürelerini sınırlandırmak zorundadırlar. Çalışanlara, dönüşlerinde daha aşağı bir statü ve yaşam biçimine adapte olabilmeleri için yardım etmelidirler. Adaylara, dönüşlerinde belirli bir iş için söz verilmemelidir. Daha çok hangi işlerin aday için mümkün olabileceğinin tespiti için yöneticiyle buluşma sağlanmalıdır. Eğer gerekiyorsa bu konuda eğitim verilmelidir.

Ücret açısından, maaş standart bir ödeme olmalıdır. Bu, yöneticinin adayın organizasyon hiyerarşisindeki pozisyonunu tanımasını sağlar. Ücret, içerdeki yaşam masrafıyla dışarıdaki yaşam masrafı arasındaki farkı, mesela vergilerden arındırılmış net geliri göz önüne almak zorundadır. Ücret, aileyi dışarıda yaşaması için teşvik edici olmalı ve adayın ekstra bir harcamasını karşılamalıdır.

Yasal olarak, bir ülkenin vergi ve sosyal hakları ülke sınırında bitmektedir. Herhangi bir karışıklığı önlemek için şirket, dışarıda çalışan elemanlarına karşı olan yaklaşımını içeren yazılı bir doküman sağlamalıdır. Bu, bireysel bir sözleşmeyle desteklenmelidir. Gerekiyorsa, mahkemece yasal bir karar olarak beyan edilebilir. Bu sözleşme, işçi ve işveren arasındaki yeni yasal bağı, çalışanın organizasyondaki pozisyonunu, kalma süresini ve gerektiğinde işten ayrılma uyarısını, çalışma saatlerini, tatillerini, yararlarını, sosyal yardımlarını, vergi yükümlülüklerini ve dava edilmeleri noktasında yetkili mahkemeleri tanımlamalıdır.

Yurtdışında çalışanlar artık kendi ülkelerindeki sosyal güvenlik sistemleri tarafından sigortalı olmayacaklardır. Bu yüzden çalışanlar hastalık, hamilelik, emeklilik sigortası, iş yeri yaralanmaları ve işsizlik gibi konuları kapsayacak bir sigortalamanın karşılanması noktasında bilgilendirilmelidirler. Vergi açısından, ödeme kazanıldığı ülkede vergilendirilir. Birçok ülke kaynağında vergilendirir. Bu yüzden işveren, çalışanın vergisinin yönetiminden sorumludur. Vergilendirmedeki fark da, ödeme paketinin içinde göz önüne alınmalıdır: yüksek vergilendirme, ekstra bir yararlanmayı geçersiz hale getirebilir.

O halde şirketler, ihracat politikalarını insan kaynakları yönetimi politikasıyla ilişkilendiren, stratejik bir plana sahip olmalıdırlar.Bunu yürütmek için taktiksel bir plana ve koordinasyonu sağlamak için de yönetimsel bir plana ihtiyaç duyarlar. Yabancı ülkede çalışanlarla ilgili politika yazılı hale getirilip şirketin tümüne dağıtılmalıdır.