Çalışanlarınızın ilişkisel yeteneklerinden bihaber misiniz?

Bir kişiyi işe almayı düşünürken teknik becerileri değerlendirmek göreceli olarak daha kolaydır. Finansal analiz, pazarlama, operasyon yönetimi, bilgi teknolojisi, satış ve diğer fonksiyonlardaki beceriler kolayca tespit ve tedavi edilebilir. Bir kişinin ilişkisel yeteneklerini değerlendirmek ise biraz daha zordur. Bir adayın bu becerilerini bulup çıkarmak için bu makaledeki teknikleri mutlaka deneyin!

Eğer kendinizi, becerileri ne olursa olsun bir adayı işe almak isterken bulursanız büyük olasılıkla bu kişi etki boyutunda yetenekli demektir. Bakmanız gereken diğer işaretler arasında; daha önce liderlik pozisyonlarına seçilip seçilmediği ve profesyonel ağının derinliği ve genişliği yer alır. Etki konusunda yüksek puan alan kişiler genellikle ilgili profesyonel ve sosyal organizasyonların kurullarında hizmet verir. Mülakat sırasında doğru bir yanıtı olmayan (fikirlerini alabileceğiniz) sorular sorun ve adayın kendisini ne kadar güvenle ifade ettiğini değerlendirin. 


Bir adayın, kişiler arası rahatlatma becerilerini değerlendirmek istiyorsanız bu kişiden, iki kişinin çatışma halinde olduğu bir durumu tanımlamasını isteyin. Bu boyutta yetenekli olan bir kişi, anlaşmazlığın özünde ne olabileceğine ilişkin derin bir açıklama yapacaktır. Ya da bu kişiye kendi iş deneyiminizden bir vaka sunun (elbette isim ve bilgi vermeden) ve böylesi bir durumda ne kadar yardımcı olabileceğini, sorduğu sorulara özellikle dikkat ederek anlamaya çalışın. Ardından, profesyonel ve kişisel network’ü konusunda bazı kanıtlar isteyin. Son olarak, (yeterlilik eksikliği değil kişisel nedenlerle) istemeyeceği bir işi tanımlamasını isteyin. 


Bir kişinin ilişkisel yaratıcı olup olmadığını anlamak için ondan en beğendiği reklam kampanyasını, sloganı ya da imajı tarif etmesini isteyerek işe başlayın. Ardından, neden beğendiğini ve bu kadar etkili bulduğunu açıklamasını isteyin. Buna ek olarak, “Sizce insanları hayatta en çok ne motive eder ve şirketler bu motivasyona nasıl hizmet edebilir?” diye sorun. (Burada önemli olan, sorunun ikinci bölümüdür.) Bunu, şu sorular takip edebilir: “Eğer şirketimiz X pazara girmek isteseydi, ürünümüzü nasıl konumlandırırdınız?” ve “Karar vericilere hangi mesajla ulaşırdınız?” Adaydan, işine çok daldığı için zamanın farkına varmadığı bir durumu tarif etmesini isteyin ve yüksek seviyede ilişkisel yaratıcılık gerektiren bir görev tanımlayıp tanımlamadığına bakın. Son olarak, başka hangi kariyerleri düşündüğünü sorun. Bu boyutta yüksek puan alan kişiler genellikle yaratıcı ve çizgi dışı yanıtlar verir.

Liderlik konusunda yetenekli olan kişilerin, spor ekipleri ya da sosyal kulüpler gibi grup katılımıyla ilgili uzun bir geçmişi vardır. Bu nedenle adaya iş dışında aktiviteler konusunda sorular yöneltin ve bunlardan herhangi birinde lider rolü oynayıp oynamadığını tespit edin. Adaydan ideal işini tanımlamasını da isteyin. Kaç kişiyle, nasıl etkileşim kurması gerektiğinin de ayrıntılarını isteyin. Örneğin kendisini, ona bağlı dört birimin CEO’su olarak mı hayal ediyor, yoksa birlikte çalışan bir yönetim ekibine liderlik etmeyi tercih mi ediyor? Ardından, adayın ister müşteri ister işveren olarak o güne kadar aldığı en iyi müşteri hizmetini tanımlamasını isteyin. Bunu anlatırken ne kadar heyecan duyduğuna dikkat edin. Aslında sohbetiniz sırasında bu kişinin ne kadar enerji ve şevk sahibi olduğuna özellikle özen gösterin. 

