0
Çalışan avantajı yaratmak: 2015’e doğru, İK meselelerine nasıl bakılmalı?
Çalışan avantajı yaratmak
Değişimin hızı son on yılda dramatik biçimde değişerek iş hayatı ve toplumda sismik değişimler yarattı. Bu değişimlerden biri, birazdan açıklayacağımız şekilde, insanların başarı için her zamankinden daha önemli olduğu… Bu önem gelecekte daha da artacak.
Şirketler; amaç, rehberlik ve yönlendirme konusunda açıklık isteyen, karmaşık sosyal sistemlerdir. Bizim çalışan avantajı dediğimiz şeyi (çalışan stratejileri aracılığıyla rekabet avantajı kazanma becerisi) yaratarak bu sistemler üzerinde ayar yapan şirketler, rakiplerini geride bırakacaktır.
Yetenek ve liderlik, hiç olmadığı kadar kıt kaynaklar haline geliyor: Bu kıtlık, işin karmaşıklığındaki ve çalışanların beklentilerindeki dramatik değişikliklerden kaynaklanıyor. Giderek daha fazla şekilde çalışanlar pek çok şirkette en önemli varlık haline geliyor ve bu şirketlerin geleceği sahip oldukları liderlik ve yetenek ile sıkıca bağlantılı.
Ortalama olarak işgücü yaşlanıyor ve insanlar daha az çocuk sahibi oluyor. Bundan sadece birkaç yıl önce şirketler işgücünü yeniden yapılandırıyor ve azaltıyordu. Ama bunların çoğu bir süre sonra kilit pozisyonları doldurmakta ve emekli olan çalışanların sahip olduğu değerli bilgiyi yerine koymakta zorlanacak.
Şirketler küresel organizasyonlar haline geliyor. Şirketler yeni pazarlara açılırken, giderek daha karmaşık hale gelen bir İK ortamı ile karşılaşacak. Özellikle yabancı yetenekleri çekip elde tutmaya ve farklı kültürleri entegre etmeye çalışırken zorlanacak.
Çalışanların duygusal iyi hali hiç olmadığı kadar önemli… Bir zamanlar çalışanlar tek bir şirkette (en azından sektörde) kalıp, emekli olmayı beklerdi. Artık böyle bir beklentileri yok. Aslında çalışanlar artık iş seçimlerini ve fedakarlıklarını yaparken giderek daha fazla biçimde aile durumlarını ve iş dışındaki yaşam tutkularını dikkate alıyor.
İK ile ilgili mücadele alanları her zamankinden daha büyük olsa da, şirketlerin çalışan stratejileri aracılığıyla gelişebilmesi için hala fırsatlar var. İlerleyen sayfalarda yöneticilere, çalışan avantajı yaratmak için bütünsel bir yaklaşım ve İK ile geleceğin rekabetçi ortamının gerçeklerini sunuyoruz. Bu süreç ve bilgiler, yöneticilerin yetenek, liderlik ve demografik mücadeleler ile en iyi şekilde başa çıkmasını sağlayacaktır.
İK fonksiyonunun hem iç operasyonlarının hem de şirketin bütünsel çalışan stratejisinin etkinliğini ölçebilmesi ve hesaplayabilmesi gerektiğine kesinlikle inanıyoruz. Bugün İK’nın kurumsal totem direğinde finans departmanından daha aşağı bir yerde yer almasının nedenlerinden biri, İK yöneticilerinin genellikle başarılarının miktarını ölçememesidir. Umarız ki bu rapor söz konusu engelin aşılmasını, İK’nın kurumsal hiyerarşi içinde olması gereken yere ulaşmasını ve şirketlerin sürdürülebilir çalışan avantajı yaratmaya başlamasını sağlar.
İK’yı ölçütler ve stratejiye bağlayan
ilişkiyi anlamak
Eğer stratejiyi, ölçütleri ve İK’yı üçgenin üç noktası olarak görürsek, pek çok şirkette İK ve strateji ile İK ve ölçütler arasındaki bağlantının kırık olduğunu ya da var olmadığını görüyoruz. (Şekil 1.)
