0
Çalışanı yüreklendirmek için sorumluluğunuzu ona verin!
İyi yöneticiler delegasyona bağlı riskleri üstlenmeye daha isteklidir. Bunlar yetkinlik sayesinde kazanılan özgüvene sahiptir. Başkalarına davranışlarıyla güven verirler. Astlarına yönetme özgürlüğü verirler. Organizasyona katılımı yüreklendirirler.
İyi devrediciler süreçten daha çok sonuçlarla ilgilenir. Başarının burada ölçüleceğini bilirler. Hedeflere göre yönetim sergilerler. Hedeflerin kalitesini belirlerler. Öncelikle hedefler anlaşılır olmalı ve her iki tarafta aynı anlamalı. Ulaşılabilir hedefler seçilmeli. Hedefler ulaşılabilir olmanın yanı sıra kabul edilebilir olmalıdır.
İlginç bir zamanda yaşıyoruz. Sürekli yeni değişimler ve eğilimler içindeyiz. Bazı belirgin eğilimleri dikkate almak, günümüz yönetim kademelerinde bulunan ve yarın bu eğilimlerle başa çıkmak durumunda kalacak olanlara yararlı bir çerçeve sağlar. Yetki ve delegasyonun öneminin artmasında rekabet ve üretkenlik, ekonomik değişiklikler, demografik değişiklikler ve değişim hızı sayılabilir. Bu makalede, delegasyona dair tüm detayları bulacaksınız.
Delegasyon, operasyonel ya da yönetsel karakterde bir ya da birkaç görev ya da sorumluluğun bir ya da birkaç asta verilmesidir. Delegasyon, bütün sorumlulukların önceden belirlenmiş olduğu, bütünsel olarak planlanmış görevlerin delegasyonu değildir. Etkili karar alma başarılı yönetimin özüdür. Yetki ve görev delege edip etmeme, ne zaman delege etme, neyi delege etme ve kime delege etme gibi sorular, yöneticilerin aldığı en kritik kararlar arasında yer alır.
Delegasyonu doğru ve etkin yönetmek
1. Yanlış anlama: İyi devrediciler iyi yöneticilerdir.
2. Yanlış anlama: Yöneticiler mümkün olan her durumda yetki ve görev delege etmelidir. Bir yönetici, ancak organizasyona pratik bir katkı, gerçek bir yarar sağlayacak ve yarardan çok zarar getirmeyecekse yetki ve görev delege edilmelidir.
3. Yanlış anlama: Karar alan ne kadar üst düzeydeyse karar o kadar iyi olur. Bunun doğru olup olmaması tamamen kararın karakterine ve karar alıcının niteliklerine bağlıdır.
4. Yanlış Anlama: Delegasyon denetim azalmasını içerir.
5. Yanlış Anlama: Yetki delegasyonu yetkiden vazgeçmektir.
Delegasyon ve motivasyon teorisi
Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi: Abraham Maslow insan motivasyonuna ilişkin bir teori geliştirmiştir. Bu teorinin özü insanlar çok çeşitli ve değişik ihtiyaçlarını tatmin etmek için motive olduğu ve bu ihtiyaçların önermelerine göre bir hiyerarşi oluşturma eğiliminde olduğudur. Maslow’un alt düzey ihtiyaçlar dediği (güvenlik, fizyolojik) bazı ihtiyaçlar, tatmin oluncaya kadar öteki ihtiyaçları bastırır. Bunlar tatmin olduktan sonra üst düzey ihtiyaçlar (kendini geliştirme, saygınlık, toplumsal ihtiyaçlar) önem kazanır.
Mc Gregor’un X ve Y teorileri: X teorisine göre örgütsel hedeflere katkılarını sağlamak için, insanları kandırmak, yönlendirmek, tehdit etmek, zorlamak ya da başka bir şekilde kontrol etmek gerekir. X teorisi ayrıca insanların fazla inisiyatif ve hırs sahibi olmadığını, öz yönetimden çok yönetilmeyi ve en başta güvenliği tercih ettiğini kabul eder. Y teorisi ise, insan doğasına çok daha geniş ve olumlu bir yaklaşımı temsil eder. Y teorisi; insanların yanlış fizyolojik ve güvenlik ihtiyaçları değil, aynı zamanda başarı, kabul görme, çalışma zevki katkı duygusu, yeni meydan okumalarla başa çıkma gibi ihtiyaçlar tarafından motive olduğunu varsayar.
