Bir kültürel dönüşüm hikayesi: Vaillant Group Türkiye

 2015, Vaillant Group Türkiye için sıradışı bir sene oldu: Önce, işe alım sürecindeki iyileştirmeler, “İnsana Saygı” ödülünü getirdi. Bunu, Great Place to Work başarısı izledi.
Ardından, İK Biriminin, hizmet kültürünü ideal noktaya taşımak için 2015 yılında başlattığı “Değer veren, Destekleyen, Duyarlı İK” çalışmalarıyla elde edilen sonuçlar, şirkete
“TMI Türkiye 2016 Proje Ödülleri”nin “Markalaşmış Kurum Kültürü” kategorisinde birincilik getirdi. Bu, kurum kültürünün artık markalaştığı anlamına geliyordu.

Başarılar bununla da sınırlı kalmadı: Kimi zaman aylar süren pozisyon doldurma süreleri kısalırken, sosyal medyada yapılan çalışmaların da etkisiyle başvurular kısa sürede 2 – 3 katına çıktı. Bu arada çalışan memnuniyet anketlerinde de 20 – 30 puan arasında artış gözlemleniyordu.

Kısa sürede yakalanan bu başarılı grafiğin nedenlerinin izini sürmek için
Vaillant Group Türkiye İK Direktörü Nilüfer Birdal ile filmi biraz başa sardık.
Bize, tüm yönleriyle bir kültürel dönüşüm hikayesi anlatan Birdal, süreçte yapılan çalışmaları ve bundan sonraki hedeflerini aktardı.

Bize, Vaillant Group Türkiye’nin hikayesini anlatır mısınız?

Vaillant Group Türkiye, Türkiye’de temel olarak Vaillant olarak tanınıyor. Oysa Vaillant bizim ürünlerimizden sadece biri... Vaillant Group Türkiye’yi kurumsal bir şemsiye olarak düşünürsek altında Vaillant, Protherm, DemirDöküm ürünleri ile ısıtma – soğutma sektöründe bu üç ürünün hem üretimini, hem satış pazarlamasını hem de servisini yapan lider bir organizasyonuz.

Şirketin bu hale dönüşmesi 9 yıl önceye dayanıyor. Bunun öncesinde DemirDöküm ve Vaillant; biri Koç Grubu şirketi, diğeri Alman şirketi olarak çalışıyordu. 9 sene önce şirket evliliği gerçekleşmiş oldu. Bu evlilikle birlikte şirket, Vaillant Group Türkiye’ye dönüştükten sonra hem Koç ekolünün güçlü ve lider tarafları, hem de Vaillant’tan gelen Alman kültürünün tüm özel tarafları bir araya geldi.

Bunun sonucunda organizasyon olarak da çok güçlü bir yapı ortaya çıktı. Özellikle satış sonrası hizmetler tarafındaki tüm çalışanların; çağrı merkezi ve servis teknisyenlerin, şirketin çalışan yapısında mevcut oluyor olması rekabette kalite farkı yarattı.

Şu anda sayıları 1600 – 1700 arasında değişen kadrolu çalışan yapımız var. Lokasyon olarak baktığımızda ise; merkezimiz Çengelköy’de. Kurtköy’de satış sonrası hizmetler binamız bulunuyor. Bir de Bozüyük’te üretim tesislerimiz var. Bizi özel kıldığını düşündüğümüz AR&GE merkezimiz de burada.

Bunun yanı sıra 4 bölgede; İstanbul, Ankara, Adana ve İzmir’de yapılanmış faaliyetlerimiz var. Buralarda satış, servis personelimiz bulunuyor.

Böyle baktığımızda Türkiye’nin tamamına yayılan bir organizasyondan söz ediyoruz. Mavi yakalı çalışanlarımız var; sendikalıyız. Öte yandan satış, pazarlama, üretim, AR&GE, servis teknisyenleri ve çağrı merkezi çalışanlarımızın profilleri, beklentileri ve ihtiyaçları çok farklı. Bunun üzerine coğrafi farklılıklar da eklenince İK açısından farklı beceri gereklilikleri ortaya çıkıyor.

Uygulamalara geçmeden önce, İK yapılanmasından da söz eder misiniz?

16 kişilik bir İK ekibimiz var. İdari işler tarafında da 19 arkadaşım var. İstanbul’da ve Bozüyük’te görev yapan ekiplerimiz var; bölgelerde İK çalışanlarımız yok.