İK dünyasındaki profesyonellerin içinin derinlerinde yatan ilgilerinin kariyer rollerini nasıl geliştirdiğini 18 yıldan uzun süredir araştırdığımız için, bireylerin en iyi performansı, bu iş içlerindeki ilgiyle örtüştüğünde ortaya koyduğunu biliyoruz. Böylece İK yöneticileri işe alım, görev dağılımı ve kariyer gelişimi gibi konularda çalışanların ilgi ve becerilerini rehber alırsa verimliliği de artırabilir. 

7 binden fazla profesyonelin psikolojik testlerini analiz ettiğimizde, bulgularımızın “insan” çalışanların gerçekten kim olduğu ile ilgili geleneksel inanışları zorladığını gördük. İstatistiki bir analiz yöntemi olan faktör analizini kullanarak ilişkisel işteki dört farklı boyutu belirledik: Etki, kişiler arası rahatlatma, ilişkisel yaratıcılık ve ekip liderliği. Bu makalede, her bir boyutu açıklayacak ve bu dördü ile ilgili bilgilerin; yöneticilerin doğru elemanı seçerken, en iyi görev dağılımlarını yaparken, performansı ödüllendirirken ve (hem kendilerinin hem de başkalarının) kariyer patikalarını oluştururken nasıl işe yarayacağını göstereceğiz.

Organizasyonunuzun kişiler arası yeterliliğini maksimize etmek için, ilişkisel çalışmanın dört alanını da anlamanız gerekir. Çünkü çalışanların ilgi ve becerileri ile sorumluluklarını örtüştürdüğünüzde herkes kazançlı çıkar. 



Ne kadar etkili bir profesyonel?

Bu alanda yüksek puanlar alan profesyoneller, kişiler arası etki alanlarının gelişmesinden zevk alırlar. İkna etme, müzakere, değerli bilgi ve fikir edinmekten keyif duyarlar. İlişkisel çalışmanın bu boyutu, diğer kişilerin bakış açısını ve davranışlarını değiştirmekle ilgilidir. İster bir müşteri ister meslektaşları ile konuşuyor olsunlar – ve ister bir ürün, hizmet ya da fikirden söz etsinler – bu kişiler satış yapmayı sever.

Firmanızda, projeleri için diğer herkesten daha fazla kaynak bulabilen müdürü düşünün. Ya da ne kadar yorgun olursa olsunlar çalışanları bir sonraki iş için harekete geçirebilen eski patronunuzu gözlerinizin önüne getirin. Etki konusunda yüksek puan alanlar herhangi bir fonksiyon ya da endüstride bulunabileceği gibi, özellikle finansal hizmetler ve satış alanında çalışan bireylerin bu boyutta daha çok ön plana çıktığını görüyoruz. Örneğin, çok başarılı bir risk sermayesi firmasının ortaklarından biri olan Jeffrey Manning, 31 yaşında kendi fonunu yönetiyordu. (Bu makaledeki isimlerin tümünün takma ad olduğunu belirtelim.) İleri teknoloji yatırımlarına 1990’ların ortasında başladığı için kimileri, onun başarısının iyi zamanlamadan kaynaklandığını iddia ediyordu.

Oysa onunla iş yapanlar tamamen farklı bir izlenime sahipti: Jeff, doğuştan anlaşmalar konusunda yetenekli bir finans adamıydı. Bağlantı ve ilişki kurmak doğasında vardı. İster golf kursunda ister seçkin bir hayır kuruluşunun organizasyonunda olsun insanlarla tanışma ve onları etkileme becerisi göz ardı edilemezdi. Jeff ne bir satış temsilcisi ne de ekip odaklı bir yöneticiydi. O bir müzakereci ve ittifak kurucuydu. 

Ekip çalışması, etki yaratma, kişileri rahatlatabilme ve yaratıcı iletişim... Bunların tümü ilişkisel becerilerdir. Burada önemli olan beceriler ile görevleri bağdaştırabilmektir. 



Başkalarının deneyimleri konusunda ne kadar sezgisel?

