Çalışanlar hoşlanmadıkları İK süreçlerini ve kurallarını eleştirmekte kendilerini özgür hissederler... Peki İK bu durumda ne hisseder?

 Büyük bir organizasyonda İK fonksiyonunu yönettiğim yıllar boyunca, bu tür ihmaller konusunda sık sık suçluluk hissettim. Ancak daha sonra bunun, işleri etkin bir biçimde yapabilmenin bedeli olduğunu anladım. İK’nın açık bir biçimde olaylara müdahale etmemesi gereken zamanlar da vardır.

Satış ekibinin; İK’yı şirket performansını artıracağına inandıkları sistem ve programları satın almak konusunda yeterli efor göstermemesi konusunda suçlaması beni hiç rahatsız etmezdi. İK’nın rolü genellikle tek taraflı kararlar almaktan çok, önerilerde bulunmayı ve ekiplerden destek istemeyi gerektirir. İK’nın temel sorumluluğu sadece kendi işlerini yapan bir başka silo olmak yerine, ekip kurmaktır.

Satış ekipleri için üzgünüz: Büyük beklentileriniz konusunda son sözü söyleyecek olan kişi CEO’lar ya da tepe yönetim olmaya devam edecek. Satış ekibi İK’ya yanaşırken en önemli beklentileri; onların doğrudan karar alması değil tepe yönetime fikirlerini sunarken kendilerine destek vermesi olmalıdır. Eğer İK işini gerçekten etkin bir biçimde yapıyorsa, bu destek sadece yararlı olmakla kalmaz, onay verilmeden önce gerekli hale de gelir.

Genellikle, bunun bizim sorunumuz olduğunu düşünürüz. Ama öyle değildir. En azından; işlerimizi iyi yapıyor ve değişimlere ayak uyduruyorsak… Sadece rutin personel işleri ile ilgilenen, sonuçlara odaklanmayan eski tip İK yöneticisinin imajı giderek siliniyor. Belki CEO’lar henüz bunun farkında değil… ya da bakmamız gereken başka faktörler vardır.

İK departmanının omuzlarında; büyük işler ve büyük beklentilerden oluşan bir buket yer alır. İnsanlar ise doğal olarak olaylar hakkında kendi yargılarına güvenir. Bu nedenle hoşlanmadıkları İK süreçlerini ve kurallarını eleştirmekte kendilerini özgür hissederler. Sonuçta müşteri olan onlardır, öyle değil mi? Bu arada herhangi bir yazılı politika ile aynı fikirde olmayan ve çoğunluk tersini istese de bu konuda direten çalışanlar olabilir. Bir de, CEO’nun “çoğunluğu oluşturduğu” zamanlar vardır. Etkili İK politikalarını, onun görüşlerinin tersi yönünde sürdürebilmek güç bir durumdur. Bazı konuları bireyselleştirip yeni seçenekler sunabiliriz, ancak anarşiye izin vererek ya da tek kişinin kurallarına göre karar hareket ederek etkin olamayacağımızı unutmamamız gerekir.

Bir de, mülakatlar sırasında “olağan sorular” sorulmasını kısıtlayan, kişinin alışkanlıkları ya da fikirleri hakkındaki ifadelerini “açık biçimde gündeme getirmesine izin vermeyen” “gülünç İK kuralları” sorunu vardır. İK uygulamaları ile ilgili kurallar er ya da geç organizasyondaki hemen herkesin kapısına dayanabilir. Kişiler bazı finansal kurallar (örneğin seyahat kısıntıları ile) ile aynı fikirde olmasa da bunları kabul etmeleri daha kolaydır. İK uygulamaları da iyi ele alındığı taktirde kişilerin onaylanması için kapılar açılabilir.

Bu tür konular kaçınılmaz bir biçimde kişisel ve duygusaldır. Bunun başka bir biçimde olmasını da istemeyiz. Etkili bir kültürde kişilerin fikirlerini ifade edebilmesi gerekir. Ancak istediğimiz, İK’nın politikaları hakkında sürekli bir yanlışlık olduğunun söylenmemesidir.