Tepe yöneticilerin, İK ve çalışan stratejisinin, kurumsal stratejinin temel taşı olduğundan emin olması gerekir. İK ile stratejiyi entegre etmenin en etkili yollarından biri de stratejik işgücü planı yaratmaktır.
Böyle bir planı formüle edip yönetebilmek için, tepe yöneticilerin iki temel adımı atması gerekir. Öncelikle, şirketin bütünsel stratejisinin çalışan talebine nasıl liderlik ettiğini anlamaları şarttır. Bu temel bilginin kurulumu sağlanmazsa, İK departmanı uzun dönemli rehberlikten yoksun kalacaktır.
Böyle olsa bile, pek az şirket farklı büyüme senaryoları ve görev temeli altında gelecekteki çalışan arz ve talebini sistematik olarak analiz edebilir. Bu tür bir yaklaşım sayesinde şirketler kaç çalışana ihtiyaçları olabileceğini, bu çalışanların hangi niteliklere sahip olması gerektiğini ve şirketin sonraki 5, 10 ve hatta 15 yıl içinde ne zaman onlara ihtiyaç duyacağını belirleyebilir.
İkincisi, şirketlerin strateji ile İK’yı bağlayan dört “köprüyü” anlaması gerekir: kaynak stratejisi, performans stratejisi, gelişim stratejisi ve bağlama stratejisi. Bu bağlantıların mevcut olması gerekir.
Kaynak Stratejisi. Bir şirketin işe alım, iç terfiler, İK pazarlama ve markalaştırma, farklılık yönetimi konusundaki aktiviteleri, şirketin gelecekteki potansiyel çalışan kaynağının analizi sonucunda belirlenen işgücünün ihtiyaçlarını tam olarak hedeflemelidir.
Performans Stratejisi. Şirketin bireysel performans yönetimi, insan sermayesi ölçütleri ve ödüllendirme sistemlerinin yaklaşımı bütünsel kurumsal hedefleri desteklemelidir.
Gelişim Stratejisi. Bir şirketin çalışanlarını ve liderlerini geliştirme çabaları, kurumsal stratejiyi güçlendirmelidir.
Bağlama Stratejisi. Şirket; ücretlendirme ve elde tutma, iş-özel yaşam dengesi, çalışanlar arasındaki bağlılık ve motivasyonu ve kurumsal sosyal sorumluluk etkinliklerini takip etmek için sistemler kurmalıdır. Böylece çalışanlarla ilişki kurmak için yararlanabileceği bu kritik araçlarda düzenli iyileştirmeler yapabilir.
Şirketler bu dört bağlantının tümünü ölçebilmelidir. Böylece tepe yönetim, tıpkı stratejik kararlarının finansal etkisini yakalayabildikleri gibi, çalışanlarla ilgili konuların nicel boyutlarını da anlayabilir.
Stratejik işgücü planının yapılandırılmış yaklaşımını takip eden şirketlerin çoğu, İK ve çalışan stratejilerinin, bütünsel şirket stratejisinin köşe taşı olmadığını keşfeder. Yine de, gerçek açıktır: Stratejiyi çalışanlar yürütür. Şirketler, çalışanlarının nereye doğru gittiğini bildiklerinden emin olmak için ölçütlere güvenmek zorundadır.
Günümüzde pek çok yöneticinin bilgisayarlarının masa üstünde “gösterge tabloları” bulunur. Bu gösterge tabloları, şirketin geleneksel finansal ve ticari performans ölçütlerinin hızlı bir resmini sunar. Bu gösterge tabloları niteliksel ve niceliksel İK ölçütlerini de içermelidir. Niceliksel ölçütler işe alım başarılarını ya da kişi başı katma değeri (verimlilik için yeni bir ölçüttür) içerebilir. Niteliksel ölçütler ise liderlik ve çalışan bağlılığını değerlendiren çalışan anketlerinden çıkan puanlardan oluşabilir.
