0
2009 yılında İK Yönetiminde neler yaşanacak?
Geçen yıl yine bu dönemlerde, 2008 için İK öngörülerini almak üzere teybimizi çevirdiğimiz uzmanların ortak bir görüşü vardı: “2008’de İK cephesinden en büyük gölgeyi dünyadaki ekonomik durgunluk tehdidi oluşturuyor” diyor ve ekliyorlardı: “Ekonomiyi tahmin etme işi her zaman tehlikeli olsa da, tedbirli İK yöneticileri ekonomik darboğaza girmeye hazır olacaktır”.
Öngörüler gerçekten de doğru çıktı. Tüm dünyada ekonomik kriz yaşanıyor ve bu kez uzmanların ortak görüşü “2009’un zor bir yıl olacağı” yönünde birleşiyor. 2009, mevcut ekonomik iklimin zarar verici etkisini hissetmeye devam eden birçok şirket için çok zor bir yıl olacak. Bu mücadele gerektiren dönemde, hem şirketlerin ve çalışanların bu sürecin üstesinden gelmesi hem de iyiye gidişe hazırlıklı olunması konusunda İK’nın oynaması gereken kritik bir roller var. Dilerseniz hem bu rollerin ipuçlarını öğrenmek hem de öneri ve tahminlerine kulak vermek üzere öncelikle dünyadaki uzmanların sesine kulak verelim.
Beş önemli tahmin
Teybimizi ilk olarak, Pennsylvania State University’nin University Park kampüsünde İnsan Kaynakları gelişimi konusunda profesör olarak görev yapan Rothwell&Associates Başkanı William Rothwell’e çeviriyoruz. “’İlginç zamanlarda yaşa’ diye eski bir Çin laneti vardır” diye sözlerine başlayan Rothwell, “Mevcut olaylar gerçekten de son derece ‘ilginç’” diyor ve 2009 trendleri için beş önemli tahmin sunarak, İK profesyonellerinin geleceğe hazırlanabilmesi için önerilerini aktarıyor:
“Küresel ekonomi büyük bir darboğaza doğru sürüklenirken, pek çok kişi şu soruyu soruyor: İK alanında 2009’da neler olacak? Bunlara nasıl hazırlanabiliriz? Bu konuda beş önemli tahminde bulunacağım: (1) büyük işten çıkarmalar yaşanacak ama şirketlerin bunları nasıl yönettiği kilit önem taşıyacak, (2) büyük bir yetenek sorunu ortaya çıkıyor ve akıllı liderler buna hazırlanacak, (3) demoralize olmuş bir iş gücünü motive etmek kilit bir İK konusu haline gelecek, (4) ücret ve yan ödeme maliyetlerinin daha dikkatli yönetilmesi gerekecek, (5) yetenekler, onları çeken şirketler kadar ülkelere de kaymaya başlayacak.
Şimdi bu tahminlerin her birine ayrıntılı olarak bakalım:
Tahmin 1: Büyük işten çıkarmalar yaşanacak ama şirketlerin bunları nasıl yönettiği kilit önem taşıyacak
Bu makalenin baskıya girdiği sırada, ABD’de 2008 yılında kurumsal küçülmeler ve yeniden yapılanmalar nedeniyle yaklaşık 1,5 milyon kişi işini kaybetmiş olacak. Küçülme yaşayan şirketlerin son örnekleri şöyle: AT&T, 2008 sonu ve 2009 boyunca ABD’de 12 bin kişinin işten çıkarılacağını duyurdu. DuPont 2008 sonunda 2 bin 500 kişiyi işten çıkardı ve 4 bin sözleşmeyi sonlandırdı. Viacom ABD’deki işgücün yüzde 7’sini kesecek; bu, yaklaşık 850 kişinin işini kaybedeceği anlamına geliyor. Ve tüm bunlar ABD’de yakın zamanda duyurulan küçülmelerin basit bir örneğini oluşturuyor.
ABD dışında da koşullar daha iyi değil. Küresel bir önder haline gelen Çin de kendi içinde ekonomik zorluklar yaşıyor. Çin hükümeti araba ve yüksek teknolojiye sahip küçük aletler gibi daha değerli imalat operasyonlarının teşvik edilmesi için aşamalı bir plan geliştiriyor. 2007’de Çin hükümeti 2 bin ürün üzerindeki devlet desteğini kaldırdı. Yüksek enflasyon, bankaların verdiği borçları en aza indirirken, zayıflayan ithal pazarlar ulusal büyüme oranını düşürdü. Tüm bunlar da sosyal karışıklık endişelerini gündeme getirdi.
Aynı zamanda, düşen petrol fiyatları İran, Venezüella ve Rusya gibi ülkeleri de vurdu. Dünyanın en büyük demir filizi üreticisi ve işvereni olan Brezilya’daki Vale şirketi, 2008’in sonunda işgücünün yüzde 2,1’ini işten çıkardı.
Tüm bunlar en azından 2009’un birinci çeyreğine kadar işe alımların en az seviyede olacağını gösteriyor. Ve zayıflayan taleplerle karşı karşıya kalan işverenler, mevcut bordroları kesmek için harekete geçecek gibi görünüyor. Burada önemli bir soru çıkıyor ortaya: Şirketler işten ayrılanları nasıl yönetecek ve geride kalanlara nasıl davranılacak?
