Şirket içi rotasyon, bir terfi değildir! Peki rotasyon nedir, ne değildir?

Uzmanlar, şirket içinde bir kişinin terfi etmesi için bir pozisyonda en az 2 yıl deneyim kazanması gerektiğini söylüyor. Uzman, yönetmen, şef, müdür yardımcısı düzeylerinde 2 ile 4 yıl arasında kaldıktan sonra kişinin terfi ettirilmesi veya rotasyona dahil edilmesi gerektiğini söylüyorlar. Müdür seviyesinde ise 5-10 yıl çalışmak normal sayılıyor ama 10 yıldan sonra bir hareket gerekiyor. Yani bir çalışanın 15 yıl içinde en az 3 kez pozisyon değiştirmesi gerekiyor.

Araştırmalar dünyanın büyük ve global şirketlerinin yüzde 80’inin şirket içi rotasyon yönteminden faydalandığını gösteriyor. Şirket içi hareketlilik yani çalışanların kurum içinde yatay ve dikey olarak hareket ettirilmesi birçok şirketin İK politikasının önemli bir parçası. Bu yöntemde çalışanlar farklı departmanlar, farklı ülkeler arasında hareket ediyor… Terfilerde şirket çalışanlarına öncelik veriliyor. Şirket içindeki yeni iş olanakları önce içeride duyuruluyor. Bu yaklaşım hem çalışanların motivasyonunu yüksek tutuyor hem de içerideki yeteneklerin geliştirilmesini destekliyor.

Örneğin, bazı global şirketlerde 3 X prensibi, yani cross-country (ülkeler arası), cross-function (fonksiyonlar arası), cross-category (kategoriler arası) geçişleri uygulamayanlar üst düzey pozisyonlara gelemezler. Bu nedenle satıştan veya muhasebeden başlamış bir profesyonelin daha sonra pazarlamaya, lojistiğe, satın almaya ve iç-denetime geçmesi normaldir. 

Rotasyon, şirketlere kendi yöneticilerini kendi yetiştirme olanağı da sağlıyor. 

Şirket içi hareketlilik yaratmak hem çalışanların kendini geliştirmesine hem de motivasyonlarının yüksek tutulmasına destek oluyor. Şirketler için yöneticilerini kendi içlerinden yetiştirmelerinin çok sayıda avantajı var. Çünkü, kurum kültürünü içine sindirmiş ve şirketin işleyişini iyi bilen kişiler yönetici pozisyonlarına geldiklerinde uyum zorluğu çekmiyorlar.

İnsan Kaynakları yöneticileri, bu tekniği kullanarak şirket içi kariyer fırsatlarını artırmayı, çalışanları daha mutlu edecek kariyer planları hazırlamayı hedefliyorlar. “Şirket içi hareket yaratma” tekniği kurum içindeki yeteneklerin donanımlarını artırmak ve onları üst düzey pozisyonlara hazırlamak için de kullanıyor.

Şirket için rotasyon ne kazandırır?

Bu uygulama sayesinde çalışanlar şirketin işini, satıştan finansa, tedarik zincirinden üretime kadar geniş bir yelpazeden görme şansına sahip oluyorlar. Bunun yanında bu çalışanlar genel yönetime de hazırlanmış oluyor. Rotasyon sorunlara bütünsel bir çerçeve içinden ve farklı perspektiften bakabilme yeteneğini geliştirir.

Üst kademeye, yani genel müdür ve ona rapor eden pozisyonlara çıkıldıkça farklı yetkinlik grupları ile karşılaşılıyor. Bu kademeye çıktığınızda, sorumlu olduğunuz fonksiyonun dışında İK’dan finansa, üretimden pazarlama ve satışa kadar olan tüm konularda söz söyleyebilmek gerekir. Kendi fonksiyonunuz dışındaki alanlara, kısaca şirket üst yönetimine katma değer yaratabiliyor olmak esastır.