Tepe yöneticiler İK etkinlikleri konusunda daha kapsamlı ve daha doğru bir bakış açısına sahip olmadığı sürece, İK fonksiyonu kurum içindeki uygun rolünü oynayamayacaktır.
İK fonksiyonunu hızlandırmak için
operasyonel mükemmelliği yerleştirme
Çalışan stratejisini İK departmanları tek başına yürütemez. Aslında gerçekten etkili çalışan stratejileri bölüm yöneticilerinin bakış açısını, destekleyici ölçüt sistemlerini ve işe olan etkinin gösterilebilmesini gerektirir. Bir başka ön koşul ise bölüm yöneticileri ile İK fonksiyonu arasındaki etkili ve güvenilir ortaklıktır. Dahası, eğer İK departmanının kendi evi düzenli değilse, stratejik bir rol oynamak için gereken zaman ve itibardan yoksun kalacaktır.
Kıdemli İK yöneticileri, üç kilit alana odaklanarak itibarını ve şöhretini mümkün kılabilir: yetkinlikler, sorumluluk ve işbirliği.
Yetkinlikler
Mükemmellik tepede başlar. Bu nedenle en kıdemli İK yöneticisinin şirketin tepe yönetim ekibi içinde itibarının bulunması şarttır. İdeal olarak bu kişinin, finans direktörü ile aynı statü ve güce sahip olması gerekir. İlk olarak tepe İK yöneticisi, etkisi kanıtlanmış olan aşağıdaki yaklaşımları izleyerek itibar kazanabilir:
• Organizasyona, ticari konuları derinden anlayabilen, yüksek performans gösteren çalışanları çekerek
• İK fonksiyonunu, yüksek potansiyelli çalışanların kariyer patikası için bir ilk adım haline getirerek
• Bölüm yöneticilerinin çalışan yönetimi becerilerini artırarak
Sorumluluk ve verimlilik
Tepe İK yöneticileri, diğer yöneticilere çalışanlarla ilgili ihtiyaçları konusunda önerilerde bulunmanın yanı sıra kendi departmanlarının da bölüm yöneticileri konumundadır. Bu nedenle iç operasyonlarının etkin olduğunu garanti altına almaları ve aşağıdaki üç şekilde İK hizmet modelini optimize etmeleri gerekir:
• Çalışanların ve yöneticilerin yararlandığı İK sistemlerinin verimliliğini artırmak için süreçleri otomatikleştirmeleri gerekir (Web tabanlı uygulamaların kullanımı da buna dahildir). Bu adım sayesinde, İK süreçlerinin tutarlılığı da geliştirilebilir.
• İK etkinliklerinin operasyonel yönleri ile ilgili avantajlar söz konusu olduğunda paylaşımlı hizmetlerden ve dış kaynak kullanımından yararlanmaları gerekir. Böylece İK mümkün olduğunca katma değer yaratan aktivitelere konsantre olabilir.
• İK’nın farklı rollerini net bir biçimde ayırabilmeleri gerekir: uzman, ticari ortak ve idari işler yöneticisi. Roller bu şekilde bölümlendirildiğinde, İK çalışanları derin yetkinlikler geliştirebilir ve fonksiyon içi ile dışındaki kariyer gelişim yolları basitleştirilir. Bir başka deyişle, etkililik tüm İK yöneticilerinin on parmağında on marifet olmasını gerektirmez.
İşbirliği
Büyük organizasyonlar hedeflerine etkili bir biçimde ulaşabilmek için işbirliğine güvenir. Bununla birlikte çalışanlar ve departmanlar genellikle işbirliği yapmaz, çünkü bu konuda başarısız olmanın bedelini ödemez. İK fonksiyonu bu konuya dikkat çekmelidir ve aşağıdaki görevlere sahiptir:
• Kurumsal, bireysel ve departman hedeflerinin karşılanması için kilit İK süreçlerinin tasarlanması (çalışan görüşleri, kariyer yönetimi ve ücret değerlendirmeleri gibi…). Bu adım İK departmanının aktif ve destekleyici katkılarını gerektirir. Çünkü bireysel yöneticilerde genellikle çalışanlar ve kaynaklar kuruma değil kendilerine “aitmiş” gibi bir eğilim vardır.