Fırsatlar da, tüm bu zorlukların içinde yatar aslında...

Kartlarımızı doğru oynarsak sağduyu konusundaki başvuru mercii olarak görülme potansiyelini elde edebiliriz. Bu büyük bir şanstır ve tepe yönetim masaları arasından en yükseğine ulaşmamızı kesinlikle garanti altına alabilir. Bir kişinin bilgelik hamisi gibi görünmesi büyük riskler taşımasına karşın yüksek standartları da beraberinde getirir. Tüm pozisyonlar arasında en risklisi gibi görünen satış yöneticileri bile; günlük, haftalık, yıllık satış hedefleri ile boğuşurken İK’nın günlük işlerinde başarısız olması kadar büyük bir risk ile karşı karşıya kalmaz. Çünkü satışlar arttığında herkes alkışlar. İK için ise böyle değildir. Olayların daha iyi ele alınabileceğini düşününler her zaman çıkacaktır.

Pekala, işimizin zor olduğunu anlattık ancak bizler de bunun altından kalkabilecek kadar güçlü ve akıllıyız. Peki şirketlerimize en büyük katma değeri sağlamak için nelere odaklanmalıyız? Nasıl ölçülmeliyiz? İnsanların, bizim gerçekten iyi bir iş başardığımızı görmesi için neler yapmak gerekir? Hepsinden önemlisi, sağduyumuzun gerçekten değerli olduğunu insanlara nasıl gösterebiliriz?

Araştırmalarda ve CEO’ların yönetici koçlara sahip olma yönündeki ilgilerinden, tepedeki baskıların kıdemli yöneticilere yöneldiğini anlıyoruz.

En ağır baskılar ise; çeyrek dönemlik sonuçların buyurgan yapısının beraberinde getirdiği kısa vadeli düşünme gerekliliğinden kaynaklanıyor. Günlük baskılar acil sonuçları gerektiriyor. İK çözümleri de pek çok konuda yeterince hızlı olamıyor. Bu, herkesi gerse de bir gerçek.

Evet; iki şirketin kültürünü başarılı bir biçimde birleştirebildiğimizde, birleşmelerin zorlukları ile başa çıkabildiğimizde, bir eğitim programı çok olumlu geri bildirimler aldığında ya da CEO’ya uzun vadeli kararlar için yararlı bilgiler aktarabildiğimizde takdir kazanabiliyoruz. Ancak gerçekten kendimizi gösterebileceğimiz projeler ender olarak karşımıza çıktığı için bunun tadını uzun süre çıkaramıyoruz. Üstelik tepe yönetim ekibi çoktan başka bir proje üzerinde çalışmaya başlarken, biz hala sessiz sedasız son beş projeyi birbirine entegre etmeye çalıştığımız için kendimizi yalnız hissediyoruz.

Tepe yöneticiler, hangi stratejiyi gündeme getirirse getirsin bunları karşılayabilecek olan kadroların kurulabileceğinin mümkün olduğuna inanmak ister. Örneğin, herhangi bir konu ile ilgili eğitimlerin elemanların kıt olması üzerinden gelinebilecek ve gelinmesi gereken bir engel olmalıdır. Elbette bu engeli ortadan kaldıracak olan, İK’dır. Planlamacılar İK’dan en azından eğitim kurumları ile bağlantı kurarak gerekli programları sağlamasını ya da yeni mezunların işe alınması için fırsat yaratmasını bekler.