Bunun için olmazsa olmaz yetkinlik grupları arasında vizyonerlik, yönetim, uygulama becerileri, bilişsel yetkinlikler ve organizasyonel ve organizasyon dışı farkındalık yer alıyor. Artık burada dikkat ederseniz fonksiyonel bilgi değil yetkinlik öne çıkıyor. Asıl önemli olan fonksiyon değil işin kendisi oluyor. Doğrudan genel müdüre bağlı olan tüm yöneticiler de artık genel müdürün ilerideki alternatifleri olabilmeli. Rotasyon yetkinlikleri geliştirerek, alternatifleri artırıyor.

iLogos, dünya çapında büyük firmalar için İK danışmanlığı veren bir şirket. Özellikle İK uygulamalarının ekonomik boyutlarıyla ilgili analizleriyle tanınıyor. iLogos’un gerçekleştirdiği en son rotasyon araştırmasında, 3,5 milyon kişinin çalıştığı, 70 büyük global şirket analiz edildi. iLogos Research’ün kurucusu ve başkanı Yves Lermusiaux, hazırladıkları “Internal Mobility” raporunda bu uygulamanın şirketlere sağladığı yararların net olarak ortaya çıktığını söylüyor. Bu yöntemin 6 ana yararını ise şöyle sıralıyor:

1.    Çalışan memnuniyeti ve sadakatini artırıyor.
2.    Fırsat maliyetlerinde tasarruf sağlıyor.
3.    Eleman bulma ve eğitme maliyetlerini düşürüyor.
4.    Bilgi akışını daha da etken hale getiriyor.
5.    Rekabet yaratan çalışanlardan daha azı şirketi terk ediyor ve böylece dışarıya sızan rekabet bilgisi çok az oluyor.
6.    Daha iyi finansal getiri elde edilmesini sağlıyor.

Lermusiaux, “Başarılı bir rotasyon programı şirketin amacını ve iş hedeflerini belirlemesiyle başlar” diyor. Bundan sonra şirketlerin rotasyonu belirli iş ve İK politikalarının içine sokması gerektiğinin altını çiziyor. Ona göre, rotasyonun şirket içindeki rolü ve sahip olduğu etkiler şirketler için göz ardı edilemeyecek kadar önemli.

Rotasyon çalışanların bir pozisyondan diğerine geçişini düzenleyen ve kolaylaştıran bir uygulamadır.

Bu anlayışı benimseyen şirketlerde 1 yıldan fazla zamandır aynı pozisyonda olan ve performansı başarılı görülen çalışanlar, açık pozisyonlarda değerlendirilmek üzere ilk akla gelenler oluyorlar. Şirket içi açık pozisyonlara yapılacak atamalarda onlara öncelik tanınıyor.

Toplam 3,5 milyon çalışanı olan 70 büyük ve küresel şirket arasında gerçekleştirdiğimiz araştırmada, şirketlerin yüzde 80’inde rotasyon politikalarının resmi olarak uygulandığını gördük. Rotasyon sürecinde dikkatle ele alınması gereken 3 alan var; iç kaynaklar, çalışanların göreve seçilebilirliği ve yöneticilerin işin içinde yer alma oranları. Elbette bir de başarı faktörlerinin unutulmaması gerekiyor.

Şirketler rotasyon politikalarına büyük önem veriyor. Araştırmaya katılan şirketlerin yüzde 95’i rotasyon uygulamalarının açıklığının başarıda önemli bir etken olduğunu belirtiyor. Yine de sadece bir politika olması yetmiyor. Araştırmaya katılan İnsan Kaynakları yöneticilerinin yüzde 89’u rotasyon politikalarının sıklıkla duyurulmasının önemine de değiniyorlar.

Böyle bir program oluşturulması için şirket içi duyuruların, yöneticilerin rollerinin ve kabul edilme sürecinin resmi olarak tanımlanması gerekiyor. Bunun yanında izlenecek politikanın özellikle orta kademe yöneticiler tarafından açıkça ve sıklıkla duyurulması şart. En iyi performans gösteren adayların tanımlanması ve ortalama ya da ortalamanın altında performans gösterenlere olanak sağlanmaması da bir başka gereklilik.