• İşbirliğini hayata geçirmek için gereken uygun sorumluluk ve ölçütlerin garanti altına alınması için organizasyonel konularda uzman olarak hizmet verilmesi. Bu görevin birçok farklı boyutu vardır: organizasyondaki katman sayısının ve kontrol kapsamının analiz edilmesi, çalışan bağlılığının ölçülmesi ve geliştirilmesi, roller ve kilit performans göstergeleri tanımlanırken bireysel ve kolektif sorumlulukların oluşturulması, gibi… İK yöneticilerinin ayrıca yöneticilere koçluk yapmak için gereken becerilere sahip olması ve organizasyon ile çalışan yönetimi konusunda fikir vermesi gerekir.
Gelecekle yüzleşmek
İK yöneticilerinin karşı karşıya kaldığı zorluklardan biri de, şirketlerindeki uygulamaları rakiplerininkiyle kıyaslamaktır. Finans yöneticileri, Bloomberg terminallerini inceleyerek rakiplerinin finansal araçlarını keşfedebilir. Benzer şekilde bilgi teknolojilerinden sorumlu yöneticiler de meslektaşlarının hangi sistemleri indirdiklerini genellikle ağızdan ağza gelen bilgiler, satıcılar ya da ticari yayınlar aracılığıyla öğrenebilir. Tersi şekilde, İK yöneticileri benzer kıyaslamaları yapmak için çok fazla şansa sahip değildi; şimdiye kadar…
Bu rapor, bugün dünyadaki İK uygulamalarına ilişkin kapsamlı bir bakış açısı sunuyor.
• Dünyanın dört bir yanındaki İK ve diğer departmanların yöneticileri, BCG ve WFPMA’nın 83 farklı ülkede ve pazarda gerçekleştirdiği bir web anketinde, gelecekteki en önemli mücadele alanlarını belirledi. Anket sonucunda 4 bin 700 yöneticinin İnsan Kaynakları Yönetimi konusundaki 17 konuyla ilgili görüşleri ve bu konularla bağlantılı toplam 194 spesifik aksiyon adımı belirlendi. Mevcut ve gelecekteki İK manzarasını daha derinden anlayabilmek için, küresel olarak 200’den fazla tepe yönetici ile takip mülakatları gerçekleştirdik.
• Anket tarafından belirlenen, İK için gelecekteki en önemli sekiz mücadele alanı, yöneticilerin 2010 ile 2015 arasında beklediği yetkinlikleri oluşturuyor. Bunlar aynı zamanda, şirketlerinin mevcut olarak zayıf olduğunu söyledikleri alanlar…
• Sekiz küresel kritik noktanın en azından birinin gelecekte önemli olduğuna inandığını söyleyen tüm yöneticilerin sadece ortalama yüzde 40’ı, şirketlerinin bununla şimdiden mücadeleye başladığından söz etti.
Bu anketin nicel sonuçlarını anlayan yöneticilerin, stratejik İK süreçleri yaratmak için gereken temelleri atabileceğine inanıyoruz. Analizimizin temel çıktılarını burada vurguluyoruz.
Yakın gelecekte şirketler, üç kategoride incelenebilecek sekiz kritik İK mücadele alanı ile karşı karşıya kalacak (Şekil 2).
• En iyi çalışanları geliştirmek ve elde tutmak. İlk kategori şu mücadele alanlarını içeriyor: yetenek yönetimi, liderlik geliştirmeyi ilerletmek ve iş – özel yaşam dengesini yönetmek.
• Değişimi yorumlamak. İkinci kategori şunları içeriyor: toplumsal istatistikleri yönetmek, değişimi ve kültürel dönüşümü yönetmek ve küreselleşmeyi yönetmek.
• Organizasyonu sağlamak. Üçüncü kategori öğrenen bir organizasyon olmayı ve İK’yı stratejik bir ortağa dönüştürmeyi içeriyor.