Delegasyon ve örgütsel yapı: Etkili denetim alanını azamiye çıkarma ve örgütü ayakta tutmak için gerekli yönetici sayısını en aza indirmede delegasyon esastır.
Delegasyon ve örgütsel yenileme: Bir organizasyonun uzun vadeli başarısı artan ölçüde geniş rol ve sorumluluklar üstlenmeye yetenekli yöneticiler geliştirme kapasitesine bağlıdır.
Delegasyonun pratik önemi: Alınan kararların ve atılan adımların ne kadar etki olduğu aynı zamanda pratik bir sorundur. Çoğu kez alt çalışanlar durumun daha iyi farkındadır ve daha iyi karar alabilme olanaklarına sahiptir. Bunun geçerli olduğu durumda etkili delegasyonun daha etkili kararlar getirecektir.
Etkili bir delegasyon yapabilmek yapmanız gerekenler:
1. İşgücü planlaması: İş gücü planlaması yönetimin personel kaynakları üzerinde sahip olabileceği denetimi de artırabilir. Organizasyonun yetenekli insanlara sahip olmasını güvence altına alır. Personel planlaması yetki devri sürecine, daha da önemlisi organizasyonun uzun vadeli başarısına büyük katkılarda bulunur.
2. Çalışan devri: Her türlü devşirme çabasının amacı organizasyonun doldurmak istediği konumları doldurabilecek kadar kalifiye adayı mantıklı bir sayıda üretmek olmalıdır. Bu içeriden veya dışarıdan devşirme şeklinde olabilir.
3. Seçme: Seçme iki şekilde yapılır. İç ve dış adayların seçimi…
İç adayların seçimi: İçeriden terfi ettirme birçok organizasyonda neredeyse kutsal bir uygulama olagelmiştir. İç adayların seçiminin en önemli avantajı; organizasyonu, bölümün ve yöneticinin zaten tanıdığı çalışanları kullanmanın sağladığı operasyonel avantajdır. Ayrıca terfi olanaklarının birçok çalışanın gözünde motivasyonu artırıcı rol oynamasıdır.
Dış adayların seçimi: Eğer bir örgüt sürekli içeriden terfi ettirme yoluna gidiyorsa bu durgunluğa yol açabilir. Yönetim çok fazla iç kaynaklı olduğunda, değişim ihtiyacının bilincine varılması da zorlaşır.
Yönlendirme: Yönlendirme, organizasyonun bireylerden ne beklediği ve buna karşılık onların neler bekleyebileceği konusunda net bir fikir vermesidir.
Eğitim: Eğitimin önemi açıktır. İş görenleri düzgün bir şekilde eğitmek, yönetici ve İK'nıb en temel görevleri arasında yer alır, almalı ve eğitimde amaç her çalışanı iş ile ilgili bir uzman haline getirebilmektir.
Performans engellerini ortadan kaldırmak
Çalışanların performansının önünde engel oluşturabilecek birçok sorun ve uygulama vardır. Bunların ortadan kaldırılması görevlendirmeyi olanaklı kılan diğer bir faktördür.
Zamanlamanın etkisi: Mevcut iş gerekleri altında ezildiği bir sırada bir çalışana ek bir sorumluluk delege etmek bir performans engeli olarak işlev görecektir.
Yol göstermenin etkisi: Gerekli rehberlik ve yol göstericiliği yapamamak da bir performans engeli oluşturur.
Doğru davranışla ödüllendirmek: Koşula bağlı yada iyi düşünülmemiş yöneticilik uygulamaları sık sık yanlış davranışı ödüllendirerek performansın önüne engel diker.
Seçilmiş çalışan: Performansı etkileyen sıkça rastlanan bir uygulamada görevlerin tekrar tekrar seçilmiş bir iki kişiye devredilmesidir.
Delege edecek kimse bulamama: Görev delege etmemenin en geçerli nedenlerinden biri budur. Yetişmiş çalışan azlığıdır. Ne var ki çoğu kez çalışan vardır. Ama görevle başa çıkabilmek için gerekli bilgi ve becerisi yoktur.
Politika ve prosedür yetersizlikleri: Çalışanlara yol göstermek ve onları hazırlamak, onlara ne yapılması gerektiğini ve bunun nasıl yapılacağını açıklamak için gerekli zaman yetki ve delegasyonun önündeki potansiyel engeldir.
Rolün açık ve net olmaması: Yöneticiler yetki ve sorumlulukların kapsamı ve üstlerinin kendilerinden beklentileri konusunda emin değillerse, görev delege etmeye çekingen yaklaşırlar.