Tarihi açıdan baktığımızda, çoğu çok uluslu şirketin ekonomik darboğazları, daha az verimli ve terfi edemez kişileri işten çıkarmak için kullandığını görüyoruz. Bu aslında iyi bir şey olabilir; çünkü dünyanın dört bir yanındaki pek çok yönetici, zayıf performans gösteren çalışanı işten çıkarmanın zorluğundan şikayet ediyor. Küçülmeler bu durumu kolaylaştırıyor; tabii işverenler fırsatı düzgün yönetebilirse…
Burada dikkat edilmesi gereken önemli bir nokta, daha az verimli olan kişiler işten çıkarıldıktan sonra işlerin nasıl bölüştürüldüğüdür. İşveren, işleri yeniden paylaştırırken en iyi çalışanlarına yönelik olarak orantısız bir dağılım yapıyor mu? Bu durumda, artan iş yükü nedeniyle şevki kaçan bu çalışanların, başka yerlerde fırsat arayabileceği unutulmamalıdır.
Bunu yönetebilmek özellikle önemlidir çünkü araştırmalar, insanların eşit derece verimli olmadığını gösteriyor. Aslında en iyi performans gösteren çalışanlar, ortalama çalışanların 20 katı daha verimli olabilir. Bu da, çok verimli bir çalışanı kaybetmenin; 20 ortalama çalışanı kaybetmekle eşit olduğu anlamına geliyor.
Tahmin 2: Büyük bir yetenek sorunu ortaya çıkıyor ve akıllı liderler buna hazırlanacak
Dünyadaki işgücü yaşlanıyor. Bu bilinen bir gerçek. En iyi çekici trendlerden biri de, Baby Boomer’ların emekli olmaya hazırlanması. KPMG’nin küresel araştırmasına göre, Baby Boomer’ların emekli olmaya başlayacağı 2010 yılından itibaren işverenler büyük bir sorunla karşı karşıya kalacak. KPMG’nin demografi uzmanı Bernard Salt, rakamların kronik beceri kısıntısını küresel olarak şiddetlendireceğini ve pek çok sektör üzerinde kitlesel etkisi olacağını söylüyor.
Ancak 2009’daki ekonomik koşullar, pek çok kişinin tahmin ettiği gibi gerçekleşirse Baby Boomer’ların emekliliklerini erteleme olasılığı yükselecek gibi görünüyor. Bunun en önemli nedenlerinden biri, emeklilik hesaplarındaki yatırım portföylerinin erimesi olacak. Eğer bu gerçekleşirse, işlerinde kalmayı sürdürecekler. Ortada yetenek sıkıntısı olmayacak ama daha genç kişilerin hızlı ilerlemeleri engellenmiş olacak. Ve aslında daha genç çalışanlar, daha az deneyime ve kıdeme sahip oldukları için ekonomik darboğazdan daha olumsuz biçimde etkilenmiş olacak.
Bunun yanı sıra, ortaya çıkan bir başka tablo daha var: Eğer ekonomik koşullar düzelirse, pek çok Baby Boomer’ın ertelenen emekliliği kısa sürede gerçekleşecek. Çünkü ekonomik darboğaz döneminde maruz kaldıkları ekstra iş yükü onları tüketmiş olacak. Bu da Yetenek Savaşları’nı Yetenek Çatışması’na dönüştürecek. Sizin organizasyonunuz buna hazır mı? Çünkü bu durum, 2009’un ortalarından itibaren yaşanabilir.
Tahmin 3: Demoralize olmuş bir iş gücünü motive etmek kilit bir İK konusu haline gelecek
Çalışanın misyon ve hedeflere bağlı olmaması anlamına gelen “işe adanamama” sorunu yıllarca bir endişe konusu haline geldi. Bir araştırma, çalışanların sadece yüzde 29’unun aktif olarak kendilerini işine adadığını gösteriyordu. Kendini işe adamış çalışanlar, yaptıkları işe tutkuyla bağlıdır. Oysa çalışanların yüzde 27’si işverenlerinin işlerine bağlı değildi ve şirketin misyon ve hedefleri ile aktif olarak tersine çalışıyordu.
Çalışma koşulları adanmışlık seviyesini etkileyebilir. İnsanlar tükenmişlik yaşadığında ve iş güvenliği korkusu hissettiğinde, adanmışlık seviyelerinin düşüşe geçme olasılığı çok yüksektir. Bu olduğunda devir oranı artar, işe gelmeme oranları yükselir, müşteri tatminsizliği artar ve çalışan verimliliği düşüşe geçer.
Küresel ekonomik darboğaz dönemlerinde, işverenler çalışanları “bir maaş sahibi olacak kadar şanslı” şeklinde niteleme talihsizliğine düşmemelidir. Aslında zor zamanlarda işverenlerin, çalışanların stresine, tükenmişliğine, iş – özel yaşam dengesine ve adanmışlığına daha fazla zaman ve dikkat sarf etmesi gerekir. Bu, 2009’da sadece İK profesyonelleri için değil, tüm yöneticiler için büyük bir mücadele alanı olacaktır.