Bu tür İK programları stratejik olsa da, stratejileri canlandırıyor ya da sınırlandırıyor gibi algılanmaz. Bir araya getirilen pek çok önemli strateji, bu tür “minik“ zorluklardan daha ayrıntılı dikkat çeker. Tepe strateji masasındaki kararların işe yansıyarak yeni bir yöne gidilmesine neden olurlar; yeni mezunların istihdam gibi…

Bu yap - boz’un içerisindeki yöneticiler; insanoğlunun esnek, eğitilebilir ve hemen her şeyi yapmak için motive edilebilir olduğu gerçeğine güvenir. Açık olmak gerekirse, uzun vadeli İK stratejilerinden daha fazla şüphelenirler. Bunun bir nedeni de, stratejilerden hiçbirinin hayata geçirildiğini görmemeleridir. İK; kısa vadeli baskılar, hızlı değişimler ve beklentiler nedeniyle programlarını en son vizyon ve misyon bildirilerine uyarlalyarak “işle ilgili zekasını“ gösterme şansı elde edebilir. Gelip geçici modaları takip etmekle suçlansak da; en son yönetim kitaplarını kimin okuduğunu, yazarı bir sonraki yıllık konferansa konuşmacı olarak davet etmek istediğini ve İK’nın bu fikirleri hemen uygulamasını istediğini biliyoruz.

Eskiden arkadaşlarım düzenli olarak CEO’ya olayların abc’sini anlatmam gerektiğini,
bunlar kabul görmezse istifa etme tehdidinde bulunmamı söylerdi.

İnsanlar, “Birileri bunları söylemeli“ demeyi sever. Ama eğer her seferinde istifa etmiş olsaydım, hepsi de bir kaç haftadan daha uzun sürmeyen sonsuz işler zincirine sahip olabilirdim. Oysa yoluma devam ettim, bazı şeylerin işe yarayabilmesi beni şaşırttı.

Elbette İK’nın asıl rolü; kısa vadeli düşüncelerin etki etmesi için uğraşırken uzun vadeli hedeflere odaklanmaya da devam etmektir. Her argümanımızı kısa vadede, hızlı çözümlerle kazanamayız… Kazanmak zorunda da değiliz.

Bu mesleğin üst düzey pozisyonunda çalışan kişiler için, İK’nın en önemli sorumluluğunun zor durumlarda bir denge kurmak olduğunu bilmek önemlidir. Bazılarımız işimizi gerçekten iyi yaptığımız için İK gerçekten fark yaratır ve katma değer sağlar. Zaman zaman, İK sonuçlarının başarılı olduğunu göstermek için pek çok fırsatın karşımıza çıkabileceğini kendimize anımsatmamız gerekir.

Bugünlerde bazı CEO’lar da İK’nın stratejilerinin işin ihtiyaçları ile örtüşebildiğinden emin olmak için, farklı alanlarda görev yapan müdürlerin İK’ya yönelmesi gerektiği eğilimini gösteriyor. Bu arada, İK alanında yaşanan zorlukların neler olduğunun anlaşılması açısından kariyerlerinin ilk adımlarını atan, daha alt seviyedeki pozisyonların da bu alanda rotasyon yapmasını düşünmeleri iyi olur. Kişilere bu geniş deneyimi sağlamak çok önemlidir.

Sonuç olarak; İK stratejileri ile işin temel hedeflerini entegre etmek için gerekli süreçleri ve ihtiyacı anlamayan hiçbir İK yöneticisi terfi ettirilmemelidir. Bunun için de öncelikle hepimizin, işimizi doğru yaptığımızdan emin olmamız gerekir.

İnsan Kaynakları’nın sorumluluk alanı gerçekten de çok geniş.
Hatta projelerin tam olarak sona erdiği bile ender olarak görülüyor.

Bu projeler bazı durumlarda yeni sorumluluklar oluşturacak formlara girerek yeniden karşımıza çıkıyor; İK intranet portalları gibi.. Bu yeni projeler sonsuza kadar devam ederek; bilgi açlığı çeken işgücü için konulara konu ekliyor.

İnsan Kaynakları; bir projenin bitiminden tatmin olma ihtiyacı hisseden kişilerin seçebileceği bir kariyer alanı değil. İşler asla tamamlanmıyor. Neyse ki bu durum İnsan Kaynakları alanını daha da ilginç ve fırsat dolu hale getiriyor. Örneğin en büyük takdirlere; bir birleşme ya da şirket evliliği pazarlığı iyi halledildiğinde rastlanıyor. Oysa günlük, rutin işlerin içeriği neredeyse hiç fark edilmiyor; doğal olarak takdir de toplamıyor.