Organizasyon yapımız içerisinde; İK İş Ortağı dediğimiz bir ekip ile Eğitim/Kişisel Gelişim/İletişim, Ücret ve yan haklar ile Bordro bölümümüz var. İK İş Ortaklarımız, mutfakta üretilen tüm hizmetleri çalışanlarımıza sunan adeta garsonlarımız, sıcak teması sağlıyorlar. İşe alımdan disipliner sorunlara kadar tüm konularla bu arkadaşlarımız ilgileniyor.

Mutfak tarafında ise sürekli yeni projeler, sistemler oluşturuyoruz. Eğitim ve gelişim tarafında, eğitim ve kişisel gelişim stratejileri geliştiriliyor. Koçluk, mentorluk uygulamalarımız var.

Ücret ve yan haklar kısmında ise önemli çalışmalara imza atan bir ekibimiz mevcut. Kısa sürede tüm görev tanımları yeniden tasarlandı. İş değerlemeler yeniden gerçekleştirildi, pazar analizleri yapıldı. Ücret yapıları tekrar oluşturuldu. Prim sistemleri elden geçirildi. Sistemler tek tek revize edildi.

İK Yönetim ekibimiz son olarak çalışan kitapçığımız üzerinde tüm İK süreçlerini ifade etti. Davranış kurallarımız, yöneticilerimizden ve çalışanlarımızdan davranış beklentilerimiz, işimizi nasıl yaptığımız bu kitapçığın içinde yer alıyor. 5 ay kadar süren bu çalışmanın arkasında detaylı prosedür ve talimatlar da mevcut ve hepsi de intranet’te yüklü.

Göreve gelişinizin üzerinden 2 yıl geçti. Bu süre içinde temel olarak hangi çalışmalara imza atıldı?

Göreve başlar başlamaz işten çıkışın çok önemli olduğunu gördüm. Ayrılma sebeplerine bakmamız ve tedbirler almamız gerekiyordu. Dolayısıyla işe sondan başladık ve işten ayrılmaya karar veren herkesle görüşmeye karar verdik. Bu görüşme sonuçlarından analizler yaptık. Çıkışla ilgili bir standart oluşturma ihtiyacı olduğunu gördük ve bunu oturttuk. İş Hukuku konularında yöneticilerimizi eğittik. İşten çıkışları böylece kontrol altına aldık.

Sebepleri analiz ederken, memnuniyetsizliğin son halkası olan unsurları da belirleme şansımız oldu. Memnuniyet anketleri çalışanın memnuniyetini gösteriyor; memnuniyetsizlikte belli bir seviyeye gelenler ise ayrılıyor. O nedenle aldığımız bu geri bildirimler mutfağımızı beslemeye başladı.

Ardından işe giriş sürecine bakma ihtiyacı duyduk. Pozisyonlara aday bulmakta güçlük çekiyorduk. Aday sayısı ve kalitesi yetersizdi. Markalarımız tanınsa da şirket ve işveren olarak bilinmiyorduk. Pozisyon doldurma sürelerimiz çok uzundu; bu sebeple çalışanlarımızın üzerine çok büyük yük biniyor, bu da memnuniyetsizliği artırıyordu. Bu sebeple işe giriş kısmında düzenleme yapma gereği olduğu açıktı.

Hemen seçme ve yerleştirme metodlarımızı gözden geçirdik ve ilk adım olarak sosyal medyaya açılma kararı aldık. Ardından işe girişte bazı materyaller kullanmaya başladık; testleri devreye aldık. Kişisel envanterler yapmaya başladık. Hangi mecralara, ne şekilde çıktığımızı gözden geçirdik. Bunları hayata geçirmeye başladık. Sonrasında da performansı takip ettik.

Sonuç olarak, 1 sene içerisinde pozisyon doldurma sürelerini en fazla 8 haftaya kadar indirdik. Ama hızlanırken “saygı” kavramına da önem verdik. İşe giriş süreciyle ilgili yaptığımız bu çalışmalar sonucunda “İnsana Saygı” ödülü aldık. Başvurular da 2 – 3 katına çıkmıştı. Sosyal medyadan da önemli geri dönüşler alıyorduk.