Bu mücadele alanları ile başa çıkabilen kurumlar, rekabet avantajı kazanıp sürdürebilir. Web anketinden ve takip mülakatlarından elde edilen geri bildirimler sonucunda, bu konuların her birindeki yetkinliklere ulaşabilmek için pek çok olası aksiyon belirledik.
En iyi çalışanları geliştirmek ve elde tutmak
Yetenek yönetimi. Bu, her bölge ve her endüstrinin hali hazırda ajandasında bulunan ya da yakın zamanda girecek olan bir konudur. Organizasyonun tüm kademelerindeki yüksek potansiyele sahip tüm bireyleri (ister yönetici, ister uzman ya da bireysel katkıda bulunan bir çalışan olsun) çekmeyi, geliştirmeyi ve elde tutmayı içerir. Bir süre sonra çalışanlar daha fazla işveren seçeneği bulacağı için, şirketler bir süre sonra yeteneklerin azalıyor olduğunu fark edecek. Şirketler bu mücadelenin üstesinden gelebilmek için düzenli olarak İK değer önermesini iletişime açmalı, mesajlarını pazarlamalı ve yeni yetenek havuzlarını tespit etmelidir. Yetenek planlarken, gelecekteki coğrafi beklentiler ve firmanın gelecekteki aktiviteleri de dikkate alınmalıdır. Öte yandan yetenek kazanımı ve gelişimini sağlayacak programlar da geliştirilmelidir.
Liderlik geliştirmeyi ilerletmek. Liderlik geliştirme, yetenek yönetimi ile sıkı bir ilişki içindedir. Dahası, yönetim ve yönetimin bağlılığı tarafından kazanılan katma değer, günümüzün karmaşık organizasyonlarında sıra dışı ticari performans göstermek için kritik olarak katkıda bulunacaktır. Üstelik liderlik de her ikisini gerçekleştirmek konusunda önemli rol oynar. Liderler, organizasyon misyon ve amacının yayılımını sağlar. Rol modeli ve temel çalışan geliştiricisi olarak hizmet eder ve çok görünür bir biçimde çalışanlarda bağlılık yaratır. Bu nedenle kurumlar spesifik liderlik modellerini tanımlamak, liderlerini değerlendirmek ve gelişim programları tasarlamak için ciddi kaynak yatırımı yapmalıdır.
İş – özel yaşam dengesini yönetmek. Pek çok çalışan bugünlerde maaş çekinden daha fazlasını arıyor. İşverenler, yetenekleri çekmek ve elde tutmak için bu arayışı anlamak zorunda kalacak. Bazı çalışanların çoklu işveren seçenekleri vardır ve genellikle işlerini, esnek çalışma saatlerine ve diğer finansal olmayan özelliklere göre seçer. Bazı çalışanlar için ise emeklilik yaşından daha uzun çalışmak önemlidir; böylece kariyer peşindeki meslektaşlarından daha uzun tatiller yapabileceklerini düşünürler.
Pek çok genç çalışanın ise iş konusunda yeni ve geleneksel olmayan beklentileri var. Çalışanların ihtiyaçlarına şirketlerin sunabileceği kaynaklar; esnek çalışma saatlerinden çalışanların işlerinden aradıkları anlamı yaratmaya kadar uzanabilir. Giderek daha çok şirket, ücretin geleneksel ve ekonomik olmayan özelliklerini içeren “motivasyonel yönetimi” sunmayı yararlı bulabilir. Bununla birlikte, şirketler bugün bu tür girişimleri sunsa bile, çalışanlar bu seçeneklerin kariyerlerini ve şirketteki duruşlarını engellediğini algılayabilir.