Bu, pek çok kişinin “insan insanlar”ı düşündüğü anda ilk aklına gelen boyuttur. Bu bölümde en yüksek puanları alan bireyler, bir çalışma durumunun kişiler arası özelliklerine gayretle uyum sağlar. Başkalarının deneyimlerine sezgisel olarak odaklanır ve projelerin raydan çıkmaması için meslektaşlarının kararlı kalmasını sağlamak amacıyla sessiz bir şekilde sahne çalışırlar.

Kendilerine doğal olarak şuna benzer soruları sorarlar: “Bu işi yapmak için en iyi hangi grup bir arada çalışabilir?”, “Joe neden toplantılarda fazla eleştiri yapıyor ve genel olarak düşük performans gösteriyor?” ve “Miriam, gelişmek ve daha yetkin hissetmek için ne tür görevlere ihtiyaç duyuyor?” Bu tür konular raporlara nadir olarak yansımasına karşın, her deneyimli yöneticinin bildiği gibi bunları etkili olarak ele almak organizasyonun başarısı için çok önemlidir. 


Boston bölgesindeki bir şirketin iç ilaç biriminin müdürü Alicia DiGiavonni’yi ele alalım. MBA derecesine sahip olan Alicia, görev odaklı bir operasyon müdürüdür. Ancak onun asıl başarısı organizasyonun gayri resmi psikoloğu olmasından kaynaklanır. Alicia zihinsel sağlık biriminde çalışan terapistlerden daha çok danışmanlık, çatışma çözümü, koçluk ve gayri resmi kişilik değerlendirmesi yapmıştır.

Çalışanlar sık sık kariyer önerisi almak ya da kişisel sorunları ile başa çıkmak için ona başvurur. Alicia, toplantılardaki gizli gündemleri ve çalışanların tepe yöneticileri ile paylaşmaktan çekindiği sorunları tespit etmekte uzmandır. O, bir proje ekibinde hangi çalışan kombinasyonlarının enerjik, hangilerinin yıkıcı olacağını bilir. Alicia sayısız kez, sahne arkasından müdahalede bulunarak projelerin devamını sağlamıştır. 



Görsel ve sözel imajlarla ilişkileri geliştirmek

Bu boyut temelde, görsel ve sözel imajlar aracılığıyla kişiler arasındaki ilişkileri geliştirmekle ilgilidir. Bir reklam ekibi yeni bir kampanya yaratırken, pazarlama marka müdürü belli bir müşteri segmentine ulaşmak için bir strateji geliştirirken ve metin yazarı başkanın yeni konuşmasını tasarlarken yapılan ilişkisel iş, budur. 

İş dünyasında ilişkisel yaratıcılık her ne kadar genellikle müşterileri satın almaya, yatırımcıları ile yatırım yapmaya ikna etmek şeklinde anlaşılsa da bu, etki boyutundan daha farklıdır. Etki konusunda yetenekli olan profesyoneller diğerlerini kişisel bazda ikna ederken, ilişkisel yaratıcılık konusunda yetenekli olan duyguları harekete geçirmek ve gruplarla ilişki kurmak için imaj ve kelimelerden yararlanır. Bu boyut, genel olarak yaratıcılığın ölçülmesi değildir, sadece kişiler arası alan dikkate alınır. Analitik bir alanda (yeni yatırım enstrümanları tasarlamak gibi…) yaratıcı olan bir kişi ilişkisel yaratıcılıkta düşük performans gösterebilirken, benzer bir şekilde bir sanatçı da (bir ressam gibi…) diğer alanda düşük beceriye sahiptir. 



Çoğumuz bu boyutta ön plana çıkan kişilerle etkileşime girme şansı elde edemeyebiliriz. Oysa bu yönü güçlü kişileri günlük işler arasında fark etmemek olasıdır.

İlişkisel yaratıcılık becerisi çok yüksek olan bir kişiye örnek olarak, büyük bir derginin editörlerinden Diane Weiss’i ele alabiliriz. Sorun ister hangi illüstrasyonun kullanılacağı ister bir datayı grafik olarak ifade etmek, ister bir makaleye verilecek başlık olsun yanıt hep Diane’dadır: Onda, okurları çeken yanılmaz bir his vardır. Ancak o, kolay yönetim stili ya da insanları “okuyabilme” becerisi ile tanınmaz. Aslında, en büyük hayranları bile onunla çalışmanın aşırı zor olduğunda hemfikirdir. 