Ardından sıra oryantasyona geldi. Şirketimizde oryantasyon programı yoktu. Bu olmayınca da işe girerken anlattığınız çoğu şey eksik kalabiliyordu. Bunun üzerine her pozisyon için oryantasyon programı oluşturduk. Artık işe yeni başlayan her arkadaşımız mutlaka üretim kısmını görüyor. Lokasyonları tanıyor. Genel müdürümüz ve tüm direktörlerimizin bir araya geldiği oryantasyon programına katılıyor. Bu programla birlikte ilk 1 sene içindeki işten ayrılmalar da düşmeye başladı.

Üçüncü aşamada da eğitime geçtik. Türkiye’nin önde gelen eğitim kurumlarından eğitim almaya başladık. Biz aslında bir kültürel dönüşüm; davranış değişikliği hedefliyorduk. Bunun içini doldurmak için eğitimler çok önemliydi. Bu nedenle 3 farklı kurum ile ilerleyerek piramitteki farklı noktaları eğitmeye başladık. Üst yönetim, orta yönetim ve çalışan eğitimlerini farklı kurumlardan aldık. Çatışma, iletişim yönetimi eğitimleri verdik. Liderlik eğitimlerimizde de modüler yapılarla hareket ettik. Sonuç olarak organizasyondaki konuşma dilinde, ifade dilinde, tartışma dilinde hemen bir farklılık gözlemledik.

Tüm bunların yanı sıra bölge ziyaretleri yaptık. “İK Yollarda” projesi adıyla, bölge bölge dolaşarak değerlerimizi temsil eden şirket değerlerini yaşatmaya gayret ettik. Çalışanlarımızla yapılandırılmış kahve molaları düzenleyerek motivasyonlarını, önceliklerini, beklentilerini dinledik. Gözlem yaptık.

Sonuçta şunu fark ettik: Şirketimizde yıllardır çalışan memnuniyetine önem veriliyordu ama sonuçlarda bir gelişim sergilenemiyordu. Yönetimin, çalışanın memnun olacağı şeyleri tahmin edip yapmaya gayret etmesi yeterince etkili değildi. Bu durumda bir şeyleri değiştirmek gerekiyordu. Bunun üzerine çalışanların ne beklediğini yine çalışanların tespit etmesine karar verdik ve bir program tasarladık. Tüm bölümlere kendi sonuçlarını anlatan workshop’lar düzenledik; bu bir ilkti. Bu sonuçları daha ileriye taşımaya gönüllü olan kişileri belirledik. 60 kişilik bir grubu bir araya getirdik. Memnuniyet anketinin sonunda en başarısız olduğumuz 5 temel alanı belirledik. Gönüllülerimiz bu alanlara dağıldılar. Onlardan aksiyon beklentilerini alıp önceliklendirmelerini istedik. Her grubun en az 10’ar öneri getirmesini bekliyorduk. Ardından gönüllüler, doğrudan yönetim kuruluna sunum yaptılar. Tüm sene bu sunumlar gerçekleştirildi.

Sonuç olarak toplamda 50’nin üzerinde talep geldi ve 40’ını hayata geçirdik. Bunu görmek de çalışanları çok olumlu etkiledi. Gönüllüler çalışanları temsil görevini başarıyla hayata geçirmiş oldu. Memnuniyet anketinde 20 – 30 puanlık artışlar söz konusu oldu.

Tüm bunların ardından geriye dönüp baktığınızda, yakaladığınız başarıda hangi faktörlerin ön planda olduğunu düşünüyorsunuz?

Ben kendi adıma samimiyetin son derece önemli olduğunu görüyorum. Bir şey vaat ederken samimi olmak çok önemli. Yapılan şeylerin birbiriyle bağlantılı ve harekete geçirici olduğunu göstermek gerekiyor. Çalışanlar olumlu bir gidiş olduğunu görmek istiyor. Aksi durumda olumsuz gidişat ile ilgili kurgular başlıyor. Olumlu örnekleri ard arda gösterdiğinizde fark oluşmaya başlıyor.

“ARTIK ZEMİNİMİZ SAĞLAM,
ŞİMDİ HEDEF ÇALIŞANLARIN YARATICILIKLARININ TETİKLENECEĞİ,
HAYALLERİNİ HAYATA GEÇİRECEKLERİ BİR ORTAM SUNMAKTA...”

Geçmişin üzerinden geçtik. Peki ya gelecek? Hangi hedefler gözüküyor şimdi ufukta?

İK olarak elbette alacağımız daha pek çok aksiyon var. Ancak ben bu noktada, bir hayalimden söz etmeyi daha anlamlı buluyorum. Bence, tek bir kişinin stratejiler geliştirdiği ve sonrasında da insanların bunları hayata geçirmesini beklediği ortamlar artık yeterli değil. Bence ekipleri besleyen ortamı yaratmak gerekiyor.

