0
“Çalışanlarınızda Duygusal Zeka yoksa şirketiniz zarar görür”
İşe alımın ne kadar zorlu ve kritik bir süreç olduğunu hepimiz biliyoruz. Kimi zaman çok umut vaat eden bir aday tam bir felakete dönüşerek, meslektaşlarını gerebiliyor ya da müşteri ilişkilerini yıpratabiliyor. Kimi şirketler, bu durumun önüne geçmek için adayları bir dizi mülakattan geçiriyor; aday hakkında ne çok bilgi alırlarsa o kadar doğru karar verebilecekleri düşüncesiyle… Oysa belki de yanıt; daha fazla mülakatta değil; daha iyi mülakatta gizli olabilir. Anahtar kelime ise “Duygusal Zeka”dır.
80’lerden beri Duygusal Zeka konusunda danışmanlık yapan Adele B. Lynn, son kitabı “EQ Interview”da adayların Duygusal Zekalarını değerlendirmek ve işe uygun olduklarından emin olmak için gereken becerileri sunuyor. Pratik rehberde beş Duygusal Zeka alanı ve bu yetkinliklerin iş performansını nasıl artırdığı açıklanıyor. Kitapta adayların geçmiş deneyimlerinde Duygusal Zeka’larını nasıl kullandıklarını belirlemeye yardımcı olmak için özel olarak tasarlanan 250’yi aşkın davranış bazlı soru da yer alıyor.
HRdergi’ye özel bu söyleşide, Lynn’in iş performansı ve Duygusal Zeka arasındaki ilişkiye yönelik fikirlerini bulacaksınız.
HRDERGİ: Öncelikle bize “The EQ Interview”un temel çıkış noktasından söz eder misiniz?
ADELE B. LYNN: Bu kitapta temel çıkış noktam, Duygusal Zekayı gözlemleyebilmek için davranış bazlı mülakatların geliştirilmesini sağlamak… Duygusal Zeka ile ilişkili beceri ve yetkinliklere odaklanan işe alım ve İnsan Kaynakları yöneticileri, organizasyondaki tüm kademeler için EQ sahibi çalışanlar bulabilirler.
HRDERGİ: Giderek daha çok araştırma, Duygusal Zeka’nın başarının en kilit göstergelerinden biri olduğunu ortaya koyuyor. Bu durumda özellikle işe alım yöneticileri Duygusal Zeka’yı (EQ) baz alarak nasıl çalışan seçimi yapabilir?
A. B. L.: Atılması gereken ilk adım, görevle bağlantılı olan EQ yetkinliklerini ve arzu edilen yetkinliğe işaret eden birkaç davranış bazlı soruyu belirlemektir. Ardından iki yönü; güdü/niyet ve derin düşünceleri araştırın. Son olarak şablonlar arayın.
İşte bir örnek:
Mülakat yapan kişinin, klasik davranış mülakatı sorusu olan şu soruyu sorduğunu varsayalım: “Bir deneyiminizi gönüllü olarak iş arkadaşınıza destek vermek için kullandığınız bir zamanı anlatın”. Mükemmel yanıt gelir. Ardından, iki yöne doğru takip yapın. Takip soruları, adayın Duygusal Zekasını değerlendirmek için tasarlanır. Adaya şunu sorun: “Yardım önermeye karar verdiğinizde ne düşündüğünüzü anlatın. Ve yardım önermek konusunda nasıl hissettiniz?” Bu takip soruları, adayın güdüleri ve niyetinin yanı sıra davranış / durum karşısında kişinin derin düşünceleri hakkında fikir verir. Bu soruları sorduğunuzda duyduklarınız karşısında şaşıracaksınız.
Güdü ve niyet ile ilişkili yanıtların bazıları şunları içerir:
S: Yardım önerdiğinizde ne düşündüğünüzü anlatın.
“Joe yetkin biri değildir. İşleri bitirmesinin hiçbir yolu yoktu. Patronumun, benim yardımım olmadan Joe’nun başarısız olacağını bilmesini sağladım”.
“Bunun çok görünürlüğü olan bir proje olduğunu ve mükemmel olacağını biliyordum”.
“Buradan çıkıp gitmek istiyordum, eğer yardım etmeseydim geç saatlere kadar çalışacaktım”.
Derin düşünme ile ilişkileri yanıtların bazıları arasında şunlar vardır:
S: Yardım önermek konusunda ne hissettiniz?