Değişimi yorumlamak
Toplumsal istatistikleri yönetmek. Gelişmiş ekonomilerdeki işgücünün saçları ağarırken, şirketlerin iki riski yönetmesi gerekiyor: Çalışanlar emekli olurken yaşanan bilgi ve yetkinlik kaybı ile işgücü yaşlanırken yaşanan verimlilik kaybı…
Şirketler toplumsal istatistiklere maruz kalmanın yarattığı bu riski en aza indirmek için, farklı büyüme senaryoları altında, gelecekteki çalışan arz ve talebini analiz eden sistematik bir yaklaşım geliştirebilir. Bu yaklaşım sayesinde şirketler ne kadar çalışana ihtiyaç duyabileceklerini, bu çalışanların sahip olması gereken nitelikleri ve organizasyonun onlara ne zaman ihtiyacı olacağını belirleyebilir.
Aynı zamanda tüm endüstrilerdeki şirketlerin yaşlanan işgücünün etkilerini analiz edip anlaması ve ardından bu emekleri geliştirmek için odaklı aksiyonlar alması gerekir. Örneğin şirketler kariyer patikaları ekleyebilir, çalışma saatlerinde değişiklik yapabilir ya da sağlık yönetimi programlarını düzenleyebilir. Böylece yaşlanan işgücü yüksek verimlilik seviyesini koruyabilir.
Değişimi ve kültürel dönüşümü yönetmek. Bu, yöneticilerin kimi zaman düşündüğü gibi sadece “yumuşak” bir konu değildir; tüm değişiklikler organizasyona somut ve ölçülebilir bir biçimde bağlanmalıdır. Değişim adımları hızlanırken, kurumsal ve kültürel değişimleri yönetebilmek kritik bir yetkinlik haline geliyor; özellikle tüketim ürünleri, teknoloji ve kamu sektöründe faaliyet gösteren şirketler için…
Aslında değişimler; özellikle karmaşık, atılımsal olanlar şirketlerin karşı karşıya kaldığı en zorlu mücadelelerdir. Şirketlerin hem operasyonel hem organizasyonel değişimlere işaret eden, çalışanların davranışlarına odaklanan ve sağlam raporlamalar kullanan entegre bir yaklaşım geliştirmesi gerekir. İK fonksiyonunun (değişim yönetimi liderlik ekibi ile birlikte) burada oynaması gereken kritik bir rol vardır.
Küreselleşmeyi yönetmek. İster yeni küresel pazarlara açılsınlar, ister onlardan gelen rekabetle karşı karşıya kalsınlar, tüm büyük şirketler küreselleşmeyi yaşıyor artık… Brezilya, Çin, Hindistan ve Rusya gibi hızla gelişen ekonomiler pek çok şirketin başarı ya da başarısızlığı için kritik hale gelecek.
Bu şirketlerin küreselleşmeyi yönetirken karşı karşıya kalacağı temel İK mücadelelerinden biri, doğru insanların doğru lokasyonda olduğundan emin olunması, ülkeler arası ve kültürler arası etkin ve etkili işbirliği sağlanmasıdır.
Organizasyonu sağlamak
Öğrenen bir organizasyon olmak. İnnovasyon ve hızlı değişimin liderlik ettiği bir dünyada, öğrenen bir organizasyon olmak (tepeden aşağı) net bir rekabet avantajı sağlar. Bu avantajı yaratmak, doğru kişilerin doğru şekilde eğitildiğini garanti altına alan dikkatli bir planlama gerektirir.
Pek az şirket bize, hızla küreselleşen ekonominin karmaşıklığı ve hızı ile başa çıkabilmeleri için çalışanlarını hazırlamanın ideal yolunu bulabildiklerini söyledi. Bu konunun önemli olmasının bir başka nedeni daha var: Pek çok ulusal eğitim sistemi, potansiyel çalışanları gelecekle aynı adımla ilerlemeleri için ihtiyaç duydukları becerilerle donatmak konusunda başarısız oluyor. Bu nedenle eğitim ve öğrenme etkinliklerine yapılan kurumsal yatırımlar dikkat çekici biçimde artacak gibi görünüyor. Şirketlerin de bu yatırımların getirisini daha sistematik olarak takip edebilmesi gerekecek.