Bizim artık şirkette zeminimiz sağlam; kurallarımız belli. İlişkiler manzumesi oluşmuş durumda. Bir şeyler yapmaya hazır çalışanlarımız var. Artık hedefimiz; kendi ekibim de dahil olmak üzere, farklı uzmanların hayallerini hayata geçirebilecekleri, yaratıcılıklarının tetikleneceği bir ortam sunmak... Tabii ki hepimiz aynı gemide belli bir yöne doğru ilerliyoruz. Rekabet ve pazar gerçekleri var. Fakat burada önemli olan, her departmanın kendi içinde heyecanla geleceğe yöneleceği mekanizmaları kurmak.

Bu nedenle eğitim ve kişisel gelişim bizim için öncelikli konular. Tüm yöneticilerimiz koçluk eğitiminden geçti ve kendi ekiplerine koç gibi liderlik yapmaya başladılar. Öte yandan yetenekli liderlerimiz de mentörlük eğitimleri aldı ve yine yetenekli mentee’ler ile birlikte çalışmaya başlıyor. Bu birleştirici etkiyi kurguladığınız zaman bence artık İK’nın aracı olduğu, parçaları bir araya getirdiği bir noktadan yetenekli liderler ile yetenekli çalışanların birleştiği, fonksiyonlar arası duvarların kalktığı ve birlikte iş yapma niyetinin daha netleştiği bir ortam mümkün olabiliyor. Bu yöntemle tetiklenen yaratıcılığın meyvesi olan önerilerin hayata geçirilebileceği ortamlar yaratmak, bundan sonraki öncelikli hedefimiz...

“KARİYERİMİN 20 YILINI FARKLI DİSİPLİNLERDE SÜRDÜRDÜM,
BUNLARIN BENİ İK’YA HAZIRLADIĞINI DÜŞÜNÜYORUM”

Avusturya Lisesi ve İTÜ Endüstri Mühendisliği bölümü mezunu olan Nilüfer Birdal, kariyerinin ilk dönemini İK dışındaki disiplinlerde geçirmiş bir yönetici... Mezuniyetinin ardından Almanya Siemens’te kariyerine adım atan ve kendi deyimiyle “makinelerin ve mavi yakalıların arasında bol koşturmacalı ve eğlenceli 3 sene geçiren” Birdal, ardından yine süreç iyileştirme çalışmaları yapmak üzere üretimin içine; AEG Eti’ye girmiş.

Burada geçirdiği 2,5 yılın sonunda IT tarafına geçen Birdal, bakın sonrasını nasıl anlatıyor: “SAP’de IT danışmanlığı yapmaya başlamıştım. Bu pozisyon, üretimden geldiğim için benim açımdan bir avantajdı çünkü malzeme planlama, bakım – onarım gibi modüllerin danışmanlığını yapıyordum. Danışmanlık yaparken çok sayıda şirketi ard arda görme fırsatınız oluyor. Tek bir şirketin organizasyonel akışının içinde kalmak yerine hem sektör, hem şirket, hem bölüm değiştiriyorsunuz. Böylece pek çok organizasyonu helikopter uçuşuyla tanıma fırsatınız oluyor. Bu bana çok şey öğretti”.

Burada geçen 4 senenin sonunda yine IT alanında kendi danışmanlık şirketini kuran, ardında da 2 sene çalışma hayatına ara veren Birdal, kariyerini Delphi’de IT Direktörü olarak sürdürmüş. Ardından Satın Alma Direktörlüğü’nü yürüten Birdal’ın kariyeri 2009 yılında bir dönüm noktasına ulaşmış. Söz kendisinde: “O zamanki Genel Müdürümüz bana İK Direktörlüğü pozisyonunu teklif ettiğinde çok şaşırmıştım. Çünkü İK, o zamana kadar bana çok uzak bir alandı. Bir mühendis olarak İK’nın daha çok sosyal bilimlerle ilgilendiğini düşünüyor; bu alanda tam olarak ne yapıldığını ölçümlendiremiyordum. Hatta teklifi 2 ay kadar reddettim. Oysa şimdi geriye dönüp baktığımda aslında o güne kadar yaptığım herşeyin İK için beni hazırladığını düşünüyorum. İK sanki taçlandırdı kariyerimi...”