Kimi zaman doğru gerekçelerle bazı olumsuz yorumlara rastladığımız da olabiliyor. Örneğin, bir dönem “İnsan Sermayesi” konusunda bir dizi araştırma ve popular basın organlarında hemen her gün bir makale yayınlandı. Burada; İK her ne kadar herhangi bir itibar kazanmakta başarısız olmadıysa da doğru konulara yeteri kadar odaklanmamakla eleştirildi.

Bu yeni kabul edilen kilit başarı faktörlerinin sayısal ölçütlerine ne kadar ihtiyaç duyulduğunu anlamamakla suçlanıyoruz. Böyle olunca insan; 400 yıl kadar önce defter tutulmaya başlanmadan muhasebecilerin de benzer eleştirilere maruz kalıp kalmadığını merak etmeden duramıyor. Aynı şekilde; Taylorizm’in üzerinden de neredeyse yüzyıl geçmesine karşın herşeyi ölçebilmek konusunda ne kadar aşama kat edebildik?

Günümüzde herşeyi yazılı kurallar haline getirmek etkili bir çözüm değildir;
özellikle gerçek bir “sağduyu” ve esneklik ortamı yaratmak istediğimizde…

İnsanların “sağduyu” konusunda gerçekten görülebilir biçimde iyi hale gelmelerine yardımcı olmak zorundayız. Kimin söylediğini anımsayamadığım bir söz var: “İnsanlara, zaten bildiğini sandıkları şeyleri öğretmek imkansızdır” Bu duruma, İK alanında pek sık rastlarız.

Aslında finans ve BT de bizlerin yaşadıkları ile karşılamış, ancak sonunda insanlar bu alanlarda uzman bilgisinin öneminin farkına varmıştı. Pek çok kişi ise bu tür açık bir uzmanlık değerinin İK alanında var olmadığına inanıyor. Kimileri ise ücret sistemi ya da yasal konularda uzman bilgisinin gerekli olduğuna inanırken; daha karmaşık İK konularındaki katma değeri sadece “sağduyu” olarak algılıyorlar.

Peki İK sadece sağduyudan mı ibaret? Herkes; işe alım mülakatlarından kariyer planlamaya, koçluktan iş değerlemeye kadar tüm İK konularında en iyi yolları bildiğini zannediyor. Neden olmasın ki? İşler sadece iletişim kurmaktan ibaret, öyle değil mi? Kendilerine farklı ya da hoşlanmadıkları şeyler söyleyen veya hoşlanmadıkları biçimde davranan İK profesyonelleri ile karşılaşmış olabilirler. İşte sorun budur: senin sağduyun mu, benimki mi? Zaten kim, kendi “sağduyu”sunun diğerinden daha aşağı olduğunu itiraf edebilir ki?

Şirketlerin hemen her düzeyinde, günlük konularda İK Müdürleri’nden aşağı yukarı daha çok şey bildiğine inanan insanlarla karşılaşılabilir. CEO’ların süreçlerin değerini gerçekten görebilmesini, beklentileri özen ve anlayışla ele almasını isteriz; ancak bu her zaman böyle olamaz. Onlar da genellikle İK’nın; şirketin bütünsel kültürü için köklü değişimler yaratabileceğine inanmaz, departmanı “herkesin yapabileceği” büyük bir rol olarak görür.

Kültürün tanımlarından biri “kolektif alışkanlıklar”dır. Alışkanlıklar birden var olmuş gibi kabul edilir. Oysa İK’nın şirketteki bu süreçleri sabit ve mantıklı bir biçimde uygulayarak; karmaşık ve baskın hale gelmesini de önleyerek şekillendirebileceğini unutmamak gerekir.