Grup liderliği & Ekip liderliği

Bu boyutta en fazla puan alan kişiler, tatmin olmak için sık sık diğer kişileri görmeli ve onlarla etkileşim kurmalıdır. Tersi şekilde, bilgisayar ekranı önünde ne kadar uzun zaman geçirirlerse o kadar kötü performans gösterir ve hissederler. Ekip liderliği konusunda yüksek ilgi seviyesine sahip olan kişiler yoğun hizmet ortamlarında yüksek enerjili ekipleri yönetmeyi sever hem ekip hem de müşteri ile çalışmaktan keyif alır. İdeal işleri yoğun bir perakende mağazasını denetlemek olabilir. 



Ekip liderliğinde yüksek puanlar alan bireyler ile etki boyutunda yüksek puan alanlar arasındaki fark insanları yönetmek konusundaki ilgileridir. Ekip liderliğinde yüksek puanlar alan kişiler her zaman bir grup içinde çalışmak ister. Onlar, oyuncu – koç rolünün vücuda gelmiş somut örnekleridir. Etki konusunda yüksek puan alanlar etkileşimin sonucu ile ilgilenirken, ekip liderliği konusunda başarılı olanlar kişiler arası ve yönetimsel süreçlere daha çok odaklanır. Bir yatırım bankasında birleşmelerden sorumlu genel müdür (etkide üstündür) ile büyük bir otomobil şirketindeki satış müdürünü karşılaştırın. (Ekip liderliği konusunda güçlüdür.) Ancak, tüm liderler – hatta etkili olanlar bile – bu boyutta yüksek puanlar alamaz.

Üretim, araştırma ve geliştirme ve bilgi teknolojisi gibi alanlardaki ekip liderlerinin bu ilişkisel beceriye çok az ilgi göstermesi son derece normaldir. Ancak, güçlü müşteri odağına sahip olan ekip liderlerinin bu alanda yüksek puanlar aldığını sık sık görürüz. 

Başarılı bir spor ürünleri şirketinin Batı Sahili bölgesi satışlarını yöneten Andy Keller’ı ele alalım. Andy, ünlü bir yönetim okulunda MBA alan bir grup öğrenci içinde, satış alanında kariyer yapmaya karar veren tek kişiydi. Sınıf arkadaşları satışı düşük prestijli bir seçenek olarak görse de Andy ne istediğini biliyordu.

Neredeyse hemen üstün performans gösteren bir satış temsilcisi haline gelmişti. Mağazadan mağazaya koşmaktan hem mağaza müdürleri hem de golf kursundan gelen oyuncularla konuşmaktan keyif alıyordu. Satıştan hoşlanıyordu, ama Kuzey Kaliforniya’da bir satış ekibini yönetmek üzere terfi ettiğinde bunu çok sevdi. Ki bu, satış temsilcileri yönetime geçtiğinde sık rastlanan bir durum değildir. Andy ne stratejist ne de müzakereci olmadığını söyleyecek tek kişidir. O hem insanlarla konuşmaya ve ekibi yönetmeye ilgi duyuyordu, hem de her ay ekibinin ve kendisinin performansı konusunda somut geri bildirim almaktan hoşlanıyordu. 


Bu dört alanın, kesin tipler olmadığını belirtmekte yarar var. Bir kişi bu alanların bir ikisinde ilgi ve becerisi sahibi olabileceği gibi, hiçbirine de ilgi duymayabilir. Ve birden fazla boyutta iyi puan almak her zaman iyi değildir. Bunların kimi gereksiz, hatta belli işler için zararlıdır. Yukarıda, bir boyutta yıldız olan kişilerden örnekler verdik. Ancak bu kişilerin bazıları diğer alanlarda da yüksek puanlar elde edebiliyor. Örneğin Andy Keller ekip liderliği özelliğine sahip olmasına karşın aynı zamanda etki konusunda da büyük ilgi gösteriyor. Ve kişiler arası rahatlatma konusunda aşırı yetenekli olan Alicia DiGiavonni aynı zamanda ekip liderliği konusunda güçlü ilgiye sahip. Etki konusunda hiçbir ilgisi olmadığı için onu anlaşma yapma rolüne yerleştirmeyi asla istemezsiniz. 