Delege etmenin önündeki yönetsel engeller
Yönetsel “rahatlık alanları“nı koruma: Belirsizlik karşısında görece daha yüksek hoşgörü düzeyine sahip yöneticiler, muhtemelen daha başarılı devredici olurlar.
Çalışanların yetersizliği korkusu: Organizasyonun bütün düzeylerindeki çalışanlara ne kadar daha iyi rehberlik, eğitim ve yönlendirme sağlanırsa, yöneticiler görev delege etme sürecinde o kadar az çekingen davranacaktır.
Her şeyi bilen yönetici efsanesi: Delegasyonda önemli bir etkendir. Yöneticinin en önemli vazifesi, işin mevcut yetenekli çalışanlar tarafından güvence altına almaktır.
Yöneticinin kendine güvensizliği: Rahat bir şekilde görev devredecek güvene sahip olmayan yöneticiler vardır. Bunlar kendi bilgi, yetenek ve konumuna güvenmezler.
Aktivite tuzağı: Delegasyonun en önemli yararlarından biri de yöneticiyi rutin işlerden kurtaracak daha önemli işler için zaman kazandırılmasıdır.
Kontrolü kaybetme korkusu: Genellikle fazla veya iki kez çaba harcamaya yol açar.
Çalışanın verilen görevi yapacak bilgi, beceri ve kapasiteye sahip olmamasıdır. Ayrıca verilen göreve karşı ilgisizlik de önemli bir faktördür.
Etkili devredici olabilmek için yöneticilerin belirli becerilere sahip olması gerekir. Bunların içinde en önemlileri analitik yetenek, iyi gelişmiş insanlar arası ilişki ve iletişim becerileridir.
İyi bir delegasyon etkili iletişim gerektirir...
Ne yazık ki, iletişimdeki problemler evrenseldir. Aşağıdaki basit dizeler bu durumu çok güzel özetliyor. Sorunlarımızın yarısı iletişimsizlikten kaynaklanıyor. Öteki yarısı ise ne yazık ki iletişim içinde olmaktan kaynaklanıyor. Delegasyon problemlerinin birçoğu iletişim probleminden kaynaklanır.
Etkisiz bir iletişimci iyi bir devredici olamaz. İletişim önündeki aşılması en zor engeller algılama farklılarıdır. İnsanlar hakkında sınırlı bir bilgi temelinde aceleci genellemeler yapma eğilimindeyiz. Bu bilgiler ilk izlenim olur. Çoğu kez ilk izlenim son izlenim olur. Diğer bir engelde yöneticilerin seçtikleri çalışanın bilgi ve becerilerini olduğundan fazla saymasıdır.
Kimi bireyler anlamada hızlıdır, yeni yaklaşımları sezgisel olarak kavrar ve ayrıntılı açıklamalara fazla ihtiyaç göstermezler. Başkaları yeni yaklaşımları kavramada o kadar hızlı değildir, ya da doğaları gereği ince eler sık dokurlar. Etki iletişim planlaması zamanı ve zamanlamayı da dikkate almayı gerektirir. Bir mesajın ne zaman ve nasıl iletileceği, çoğu kez neyin iletileceğinden daha önemlidir.
Bir örgütün ortamı iş görenlerin örgüte karşı tutumunu, rol benimsemelerini sorumluluk üstlenme ve inisiyatif kullanma istekliliklerini ve bir dizi başka davranışı önemli ölçüde etkiler.
Delegasyon etkisel örgütlerde muhtemelen daha çok ve daha etkili olur. Tepkisel örgütlerde yetki ve sorumluluk devri yöneticilerin üstlenmeye istekli olduğundan daha büyük risklerle bağlı olabilir. Burada kesinlik ve güvenlik, delegasyonun bütün potansiyel yararlarınlardan daha güçlü ve özendiricidir.
Bazı çatışma türleri organizasyonun verimliliği üzerinde yıkıcı etkiler yapar, bazıları ise çok yararlı olabilir. Genellikle duygulara ya da kişisel farklılıklara dayalı çatışmalar yıkıcı olur. Buna karşılık fikir ayrılığına dayalı çatışma, her iki tarafı da problemli durumu daha yakından incelemeye zorlayarak son derece yapıcı olabilir.
Delegasyon ve çatışma: Devredicinin dikkat etmesi gereken bazı potansiyel çatışma alanları şunlardır.