İK’yı stratejik bir ortağa dönüştürmek. Pek çok İK yöneticisi şirketlerinin bu konuda usta olduğunu söylese de, gelecekteki önemini de vurguluyor. Bu arada İK dışında çalışan yöneticiler de, İK’nın stratejik bir ortak haline gelme becerisi konusunda büyük ihtiyaç olduğunu belirtiyor.
Daha önce de belirttiğimiz gibi, başarının anahtarlarından biri İK profesyonellerinin, işin kendisi üzerinde katma değer yaratmak için operasyon deneyimine ve ticari kavramaya sahip olmasıdır. Başarının anahtarlarından bir diğeri ise, İK departmanının hizmet sunum modelini optimize edebilme becerisi ve uygun olan alanlarda otomasyon ile paylaşımlı hizmetler ya da dış kaynak kullanımı organizasyonlarını yapabilmesidir. Bu raporda sunulan konuların çoğu İK’nın stratejik ortak rolüne sahip olmasını gerektirmektedir.
Farklı bölgelerdeki yöneticilerin farklı öncelikleri var gibi görünüyor. Bu farklılıklar, bölgelerin kültürel, ekonomik ve demografik özelliklerini yansıtıyor.
• Kuzey Amerika’daki katılımcılar, yetenek yönetimini, toplumsal istatistiklerin yönetimini, liderlik geliştirmeyi ilerletmeyi, iş – özel yaşam dengesini yönetmeyi ve İK’yı stratejik bir ortağa dönüştürmeyi kritik mücadele alanı olarak görüyor.
• Latin Amerika’da için gelecekteki en önemli iki mücadele alanı iş-özel yaşam dengesini yönetmek ve yetenek yönetimi…
• Avrupa’da yetenek yönetimi ve toplumsal istatistiklerin yönetimi kilit mücadele alanları olarak ortaya çıkıyor.
• Afrika’da yöneticiler, gelecekteki en büyük mücadeleler olarak yetenek yönetimini, iş – özel yaşam dengesini, küreselleşmenin yönetimini ve farklılıkların yönetimini belirledi.
• Gelişen Asya’daki (Çin ve Hindistan gibi gelişen ekonomilerin bulunduğu bölgedeki) kilit İK mücadele alanları şöyle: yetenek yönetimi, liderlik geliştirmeyi ilerletme, öğrenen bir organizasyon olma ve iş – özel yaşam dengesi…
• Kurumsal Asya’daki (Japonya, Singapur ve Güney Kore gibi olgun ekonomilerin bulunduğu bölgede) yöneticiler temel olarak yetenek yönetimi, liderlik geliştirmeyi ilerletme ve küreselleşmenin yönetimi konusunda endişeleniyor.
• Pasifik Bölgesi’nde, yöneticiler yetenek yönetimini, liderlik geliştirmeyi ilerletmeyi, toplumsal istatistikleri yönetmeyi ve değişimi ve kültürel dönüşümü yönetmeyi gelecekte İK alanındaki en kritik mücadele alanları olarak tanımlıyor.
Ufukta görünen sekiz kritik mücadele alanı, İK yöneticileri için başarılması güç olan işler anlamına geliyor. Ancak bunlar, İK yöneticilerinin karşı karşıya kaldığı tek mücadele değil. Eğer tepe yöneticilerin güvenini kazanmak istiyorlarsa, İK yöneticileri aynı zamanda kendi fonksiyonlarının temellerini de geliştirmeli: Organizasyonun yeniden yapılandırılması, işe alım hizmeti ve İK süreçlerinin yönetimi…
Organizasyonun yeniden yapılandırılması. Yeniden yapılanma, genellikle maliyet kesintisine yönelik bir çalışma gibi görülse de, bu konu büyüme senaryolarına da uygulanabilir. Şirketler yeniden yapılanırken çalışanların ve çalışan gruplarının işbirliği yaptığından ve organizasyona bağlı kaldığından emin olmalıdır.
İK’nın yeniden yapılanma süreçlerini (örneğin çalışan ilişkileri gibi…) yumuşak ve etkili biçimde yönetmesi, sadece düzenlemelerin sıkı olduğu değil tüm bölgeler için önemli bir değerdir. Çünkü bu, hem çeviklik hem de uzun vadeli ilişki sağlar.