Açık bir şekilde, “insan” insanlar değiş tokuş edilemez. Diane’nin yerine Alicia’yı koyarsanız, sonuç bir felaket olur. Jeff, Andy’nin işinde başarısız olur. Tersi de öyle…

Çalışanların ilişkisel yeteneklerini iş sorumlulukları ile bağdaştırmak bu nedenle önemlidir. Yeni çalışanları işe alırken, görev dağılımı yaparken, çalışanları ödüllendirirken ve kendiniz dahil organizasyondaki kişileri geliştirirken dört boyutu aklınızda tutun. 



İdeal olarak, çoğu çalışma grubunun kişiler arası çalışma konusundaki tüm dört boyuta ilgi duyan kişileri içermesi gerekir. Bir yönetici olarak bunu yapmak sizin sorumluluğunuzdur. İlk olarak denge durumuna bakın: Eğer kişilerin hepsi etki konusunda (ve sadece etki konusunda) güçlüyse, tıkır tıkır çalışan bir anlaşma yapma makinesine sahip olursunuz. Ancak anlaşma sona erer ermez, insanlar da birbirinden ayrılır.

Tüm ekip üyeleri aynı oryantasyonu paylaştığında aynı kumaştan biçilmiş kişileri işe alma eğilimi gösterir. Bu şekilde orantısız olan gruplar, aralardaki boşlukları genişletir ve kişiler arası farkları takdir etmeme eğilimi gösterir. 

Eğer ekibiniz bu dört boyuttan herhangi birini içermiyorsa, büyük olasılıkla ilişkisel çalışmanın kritik alanlarını dikkate almıyordur. Bu boşlukları doldurmak için, var olan kişiler arası yetenek havuzu içerisinde resmi olmayan bir denetim yapın. Size doğrudan bağlı olanlarla başlayın, ardından ekipte eksik olan ilişkisel yeteneklere sahip kişileri bulmak için organizasyonun tümünü inceleyin.

Beklenmeyen yerlerde gizli yetenekleri gözden kaçırmamaya dikkat edin. Örneğin, görev tanımı gerektirmese de ilişkisel yaratıcılık becerisi konusunda ışıl ışıl parlayan bir bilgi teknolojisi başkanı tanıyoruz. Organizasyondaki en güçlü kişiler arası rahatlatıcıların kim olduğunu bilmeniz imkansız olduğu için yönetici arkadaşlarınızın yardımını istemelisiniz. Yöneticiler sizinle bu tür bilgileri paylaşmaktan mutlu olacaktır.

Gerçekten etkili organizasyonlar, beceriler ile sorumlulukların örtüştürülmesi için iç transferlere gerek duyulduğunda göreceli olarak geçirgen sınırlara sahiptir. İlişkisel yeteneklerin izini sürmeyi bitirdikten sonra, işleri en etkin şekilde yapabilmek için gereken ilişkisel becerilere sahip bir ekip kurmanın zamanı gelir. Ekipleri yeniden şekillendirebilir, birleştirebilir, büyük ekipleri küçük iş birimlerine bölebilir ya da elbette ilişkisel boşlukları doldurmak için yeni üyeler yerleştirebilirsiniz. Örneğin birlikte çalıştığımız bir eğlence şirketinde, iki kişinin ekip liderliği konusunda güçlü olduğu bir grup vardı. Bu yoğunluk grup için sorun yaratmıyordu. Ancak şirketteki başka bir ekibe bu boyuta umutsuzca ihtiyacı vardı. Böylece şirket ilk gruptan bir kişiyi alarak, diğerine yerleştirdi. İlk grup işlevini sorunsuz olarak sürdürürken, ekip liderliğinden hemen etkilenen ikinci grup adımlarını dramatik bir hızla artırdı. 



Elbette şirketteki yetenek havuzunu denetlemeniz organizasyonun dışına bakmanız gerektiğini de ortaya çıkarabilir. Eğer durum buysa, her bir adayın ilişkisel ilgilerini ve becerilerini mülakatlar sırasında ortaya çıkarabilecek sorular sorduğunuzdan emin olun. 

İster içeriden ister dışarıdan yeni birini getirmeniz gerekirse; orantısız bir grubu dengelemek için sadece ekibin ihtiyaç duyduğu boyuttaki beceri ve ilgiye (kişiler arası rahatlatma diyelim) sahip kişilere değil grupta hali hazırda var olanlara (örneğin etki) da sahip olan kişilere gereksinim duyarsınız. Bu, yeni kişinin daha kolay kabul görmesini sağlayacaktır. Bundan yıllarca önce bir yönetim danışmanlığı şirketinin birimlerinden biri ile çalışıyorduk.