“Günün sonunda işaret edebileceğim bir şeylerin olmasını severim. Bir şeye ihtiyaç duyduğumda elimin altında olur”.
“Yönetimin, ne kadar çalışırsam çalışayım yeterince takdir etmediğini düşünüyorum”.
“İnsanlar ağırlığını koymadığında sinirleniyorum. Kullanılmaktan yoruldum”.
HRDERGİ: İşe alım yöneticileri, adayın gelecek başarısını tahmin etmek için verdiği yanıtları analiz edip yorumlamayı nasıl öğrenebilir?
A. B. L.: Yöneticilerin yanıtları analiz etmesine yardımcı olacak en önemli çıkış noktalarından biri, düşüncelerin önde geldiği; aksiyonların bunu takip ettiğidir. Bu nedenle, çalışanın nasıl düşündüğünü anlamak için davranış bazlı mülakat sürecini kullanmak, gelecekteki davranışları konusunda çok değerli bir bakış açısı kazandıracaktır.
Bir adayın düşüncelerini değerlendirirken baktığımız bazı ortak kalıplar vardır:
1) Başkalarını suçluyor mu? “Joe’nun suçuydu, çünkü…”
2) Davranışını mantıklı kılıyor mu? “Bu koşullar altında, başka seçeneğim yoktu…”
3) Davranışını haklı çıkarıyor mu? “Bunu dikkate aldığımızda, haklıydım…”
4) Sadece niyetlerine mi odaklanıyor? “______niyetinde değildim. Bunu neden böyle anladığını bilmiyorum”
5) Diğer kişinin psikanalizini mi yapmaya çalışıyor? “İşini yapmadığı için bana karşı negatif davranıyor”.
6) Kendisini kötülüyor mu? “Sanırım bu konuda asla iyi olamayacağım…”
Bu kalıplar yerine, kişilerin eski davranışları ve durumlar hakkında düşünmesini, daha iyi sonuçlar üretebilmek için neler yapabileceklerini düşünmelerini istemeliyiz. Bu yansıtma hataları öğrenmeyi durdurur.
Aradığımız diğer şeyler “İfade” kalıplarıdır. Bunlar, aday davranış bazlı sorulara yanıt verirken ortaya çıkar.
İşte birkaç örnek:
Kontrol – “İşleri kendi yöntemimle yapmayı severim”.
Eleştiri – “Bu doğru değildi… Şu doğru değildi”.
Hepsini Bilen – “Onlara benim yöntemimle yapmalarını söyledim. Ne yapmak gerektiğini biliyorum. Beni dinlemeleri gerekir”.
HRDERGİ: Duygusal Zekanın beş alanı, iş performansına nasıl katkı sağlar?
A. B. L.: Size bazı örnekler vereyim:
1) Başkaları üzerindeki negatif etkisinin farkında olmayan kişiler, iş arkadaşlarını rahatsız etmeyi sürdürür ya da iş hedeflerine ulaşmanın önünde engel olacak biçimde gerginlik yaratır. En yüksek seviyelerde bile, ekip üyeleri arasında kişiler arası ilişkiler birbiriyle bağlantılı değilse, ticaret zarar görür.
2) En parlak çalışanlar bile, eğer başkalarının geri çekilmesine neden olan davranışlar sergiliyorsa, bir şirket ya da organizasyon için az bir değer sergiler. Tek bir kişinin fikirleri bile ekibin geri kalanını mutsuz edeceği ve işbirliği öleceği için elinizde net bir kayıp toplamı kalabilir.
3) Yüksek güven iklimi yaratamayan bir lider, ekibinin verimliliğini yitirir.
4) Çoklu öncelikler, yüksek beklentiler ve hızlı değişim, stres yaratır. Yüksek stresli durumları kişisel olarak yönetebilmek için yüksek Duygusal Zeka gerekir. Eğer süperstar’ınız işler sakin giderken mükemmelse; ama biraz zorlandığında dağılabiliyorsa, bu kişi kendini yönetmek için gereken EQ araçlarına sahip olmadığından dolayı şirketiniz zarar görecektir.
HRDERGİ: EQ’nun organizasyon için yararları nelerdir?
A. B. L.: EQ’nun önemli olmasının birkaç nedeni vardır. İşte bazıları:
1) Duygusal Zeka, markanızı vezir de rezil de edebilir. En iyi teknoloji ya da ürüne sahip olabilirsiniz, ama eğer şirketiniz bunu, müşteriyi memnun eden ve onurlandıran bir biçimde sunmazsa, piyasanın lideri olamazsınız.