İşe alım hizmeti. Yetenekli işgücünü bulmak zorlaşırken, çalışanların tek bir şirkete olan sadakati azalırken ve geleneksel işe alım yöntemleri (gazete ilanları ve web sayfaları gibi) etkinliğini kaybederken, İK departmanlarının mevcut işe alım süreçlerini yenilemesi gerekiyor. Özel olarak, İK markası ve pazarlama aktivitelerine dikkat edilmelidir.
İK’nın bu konuda bölüm yöneticileri ile de yakın çalışarak iç terfilere özel önem vermesi gerekir. Bir şirketin yeni bir pozisyonu doldurmak için harcadığı zaman genellikle kurumsal liderlerin analiz ettiği kilit bir performans göstergesidir.
İK süreçlerinin yönetimi. Tepe yönetim tarafından hoş karşılanabilmek için, İK fonksiyonlarının sistematik olarak tüm temel İK süreçlerini değerlendirmesi ve iyileştirmesi gerekir.
Bu hedefe ulaşmak için atılması gereken ilk adım, etkinliği ve etkililiği artırmak için idari hizmetler ile stratejik görevleri birbirinden ayırmaktır. Bunun ardından İK operasyonları aynı sistematik ve toplam kalite yönetimi anlayışı ile ilerlemelidir.
Şirketler, yukarıda saydığımız 11 konudaki (en önemli sekiz İK mücadelesi ve üç temel İK yetkinliği) yetkinliklerini artırmanın yanı sıra, geri kalan altı İK konusunun hangisinin yatırım gerektirdiğini de belirlemek isteyebilir: farklılıkların yönetimi, çalışan bağlılığını sağlama, performans yönetimi ve ödülleri iyileştirme, kurumsal sosyal sorumluluğu yönetme, İK ve çalışan performansını ölçme ve paylaşımlı hizmetler ile İK outsourcing sağlama…
Bir şirketin gelecekteki odak noktası ve etkinlikleri konusunda karar vermeye başlamasının en iyi yolu, beş önemli adım atmaktır. Bu yaklaşımı izleyen şirketler, çalışan avantajı yaratmak için güçlü bir araca sahip olabilir.
Dış ortamı anlamak. Bu analiz genel trendleri, ticari mücadele alanlarını ve kurumsal stratejiyi içermelidir.
İç ortamı anlamak. İK ihtiyaçları her işin kendisine özeldir. Şirketler, hem nicel hem de niteliksel göstergeleri kullanan ve İK’yı sadece bir maliyet değil yatırım olarak gören İK denetimleri yapmalıdır.
En kritik 17 İK konusunu seçmek ve öncelikleri belirlemek. Şirketlerin bunun ardından, 17 İK konusu içinde hangisinin kendileri için en uygun olduğunu belirlemesi ve her birinde mevcut yetkinliklerini analiz etmesi gerekir.
Adanmış ekiplerle projeler başlatmak. Adanmış ekipler, bazı konularda tepe yönetimin İK yetkinlikleri konusundaki algısının dramatik biçimde gelişmesine yardımcı olabilir. Adanmış ekipler belli İK konularını idare ettiğinde, yöneticiler şirketlerindeki İK fonksiyonunun performansını yüzde 18 daha yüksek olarak değerlendirdi. Genel olarak, İK içinden ve dışından çalışanları içerdiğinde, ekipler daha başarılı olabiliyor.
Tepe yönetim desteğini garanti altına almak. Pek çok kurumsal etkinlik elbette tepedekiler sonuçları önemsediğinde daha başarılı olur. Katılımcılar tepe yönetimin desteğini aldıklarını söylediklerinde, destek sahibi olmayan yöneticilere kıyasla İK yetkinliklerinin yüzde 20 daha yüksek olduğunu belirtiyor. Ne yazık ki İK profesyonellerinin sadece yüzde 40’ı tepe yönetimden yeterli destek aldığını belirtiyor.
The Boston Consulting Group