Tahmin 4: Ücret ve yan ödeme maliyetlerinin daha dikkatli yönetilmesi gerekecek
Çalışan maaşları ve yan ödemeleri, tüm ülkelerdeki tüm sektörler için iş yapmanın başlıca maliyetini oluşturur. Ücret ve yan ödeme ile ilgili yasalar, kurallar ve düzenlemeler ulusal sınırlar arasında değişiklik gösterebilir ama işgücü maliyeti ile hızla yükselen sağlık harcamaları, küresel bir sorundur. Pek az ülke bu sorunu çözebilmiştir.
Ancak durum, bazı ülkelerde, diğerlerinden daha kötüdür. Örneğin ABD’deki kişi başı sağlık harcamaları dünyadaki diğer ülkelerden çok fazladır (7 bin 439 dolar). Bunun nedeni ABD’nin, evrensel sağlık bakımı olmayan tek endüstrileşmiş ulus olmasıdır. Sonuç mu? ABD nüfusunun yüzde 15,3’ü (yaklaşık 45,7 milyon kişi) herhangi bir sağlık bakımı kapsamında yer almıyor. ABD’de sağlık bakımı, ödeme gücüne göre orantılandırılıyor. Sadece varlıklı olanlar ya da liberal sağlık bakımı hakları sunan işverenlerle çalışacak kadar şanslı olanlar, buna para yetiştirebiliyor. Bu (zalim) maliyetler nedeniyle pek çok hükümet lideri, giderek daha çok şirketin ticari operasyonlarını tamamen ülke dışına outsource edeceği korkusunu yaşıyor.
Dünyanın her yerindeki şirketler, sağlık bakımı ve ücretleri ile ilgili maliyetleri yakından takip etmeli. Ve bu tüm dünyada değişebilir. Aynı değildir. İK profesyonellerinin 2009’da yetenek için rekabet edebilmek ve şirketin rekabetçiliğini korumak adına bu maliyetleri iyi gözlemlemesi gerekeceğini söylemek için kahin olmaya gerek yok.
Tahmin 5: Yetenekler, onları çeken şirketler kadar ülkelere de kaymaya başlayacak
Yeteneklerin (innovatif, çok beceriye sahip olan kişilerin) gelecekte rekabet avantajı kazanabilmek adına temel bir kaynak olduğu konusunda pek çok şey yazılıp çizildi. Ancak daha az bilinen nokta, yeteneklerin giderek daha mobil hale geldiğidir. İnsanlar artık ücretlerin daha yüksek, ek yararların daha cömert ve gelir vergilerinin daha düşük olduğu yerlere doğru hareket etmek istiyor.
Eğer çok uluslu şirketler işlerini deniz aşırı ülkelerde yaptırabiliyorsa, aşırı yetenekli çalışanlar neden en iyi anlaşmanın pazarlığını yapabilecekleri yerlerde çalışmasın ki? Şirket maaşları ve ek yararlar denklemin sadece bir parçası. Önemli ve genellikle göz ardı edilen bir başka faktör ise, vergi maliyetleri… Dünyanın bazı bölgelerinde, vergiler son derece yüksek; İskandinavya ve Avrupa Birliği gibi… Dünyanın bazı yerlerinde ise, örneğin ABD’de, vergiler normal seviyede. Ancak Birleşik Arap Emirlikleri gibi bazı bölgelerde, vergilerin çok düşük olduğunu söyleyebiliriz.
Pek çok işveren, hali hazırda yeteneklerin bir ülkeden diğerine “kaçırılmasından” endişe ediyor. Bu, Endonezya gibi ülkelerde ortak bir şikayet konusu. Bu ülkede az kazanan bir kişi ülkeden ayrılarak Singapur gibi yakın lokasyonlarda çok daha yüksek maaşa çalışabiliyor.
Baby Boomer’lar emeklilik yaşına ulaşırken, küresel “sınır tanımayan yetenekler” trendinin daha da büyüyen bir konu haline geldiğini göreceğiz. Batılı ülkelerde, genç olmak yaşlılıktan daha değerliyken, Doğu ülkelerinde deneyim ve bilgilik nedeniyle yaş daha değerli görülüyor. Bir tahmin: Emeklilik yaşına gelen pek çok Baby Boomer, yüksek vergilerin olduğu ülkelerinden ayrılarak, becerilerine değer verilen, daha düşük vergili ülkelere transfer olacak.
“Önce mevcut maliyetleri gözden geçirin”
Bizimle öngörülerini paylaşan ardından kulak verdiğimiz ikinci isim, İnsan Kaynakları konusunda dünyadaki en büyük ve etkin meslek örgütlerinden biri olan İngiltere merkezli CIPD’nin Yönetim Kurulu Başkanı Jackie Orme oluyor.
“2009, mevcut ekonomik iklimin zarar verici etkisini hissetmeye devam eden birçok şirket için çok zor bir yıl olacak” diyerek sözlerine başlayan Orme, şöyle devam ediyor: “Bu mücadele gerektiren dönemde, hem şirketlerin ve çalışanların bu sürecin üstesinden gelmesi hem de iyiye gidişe hazırlıklı olunması konusunda İK’nın oynaması gereken kritik bir rol var”.
Orme’ye göre, Avrupa’daki İK yöneticilerinin, ortamlarının değişen doğasına uyum sağlayabilmek için gerekli ayarlamaları yapabilmesi gerekiyor. Özellikle baskıyı gerçekten hisseden şirketlerde, İK’nın önce mevcut maliyetleri gözden geçirmesi gerektiğini dile getiren Orme, “Bu dikkatli değerlendirme yapılırken bekletilebilecek girişimler ile işi korumak için gerekli olanlar arasındaki farklılıklar ortaya konmalı” diyor.