2) Günümüzün piyasalarında rekabet edebilmek için, innovasyon ve yaratıcılık kritik önem taşır. Duygusal Zeka, innovasyonu mümkün kılan Duygusal iklimi yaratır.
3) Rekabet edebilmek için yetenekleri çekmek ve tutmak önemli olmaya devam edecek. Duygusal Zeka’ya sahip liderler çalışanların kendini değerli ve bağlı hissettiği, yüksek güvenin olduğu yüksek performansa dayalı bir iklim yaratır.
4) Şirketler ve yöneticiler dönüşüm göstererek hem organizasyonel hem de coğrafi olarak sınırların ötesinde çalışırken, Duygusal Zeka onlara bu önemli dönüşümler sırasında yardımcı olacaktır. EQ, iş arkadaşlarıyla yabancılaşmak ile siloların arasına ulaşmak arasındaki farkı yaratır.
HRDERGİ: Bir organizasyon çalışanlarının EQ’sunu nasıl geliştirebilir?
A. B. L.: Bu önemli soruya kısaca şöyle yanıt verebilirim:
1) Çalışanların, EQ’nun kariyerleri, iş performansları ve organizasyonun performansı için ne kadar önemli olduğunu anlamalarına yardımcı olarak,
2) Çalışanlarının, Duygusal Zeka’ları konusunda geri bildirim almasına yardımcı olarak,
3) Çalışanlara EQ’larını geliştirmek için bir yol haritası ve eğitim vererek, (Kutuda bununla ilgili 7 adımı bulabilirsiniz)
4) Yönetici ve liderlerin EQ konusunda model olup, bunu teşvik edip, koçluk yapmalarını sağlayarak,
5) Yüksek Duygusal Zeka’ya dayalı davranışları ödüllendirerek…
DUYGUSAL ZEKA’YI GELİŞTİRMENİN YEDİ ADIMI
Gözlemlemek – Gözlemlemek; nasıl düşündüğümüzü, hissettiğimizi, davrandığımızı ve başkaları üzerindeki etkimizi anlamayı gerektirir. Kendimizi ve başkaları üzerindeki etkimizi anlayarak, başkaları ile nasıl etkileşim içine girdiğimizi belirleyebilir ve bu etkileşimlerin geliştirilip geliştiremeyeceğine karar verebiliriz. Genellikle ekip üyeleri ya da liderleri, başkalarının aksiyonlarını nasıl algıladığından habersizdir. Bu, kişisel farkındalığı artırmak için önemli bir adımdır.
Yorumlamak – Yorumlamak; ekip / liderlik ortamlarımızda düşünme, hissetme ve davranma noktasındaki ortak kalıplarımızı belirlemeyi gerektirir. Zamanla, insanlar birlikte çalışırken, etkileşim kalıpları oluşur. Bu kalıplar bir kez oluşturulduğunda kırılması çok zordur. Eğer insanlar bu kalıpları anlamazsa kırılması imkansız olur. Bu adım sayesinde insanlar, diğerleriyle etkileşimleri sırasındaki ortak kalıplarını anlayabilir. Bu adım insanların, ortak davranış kalıplarını düşünmesine ve bu kalıpların nasıl yararlı veya arzu edilen sonuçlar için zararlı olabileceğini anlamasına yardımcı olur. Bu adım kişisel farkındalığı derinleştirir. Çünkü süreci, kalıpları kırmak ve davranışımızla ilgili yeni hedefler belirlemek için harekete geçirir.
Duraklamak – Bu adım, diğerleri ile nasıl etkileşim kurduğumuzu değerlendirmemize izin veren düşünceli bir duraklama dönemidir. Konuşmadan önce düşünmek, herkesin uygulaması gereken bir şeydir. Bazı kişiler için bu basit duraklama adımı, diğerleri ile olan olumlu etkileşimler ile negatif etkileşimler arasındaki farkı yaratır. Bu adım, kişilerin bu becerinin farkında olup uygulamasına yardımcı olur. Kimi zaman sadece bu adım tek başına, davranışlarda dramatik bir değişim yaratır. Kişiler durup düşündüklerinde, kendi davranışlarını düzene sokar.