Birimin İnsan Kaynakları Müdürü kişiler arası rahatlatma özelliğine sahip olmasına karşın grup ekip lideri ve etkiye ihtiyaç duyuyordu. Bu nedenle çalışanlar yönetim ve kültürdeki değişimleri kabullenemiyor, İK temsilcisi ile ne zaman konuşsalar alt üst oluyorlardı. Bundan birkaç ay sonra çok daha sert kişilik özelliklerine sahip bir İK müdürü göreve getirildi. 


Kaynaşmamış bir ekipten söz etmiyor olsak bile, yine de insanların kişiler arası ilgi ve becerilerinin işleri ile örtüştüğünü garanti altına almanız gerekir. Çünkü aksi durumda çalışanlar başka bir şirkete, özellikle rakibinize gider. Bunun kolay olacağını söylemiyoruz. Ama unutmayın, organizasyonunuzun rekabet avantajı insanlarında yatar. Ve bir yönetici olarak sizin rekabet avantajınız onlardan ne kadar elde ettiğinize bağlıdır.

Neyi değerli bulursak onu ödüllendiririz. 

Ne yazık ki, ilişkisel çalışmaların çoğu (özellikle kişisel rahatlatma) tamamen dikkatlerden kaçar. Sonuç: gözden uzak, ödül zincirinden uzak… Örnek mi? Northeastern Üniversitesi’nden Joyce Fletcher 1998 yılında organizasyonlardaki ilişkisel rahatlatma becerisine sahip bireylerin performansını inceledi.

Bir grup mühendisi günlük çalışmaları sırasında izlediğinde, ilişkisel çabalarının sıklıkla dikkatlerden kaçtığını belirledi. Bu tip işler genellikle en iyi ihtimalle gereksiz, en kötü ihtimalle ise “gerçek” işlerin dışında görülüyor. Dört ilişkisel boyut içerisinde, en çok kişiler arası rahatlatma dişi karakteristik özellikler ile tanımlanıyor.

Sonuç olarak da en az değerlendirilen becerilerden biri haline geliyor. Bir süre düşünün: İnsan Kaynakları fonksiyonunda, bu boyuta biraz fazla adapte olan kişiler hakkındaki kötüleyici yorumları kim duymamıştır ki? 


Ancak gerçek şu ki, ilişkisel çalışmanın dört boyutu da orta kademeye sadece verimlilik anlamında değil yetenekli kişilerin kazanılması ve şirket içinde tutulması anlamında da çok fazla etki ediyor. Verimlilik tutku ile ateşlenir; insanlar en iyi performansı günlük çalışmaları ilgileri ile örtüştüğünde gösterir.

Ve çalışanlarınızın çoğu organizasyonunuza en dikkate değer katkıları bu ilişkisel alanda yapar.  Bizim değerli bulduğumuzu ödüllendirmemiz gibi, çalışanlarımız da ne için ödüllendiriliyorsa onu yapar. Bir müdür ve lider olarak sizin işiniz, ilişkisel performansları karşılığında sadece kendi astlarınızı ödüllendirmek değil, bunun aynısını kendi üstleri için de yapmalarını sağlamaktır.

Her çalışan değerlendirmesinin bir parçasına bu dört alanı da yerleştirin. Herkese doğrudan geribildirim verin ve zamlar ile ikramiyelerin bir bölümünün bu katkılar ile bağlantılı olacağını açıkça ifade edin.

Elbette bu arada, tüm pozisyonların da bu dört alanda beceri göstermesi gerekmediğini aklınızda tutun. Çalışanlarınıza verdiğiniz finansal olmayan ödülleri de yeniden tasarlayabilirsiniz. Örneğin etki konusuna güçlü bir ilgi duyan bir kişi, bu ilgisini doğrudan ifade edebilme ödülüne büyük değer verecektir. Resmi iş fonksiyonu ne olursa olsun, bu kişinin işini etkileyici olmasına izin verecek bir şekilde yeniden tasarlamaya çalışın. Aynı şekilde, işinin yüzde 95’i bir bilgisayar ekranı önünde geçse bile ekip lideriniz için ekip odaklı görevler bulun. Bu kolay olmasa da ilişkisel yaratıcılığa ilgi duyan çalışanınıza vermek için yaratıcı işler arayın.