“İK liderliğinin tonu ve doğası fark yaratacak”
Orme sözlerini şöyle sürdürüyor: “İK ekibinin ayrıca, bazı kişiler için kriz olabilecek, diğerleri için normal bir iş süreci olacak istikrarlı bir sistem sağlaması gerekiyor. Ama özellikle olacaklar konusunda endişelenenler için, İK liderliğinin tonu ve doğası, bu değişikliklerin nasıl uygulandığı ve insanların bunlar hakkındaki hisleri konusunda büyük fark yaratacak. İK yöneticilerinin ve liderlerinin tüm bunların yanı sıra, zorlu zamanlarda samimi ve açık iletişimin öneminin farkında olması da gerekiyor”.
İK’nın gelecek yıl için dikkatle hazırlanması gerektiğini söyleyen Orme’nin son olarak bir uyarısı da var: “Ama bu noktada, kötü haberleri aşırı yorumlamamaları çok önemli... Hazırlıklı olun ama iyimser olmayı sürdürün ve kararlarınızın ön safhasında her zaman uzun vadenin yer aldığından emin olun”.
“CEO’lara İK’nın önemini unutturmayın”
Orme’nin ardından 2009 ile ilgili biraz daha ayrıntılı öngörü almak üzere dünyanın pek çok farklı ülkesinde danışmanlık yapan Creelman Research CEO’su David Creelman’a çeviriyoruz teybimizi…
Creelman sözlerine şöyle başlıyor: “İnsanlar 2008’in finansal karmaşa ile dolu bir yıl olduğunu düşünüyordu ama 2009’un daha kötü geçeceğini düşünmek için yeterli nedenlerimiz var. Bu karmaşa Türkiye ve yurtdışındaki İK yöneticilerinin yaşamındaki en büyük faktör olacak”.
Stres zamanlarında CEO’lar İK’nın önemli olduğunu unuttuğuna dikkat çeken Creelman, sözlerini şöyle sürdürüyor: “Bu nedenle İK’nın temel hedeflerinden biri, strateji konusunda yapılan tartışmalara mümkün olduğunca yakın kalabilmek olmalıdır. Böylece İK konuları göz ardı edilmez. İsteyeceğiniz son şey, CEO ve Finans Yöneticisinin kapalı kapılar ardında buluşup, alternatifleri gözden geçirmeden ya da bunun nasıl ele alınacağını düşünmeden, çalışanların yüzde 10’unun işten çıkarılmasına karar vermesidir…”
Ekonomi konusunda fikir sahibi olmak
İK’nın bu tartışmaların taraflarından biri olması için, ekonomik krizle ilgili olduğunu (ya da en azından bazı fikirlere sahip olduğunu) gösterebilmesi gerektiğini belirten Creelman’ın, konuyla ilgili önerileri şöyle: “Eğer söyleyecek bir şeyleriniz olduğunu proaktif olarak göstermezseniz, CEO’nun sizden fikir istemesini beklemeyin. İK yöneticilerinin Financial Times (www.ft.com) ve The Economist’i (www.economist.com) okuması gerekir; çünkü böylece ekonomik görünüm konusundaki tartışmalara katılabilirler. Eğer belli bir pozisyon almak için kendinize yeterince güvenmiyorsanız en azından ‘Economist diyor ki…’ ya da ‘Financial Times’da şunu okudum’ diyebilirsiniz”.
Önümüzdeki yıl pek çok ülkenin ciddi bir durgunlukla karşı karşıya kalacak gibi göründüğüne işaret eden Creelman, sözlerine şöyle devam ediyor: “Ama çok para biriktiren ülkelerin (Çin, Japonya), çok para ödün alan ülkelere kıyasla (ABD) daha iyi durumda olacağını tahmin edebiliriz. Ben, Lira’nın ABD doları karşısında değerini artıracağını, Japon Yen’inin karşısında göreceli olarak değer yitireceğini düşünüyorum”.
Küresel ticaret yapan şirketlerin ABD’ye satış yapmasının zor, Japonya ve Çin’e ise daha kolay olmasının beklenebileceğini dile getiren Creelman, bunun İK açısından spesifik uygulamaları olacağını belirtiyor. Sözü kendisine bırakıyoruz: “Ekstrem durumlarda, ABD pazarı ile ilgilenen kişileri işten çıkarmanız, Çin ile ilgilenen kişileri ise işe almanız gerekebilir. Stratejinin önemli bir parçası, kaynakları (çalışanlar da dahil) iyi iş yapan ticaret alanlarına odaklandırmak olabilir”.
CEO’ya İK mesajları
Creelman, tüm bu paylaşımlardan sonra, İK’nın CEO’ya iletebileceği önemli bir mesaj daha olduğunu ifade ediyor: “Çalışanlar, şirketin zor zamanlarla başa çıkması için yollar bulmasına yardım edebilir. Bu büyük olasılıkla kör edici derecede açıktır. Eğer çalışanlar sorunları çözemezse, kim çözebilir? Ancak gelir bildirgesini okuyan bir CEO için, çalışanlar çözümün değil sorunun bir parçası gibi görünebilir. İK, yönetime çalışanlardan doğrudan yardım istemeyi hatırlatmalıdır. Örneğin çalışanlar genel olarak, işgücünün yüzde 10’unun işten çıkarıldığını görmektense, herkesin maaşında yüzde 10 kesintiye gidilmesini tercih edebilir. Eğer maaşlarda yüzde 10 kesintiye giderseniz, kitlesel işten çıkarmaların yaratacağı zararları önlemiş olursunuz”.