Yönelmek – Bu adım, işteki bir olaya ya da duruma tepki vermek yerine düşünceli bir aksiyon kurulmasına yardımcı olur. Bu adım, belli bir durum ya da kişi karşısında tepki vermek yerine hangi adımı atacağınıza düşünerek karar vermek ile ilgilidir. Kimi zaman insanlar, etkileşimleri geliştirmek için hangi alternatif davranışları uygulayabileceklerini bilmez. Sayısız aktivite, kişilerin etkileşimlerini geliştirmek için davranışlarını nasıl yeniden yönlendirebileceğine yardımcı olabilir. Katılımcılar, etkileşimlerini geliştirmeye yardımcı olabilecek yeni davranış yolları öğrenebilir.
Yansıtmak – Yansıtma, etkileşimlerimiz hakkında düşünmeyi ve gelecekteki etkileşimlerimizde kullanabileceğimiz değerli öğrenimleri oluşturmayı gerektirir. Nasıl yansıtacağımızı öğrenmek, davranışımızı dramatik biçimde değiştirebilir. Bu adım, kişilerin etkileşimleri geliştirmek için yansıtmayı uygulamasına yardımcı olur. İnsanlardan, grubun davranışının yanı sıra kendi davranışı konusunda da yansıtmada bulunması istenecektir. Kişiler yansıtmayı uyguladıkça, kişisel farkındalık dramatik biçimde artacaktır.
Kutlamak – Kutlama, olumlu etkileşimleri doğrulamamızı ve gelecekteki olumlu etkileşimleri teşvik etmemizi gerektirir. Olumlu etkileşimleri ve diğerlerinin olumlu tavırlarını kutlayan kişilerin gelecekte olumlu etkileşimler kurması çok olasıdır. Bu adım kişilerin olumlu ve verimli davranışlar sergilemesine yardımcı olur.
Tekrarlamak – Her etkileşim, öğrendiğimiz dersleri tekrarlamamıza izin verir. Birlikte çalışmanın avantajı, her günün yeni çalışma ilişkilerini uygulamak ve geliştirmek için yeni fırsatlar getirmesidir.
YAZAR HAKKINDA…
Adele, 1982’den beri müşterileri arasında Fortune 500 şirketlerinin de bulunduğu uluslararası bir danışmanlık ve eğitim firması olan The Adele Lynn Leadership Group’un (eski Lynn Learning Labs) Başkanı ve sahibi olarak görev yapıyor. Faaliyet alanı, organizasyonların Duygusal Zeka’yı geliştirmek aracılığıyla güvenilir ilişkiler kurmasına ve verimliliği artırmasına odaklanıyor.
Yazdığı 6 kitap 9 dile çevrilen Adele’in kitabı “In Search of Honor, Lessons From Workers on How to Build Trust”, aralarında Dallas Morning News’un da bulunduğu sayısız kaynak tarafından beğeniyle karşılandı. Çalışması, Harvard Management Update’e kapak oldu. Adele aynı zamanda 1998 Athena Award for Excellence in Mentoring’i kazanan “Mentoring: Passing on the Torch” CD Rom’unu ve video’sunu hazırladı. Eğitimciler ve koçlar için olan kitabı “50 Activities for Developing Emotional Intelligence in Leaders” eğitim ve geliştirme yayınları arasında en çok satanlardan biri oldu, “The Emotional Intelligence Activity Book” ise uluslararası alanda beğeni kazanarak beş dilde yayınlandı.
ABD’deki sayısız yüksek okul ve üniversitede ders veren Adele, ABD ve Kanada’da sık sık radyo ve televizyon şovlarına katılıyor.
Müşterileri arasında yer alan bazı firmalar: Boeing, USAA, Johnson and Johnson, Sysco, Fiserv, Westinghouse, University of Cincinnati, Inova, St. Luke’s Health System, Electro-Glass Manufacturing, Bechtel Bettis, Corning, Inc., The Washington Group, West Virginia University Hospital, High Mark Blue Cross Blue Shield of Pa, Illinois, Arkansas and Texas, Doctor’s Eyecare Network, Federal Reserve Bank, Bank One, KeyBank, Wachovia, Federal Home Loan Bank, International Center for Creativity, 53rd Bank, UPMC, Honeywell, McDonald Investments, American Society of Quality, Association of Quality and Participation, Oncology Nurses Society, Virginia Beach City Public Schools.
Adele’in “The EQ Difference” kitabı 2005’in ocak ayında Amacom tarafından yayınlandı. 2007’nin Ocak ayında Amacom “Quick EQ Activities for Busy Managers and Teams”i yayınladı.