• Görev devreden kişi ile sorumlulukların devredildiği kişi arasında çatışma
• Devredilen görevin sonuçlarına ilişkin çatışma
• Devredicinin arzu edilen (ya da en arzu edilmeyen) görevleri sürekli aynı kişilere vermesinin yol açtığı çatışma
• Çalışana görevi tamamlamak için yeterli yetki verilmemesinin yol açtığı çatışma
Çatışmayı yönetme stratejileri
• Devredilen göreve ilişkin enformasyonu bütün ilgili kişilere iletin.
• Bölümler arası kadro toplantıları ve problem çözme oturumları düzenleyin.
• Bütün yetkin çalışanlar arasında dönüşümlü bir görevlendirme yapın.
• Açık kapı bırakın.
• Çatışmanın duygusal boyutu ile ilgilenin.
• Rollerde değişiklik yapın.
• Örgütü ya da sistemi yeniden yapılandırın.
Neyi delege etmek gerekir?
İlk ilkemiz çok açıktır. Organizasyona yararlı şeyleri devredin. Kendi performansınızı iyileştirecek görev ve sorumlulukları devredin. Çalışanların görevlerini zenginleştirecek şeyleri devredin. Yapmaya alışık olduğunuz şeyleri devredin. Rutin görev ve sorumlulukları, düzenli olarak çok zaman gerektiren işleri, yöneticinin hoşlanmadığı ayrıntıları, yöneticinin zamanı yokken hemen yapılması gereken işleri devredebilirsiniz.
İyi tanımlanmamış faaliyetler ve salt yönetime özgü sorumluluklar devredilmemeli.
“Başarılı liderlik” insanlar liderin istediğini ya da kendilerini yönlendirdiği şeyi yaptığında söz konusu olur. “Etkili liderlik” ise etkilenen insanların liderin arzu ettiği şeyi isteyerek ve başarı ile gerçekleştirmesi demektir.
İnsanda hem kontrol edilmeye karşı doğal bir tepki vardır hem de kontrolü kaybetmeden korkan bir yapı vardır.
Bizi ilgilendiren genel olarak denetim ya da kontrol etmek değil, somut görev sorumluluklar başkalarına devredildiğinde bir kontrol duygusunun nasıl sürdürüleceğidir. Kontrol ve kontrol sistemlerini oluşturmada ideal olan, bireylere mümkün olan yerde özdenetim uygulama olanağı veren ve böylece nezaretçinin kontrol ihtiyacını en aza indiren prosedürleri kuramsallaştırmaktır. Bu hem çalışan açısından iyidir hem de yönetim uygulaması açısından etkilidir. Beklentileri tanımlama, hedef ve amaçlar aracılığıyla kontrol etme iyi bir delegasyon şeklidir.
Delege etmeden önce düşünmeniz gerekenler
• Beklenen performansı tanımlanmamış bir sorumluluk devredilmelidir. Performans yeteneği olmayan birisine bir sorumluluk devredilmemelidir. Yöneticiler bilinçli olarak işin eşit dağılımını teşvik eden bir şekilde delege etmeye çalışmalıdır.
• Yöneticiler bilinçli olarak fırsatların eşit dağılımını teşvik eden bir şekilde delege etmeye çalışmalıdır.
• Etkili delegasyon bireysel farklılıkların ve durumun gereklerinin bilincinde olmayı gerektirir.
• Etkili delegasyon devredilebilecek ve devredilemeyecek sorumlulukları ayırt edebilmeyi gerektirir.
• Delegasyon kararı alınırken devredilen sorumluluğu normal koşullarda yerine getirmeye yetecek kadar yetki de verilmelidir.
• Yönetici seçilen çalışanı aktardığı yetkiyi ilgili herkese duyurmalıdır.
• Bir sorumluluk bir çalışana devredilmeden önce gerekli raporlar ve öteki kontrol süreçleri dikkate alınmalıdır.
• Görev tamamlandığında yönetici bu olguyu derhal kabul etmeli ve mümkün olur olmaz geribildirim verilmelidir.
• Bir çalışan devraldığı sorumluluğu tamamlayıncaya ya da yönetici tarafından bu sorumluluk kendisinden alınıncaya kadar taşımalıdır.
• Sorumluluğu devredebilirsiniz ama hesap vermekten kurtulamazsınız. Nihai sorumluluk yöneticidedir. Gerek kendi gerekse çalışanlarının eylemlerinin hesabı ondan sorulacaktır.