İK’nın ayrıca, yöneticilerin düzenli olarak çalışanlarla sohbet etmesini de teşvik etmesi gerektiğini de dile getiren Creelman, düzenli iletişim sayesinde çalışanların odak noktalarını yitirmeyeceğini ve başarılı olmak konusunda çalışanlardan da fikir alınmış olacağını vurguluyor: “Yöneticiler çalışanlara şunları sormalıdır: ‘Maliyetleri nasıl kısabiliriz?’, ‘Yeni işler için fırsatlar nerede?’, ‘Bu şirketi daha iyi yönetmek için neler yapabiliriz?’”
İK’nın yapabileceği bir başka şeyin de, şirketin moralini korumak için elinden geldiği her şeyi yaptığından emin olmak olduğunu belirten Creelman’ın konuyla ilgili görüşleri şöyle: “ABD’de zor zamanlarda hayata geçirilen en tuhaf uygulama, tatil partilerini iptal ederek tasarruf yapmaktır. Oysa zor zamanlarda insanlar, birlikte kutlama yapmak için zaman ayırmaya ihtiyaç duyar. Şirketler kutlamalar konusunda daha sade davranma taraftarı olsa da, İK yöneticilerin çalışanları bir araya getirebilmesi için ellerinden geleni yapmak konusunda teşvik etmelidir. Sonuçta moral sadece çalışanlar değil, yöneticiler için de önemlidir. Yöneticiler stres altında net düşünme becerilerini yitirir ve bu, şirkete zora verir: Çünkü zor zamanlarda yöneticilerin, ellerinden gelenin en iyisini yapması gerekir. İK, CEO’nun stresi kontrol eden programları desteklediğinden emin olmalıdır: Richard Boyatzis’in Resonant Leadership’i, bu konuda okunabilecek iyi bir kitaptır”.
“Performans Yönetimi’ni yeniden ziyaret edin”
Creelman’ın tüm bunların dışında bir başka önerisi daha var: Ekonomik darboğaz dönemi, performans yönetim sisteminizi yeniden tasarlamak için de iyi bir dönem olabilir. “Böylece herkesin doğru işler üzerinde çalıştığından emin olabilirsiniz” diyen Creelman, bakın nasıl sürdürüyor sözlerini: “Eskiden olsa, performans yönetim sistemini değiştirmenin zaman kaybı olduğunu söylerdim ama performans yönetimi teknolojisinin süreci ne kadar kolaylaştırdığına zaman içinde ikna oldum. Teknoloji sayesinde yöneticiler sadece formların zamanında doldurulması ile ilgilenmiyor, bunların doğruluğundan emin olmak için daha fazla zamana sahip oluyor.
Steve Kerr’in yeni kitabı Reward Systems: Does Yours Measure Up?’dan da çok etkilendim. Bu kısa kitap çalışanların gerçekten fark yaratan konulara odaklandığından emin olunması için hassas bir yaklaşım sunuyor ve her konuda sadece sayısal ölçütlerin kölesi olmadan ölçümleme yapabileceğimizi aktarıyor. Çalışanları esinlendirmenin ve doğru şeylere odaklamanın en iyi yollarından biri, önümüzdeki yıl neler yapılması gerektiğinin kapsamlı bir değerlendirmesini sunmaktan geçer”.
Mesajı tekrarlamak
Creelman’a göre İK. yöneticilere düzenli olarak şu mesajı hatırlatmalı: Bir şirket çalışanlardan oluşur ve işlerin insanlarla ilgili yanı, organizasyon bu ekonomik koşullara nasıl yanıt vermeye karar verirse versin, gündemin birinci maddesini oluşturmalıdır. “Eğer yöneticiler, çalışanların belli bir aksiyona nasıl tepki vereceğini dikkate almazsa bu aksiyon büyük olasılıkla sonuç üretemeyecektir. Eğer yöneticiler sorunların çözümüne yardım etmesi için çalışanlardan yardım istemezse, bu sorunlar büyük olasılıkla çözülmeyecektir. Eğer yöneticiler düzenli olarak iletişim kurmazsa, çalışanlar yoldan çıkacaktır” diyor Creelman.
Durgunluk dönemlerinin kimse için kolay geçmeyeceğini dile getiren Creelman, sözlerini şöyle noktalıyor: “Ama bir organizasyonu oluşturan toplumun tümü bu mücadeleyi göğüslemek için birlikte çalıştığını hissediyorsa, her şey daha kolay olacaktır. İK, topluluk ruhunu güçlendirmekte uzman olduğu için durgunluk dönemleri de İK’nın liderliği alması için mükemmel bir zamandır”.
YÖNETİCİLERE SORDUK:
2009’DA NELER ÖNGÖRÜYOR, NELERİ HEDEFLİYORSUNUZ?
Accor Services Türkiye İnsan Değerleri Direktörü Gülgun Koç
“Çalışan memnuniyeti ve bağlılığını daha da geliştireceğiz”
“Accor Services Türkiye, yemek kuponu hizmetini sunan ilk uluslararası firma olarak Türkiye’de 1992 yılından bugüne temel hizmeti Ticket Restaurant® ile çalışanların öğle yemeği ihtiyacına çağdaş bir çözüm getiriyor. Accor Services Türkiye, bugün 11 bin kurumsal müşterinin 245 bini aşkın çalışanına 27 binin üzerinde restoranda Ticket Restaurant® yemek kuponu ve çipli yemek kartı ile hizmet veriyor. Çalışanların seçim özgürlüğü ile motivasyonları artarken, firmalar verimlilik artışının yanı sıra vergi indiriminden faydalanarak kazanç sağlıyor.
Kurulduğu günden bu yana, çalışanlarının iş ve yaşam kalitesini yükselterek firmaların performansını arttırmak amacıyla kendini sürekli yenileme ve geliştirmeyi misyonu olarak benimsemiş olan Accor Services Türkiye, yeni yılda da İnsan Yönetimi süreçlerini geliştirmeye devam ederek, hem çalışanlarına hem de müşterilerine daha iyi ve kaliteli hizmet sunmayı hedefliyor.
Accor Services Türkiye, gerek çalışanlarına verdiği değer gerekse sunduğu hizmetlere bakıldığında tamamen İnsan Kaynakları süreçlerinin daha iyi yönetilebilmesine hizmet eden firma kimliğini korumaya devam ediyor ve 2009’da da bu çizgisini bozmadan, geliştirerek devam etmeyi planlıyor.
2008 senesinde Peryön tarafından ilk kez düzenlenen ‘İnsan Yönetimi Ödülleri Yarışması’nda da Performans Yönetim Sistemi kategorisinde başarılı firmalar arasına finalist olarak adını yazdırarak insana ve İnsan Değerleri Yönetimi’ne verdiği önemi bir kez daha gösterdi. Çalışanlarını bir değer olarak gören Accor Services’de, İnsan Kaynağı yerine ‘İnsan Değerleri’ ifadesini kullanıyoruz.
Accor Services Türkiye İnsan Değerleri olarak 2009 yılında öncelikli hedeflerimiz arasında çalışan memnuniyeti ve bağlılığını daha da geliştirmek yer alıyor. Her yıl hiç aksatmadan devam eden Çalışan Görüşleri Araştırmamızı Kasım ayı içerisinde başlattık, 2009 Ocak ayı itibariyle gelişim gerekli alanlarda gerekli aksiyonları kendimize hedef olarak kaydedeceğiz.
Genel Türkiye Ücret Araştırması’na katıldık, şirket içerisindeki iş değerleme çalışmamızı yineledik, 2009 başı itibariyle ücretlerdeki her bir pozisyona özel kıyaslamalarımızı yapıp varsa gerekli posizyonlar için ücret artışı çalışmalarımızı tamamlayacağız.
Şirket içerisinde yeni açılan pozisyonlarımız var; 2009’da da işe alım sürecimiz hız kesmeden devam ediyor olacak. Eğitim, kariyer planlama konularında çok başarılı bir yıl geçirdik, 2009 eğitim ve gelişim planlamalarımız şimdiden başladı. 2009 başında ‘Gelişim Merkezi’ uygulamasını şirket içerisinde yaygınlaştıracağız. Bu uygulama ile kişiye ve pozisyona özel gelişim alanlarının daha objektif ve verimli şekilde belirlenmesini ve dolayısıyla Performans Yönetim Sistemi ve Kariyer Planlama çalışmalarımızı desteklemeyi planlıyoruz.
Accor Services Türkiye olarak kariyer planlama ve mobility konusunda günümüze kadar çok başarılı örnekler sergiledik, bu başarının 2009’da da devam edeceğini öngörüyoruz. Şirketimizdeki yönetim kadrolarının yüzde 80’i şirket içerisinden terfi yoluyla yükselmiş olup, son yıllarda bazı yönetici kadrolarımızı da çok başarılı terfilerle yurtdışı görevlere uğurladık”.
Çelebi Holding İnsan Kaynakları Bölüm Başkanı Derya Tekin Yusuf
“Yüksek potansiyele sahip olanları daha sıkı takip edeceğiz”
“Çelebi Holding olarak İnsan Kaynakları Politikamızın temelini katılımcılığı, takım çalışmasını, girişimciliği, yaratıcılığı ve verimi destekleyerek, Çelebi'yi Türkiye'de çalışmak için tercih edilen, mutlu ve bağlı çalışanlarıyla büyük bir aile haline getirmek ve bunu sürekli kılmak oluşturuyor.
2008 yılı şirketimiz için çok başarılı bir yıl oldu ve şirketimizi yeni projelerle daha da kuvvetlendirdik. Her yeni proje şirketimize yeni bir kan ve enerji getirirken, İnsan Kaynakları uygulamalarımız için de farklı hedefler oluşturmak konusunda etkili oldu.
2009 yılı için İnsan Kaynakları Bölüm başkanlığımızın öncelikli hedefleri arasında şirkette yüksek potansiyel ve performansa sahip kişilerin daha sıkı takibi ve bunların sosyal haklar, primler ve eğitimlerle daha fazla desteklenmesi ve motivasyonlarının artmasını sağlamak geliyor. Bu kişilerin seçim kriterlerinin net olarak belirlenerek birim yöneticilerinin seçimlerde gereken özeni göstermesini sağlamak önemli bir adım olarak görülüyor.
Ayrıca başlangıçta bu kişilere koçluk uygulaması yaparak şirket içinde koçluk kültürünü geliştirmek de çalışanların verimi açısından önemli rol oynayacak. Koçluk sistemi hedefimizle çalışanların farkındalıkları artacak, doğru yönlendirilmeyle doğru analizler yapabilecek ve doğru çözümlere ulaşmalarını sağlayarak çalışanlar için büyük faydalar elde edeceğimizi; bunun da hem verimlerini hem de memnuniyetlerini etkileyeceğini düşünüyoruz.
Diğer yandan 2009 yılında üzerinde duracağımız bir diğer konuyu da, İnsan Kaynakları fonksiyonumuzun şirketin stratejik iş ortağı olarak çalışması sistemini güçlendirmek oluşturuyor. Planımız, şirketlerin hedef ve stratejilerini destekleyerek bunların İnsan Kaynakları stratejilerine, yapı ve süreçlerine dönüştürülmesini sağlamak…
Tabii diğer bir bakış açısı ile İnsan Kaynakları yapı ve uygulamalarımızın da şirket stratejilerini desteklediğini garanti etmemiz gerekiyor. Bu süreç İnsan Kaynakları çalışanlarının stratejik düşünme, finansal bakış açısına sahip olma, değişim yönetimi gibi yetkinliklerinin geliştirilmesini zorunlu kılıyor.
Ek olarak temel İnsan Kaynakları fonksiyonlarının operasyonel olarak işlerliğini sağlamış olmanın; İK süreçlerinin iş ve stratejilerle uyumlaştırılmasına odaklanmamızı kolaylaştırdığını söyleyebiliriz. Bütün bunların ardından da İK fonksiyonlarının temel işe kattığı değerin ölçülebilir hale getirilmesi bizim için önem kazanıyor”.
Four Seasons Hotel at the Bosphorus İnsan Kaynakları Direktörü Arzu Pervizpour
“2009 eğitim, gelişim yılı olacak...”
“2008’in Haziran ayında yeni otelimizin açılışını çok başarılı bir şekilde gerçekleştirdik. Aradan geçen altı aylık dönemde gelen konaklama, düğün, davet ve toplantı taleplerinin yoğunluğu, bize Four Seasons Hotel Istanbul at the Bosphorus açılışının misafirlerimiz tarafından ne kadar büyük bir heyecanla beklendiğini gösterdi. Bu açılışımızı, Four Seasons’lardan transfer ettiğimiz 85 kişilik bir ‘kültür taşıyıcı’ grup ve aramıza yeni katılan 400 kişilik yeni takım arkadaşları ile başardık.
2009 yılındaki öncelikli hedefimiz, öngörülen kriz dönemini eğitim ve gelişime yatırım yaparak geçirmek… Bu süreçte amacımız, tüm Four Seasons personelimizin kültür ve hizmet standartları konusunda yoğun bir şekilde planlanmış eğitim ve hatırlatma toplantılarına katılımını sağlamak ve bunun yanı sıra, 2009 yılının ‘Dünya’nın En Başarılı Otelleri’ sıralamasında kardeş otelimiz Four Seasons Sultanahmet’in yanında hak ettiğimiz yeri alıyor olmak...
2009 yılı için diğer öncelikli hedeflerimize gelince; yeni bir oluşum olduğumuz için 2009 yılını tüm personelimizin kariyer planlamaları üzerinde çalışarak geçirmek ve 2010 yılında Four Seasons zinciri içerisindeki yeni projelere ülkemizden sağlayacağımız ‘kültür taşıyıcıları’nı yetiştirmek istiyoruz.
Bizim için en az kendi başarımız ve gelişimimiz kadar önemli olan ‘Sosyal Sorumluluk’ konusunda da 2009 yılı içinde önemli projeler geliştiriyor olacağız. Hali hazırda, dünyada her yıl kanser araştırmaları yararına, Four Seasons öncülüğünde yapılan ‘Terry Fox Koşusu’ düzenlenmekte. Four Seasons Bosphorus ailesi olarak bu projedeki çalışmamızın içeriğini genişletmek ve başka alanlardaki sosyal sorumluluk projelerinde de aktif rol almak istiyoruz. Bu konuda çalışmalar yapıyoruz.
Açılış sürecinde Sultanahmet’teki otelimizin birikiminden çok yararlanmıştık. 2009 yılında iki otelimiz arasında ortak eğitimler düzenleyerek ve personel değişim programları organize ederek, var olan sinerjiyi daha da kuvvetlendirmeyi amaçlıyoruz.
Tüm bunların yanı sıra, personel memnuniyetini ve bağlılığını arttırmak adına sürekli yeni girişimlerde bulunuyoruz”.
Microsoft Türkiye İnsan Kaynaklarından Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı Belgin Ertam
“Teknolojiyi daha etkin kullanmaya özen gösteriyoruz”
“Microsoft Türkiye, ekonomiye katma değer yaratan ürün ve hizmetlerini, bugün 7 bini aşkın iş ortağıyla birlikte oluşturduğu ekosistem üzerinden sunmakta olan bir şirket... Türkiye’de toplam yaklaşık 147 bin bilişim çalışanının 99 bini Microsoft’un hemen her gün sektöre ve ekonomiye değer yaratan ekosisteminde çalışıyor. Bağımsız araştırma kuruluşu IDC’ye göre bugün Microsoft Türkiye’nin her bir Amerikan Dolar cirosu karşılığında ekosistemindeki iş ortakları yaklaşık 20 dolar ciro yapıyorlar; bu da oluşan yerel katma değeri net bir şekilde ortaya koyuyor.
Microsoft’un misyonu ‘Gerek işletmeler, gerekse bireylerin potansiyellerini keşfedebilmelerini sağlamak’… Potansiyel kelimesi İK stratejilerimiz ve uygulamalarımız açısından da belirleyici oluyor. Microsoft, başarının teknolojik yeniliklerin ötesinde insan kaynağı sayesinde gerçekleştiğinin bilincinde olan ve ‘insan’ olgusuna özel önem veren bir şirket...
Global mali krizin tüm ülkeleri etkilemesi ile birlikte, potansiyel kavramının yanı sıra, verimlilik kavramının da ön plana çıkmasını bekliyoruz. Tabii burada İK’ya, stratejileri tanımlamak, insan kaynağının hangi alanlara yönlendirileceği konusunda öncelikleri belirlemek, üst yönetimle birlikte tekrar performans standart ve kriterlerini gözden geçirmek anlamında önemli bir iş düşüyor.
İK’nin çok daha, işi, işin gerekliliklerini, müşteri beklenti ve ihtiyaçlarını anladığı, çalışanlarının daha fazla yanında olması gerektiği bir döneme giriyoruz. Biz de uzun zamandan beri bunun bilincinde olan bir şirket ve İK ekibi olarak, kendimizi yenilemeye ve geliştirmeye zaman ve enerji harcıyoruz. Süreçleri daha verimli kılabilmek için teknoloji daha etkin kullanmaya özen gösteriyoruz. Özellikle de bilgiye erişimin her an her yerden olmaya başladığı bir dünyada, İK’nın da teknolojiyi etkin kullanmak durumunda olduğuna inanıyoruz.
Başarı ile yönettiğimiz işe alım, eğitim, performans yönetimi, kariyer planlama gibi her yıl ajandamızda olan çalışmalarımız devam ederken, bu dönemde müşterilerimiz için fayda yaratabileceğimiz fikir ve uygulamaları da planımıza alıyoruz”.
Multinet Kurumsal Hizmetler İnsan Kaynakları Yöneticisi Asım Çavuş
“Kurum içindeki iletişimin niteliklerini arttırmaya yönelik çalışmalar yapacağız”
“2008, Multinet için tam anlamıyla bir büyüme yılı oldu. Bu büyüme; hem insan kaynağı, hem fiziksel çalışma ortamı, hem sunulan hizmet çeşitliliği, hem de hizmet verilen müşteri sayısı açısından gerçekleşti. 2008’i bu büyük ve güzel değişimlerle kapatırken, 2009 yılına da aynı beklenti ve hedeflerle giriyoruz.
Özellikle, çalışan ve hizmet verilen müşteri sayısı birbiriyle doğru orantılı olarak 2009 yılında da artmaya devam edecek. Bunun en önemli göstergesi; Multinet’in 2009 yılında hayata geçirmeyi planladığı yeni projeler... Üstelik bu yıl Multinet, sektördeki 10’uncu yılını kutlayacak. 10’uncu yılın verdiği enerji ve sahip olduğu tecrübeyle çok daha büyük başarılara imza atacağımızı düşünüyoruz.
Multinet’in İnsan Kaynakları ile ilgili hedeflerinden ve planlarından bahsederken, bu plan ve hedeflere iki farklı açıdan yaklaşıyoruz: İlk olarak kendi şirketimizin İnsan Kaynakları için koyduğumuz hedefler ve projeler var, ikinci olarak ise, tüm kurumların İnsan Kaynakları için projeler geliştiriyoruz. Çünkü Multinet, verdiği hizmet ve sürekli geliştirdiği yeni ürünlerle, tüm kurumların İnsan Kaynakları’nın memnuniyetini sağlamayı ve iş yaşamlarını kolaylaştırmayı hedefliyor. Bu anlamda 2009 yılında, kurum çalışanlarının; sadece yemek, akaryakıt, konaklama, ayni yardım gibi ihtiyaçları için değil; sağlık, ulaşım gibi farklı alanlardaki ihtiyaçları için de ürünler geliştiriliyor olacak.
Kendi İnsan Kaynaklarımız açısından ise, bu yıl öncelikle kurum içindeki iletişimin niteliklerini arttırmaya yönelik çalışmalar yapmayı planlıyoruz. Çalışanlara sunduğumuz ve onların hem kişisel hem de mesleki gelişimlerine katkıda bulunmasını hedeflediğimiz eğitimleri ve takım çalışmasını ofis dışına da taşıdığımız sosyal aktiviteleri çeşitlendireceğiz. Müşterilerimize iyi hizmet ulaştırmanın ancak mutlu çalışanlar sayesinde mümkün olacağını biliyoruz”.
Pizza Pizza İnsan Kaynakları Müdürü Hülya Tüzün
“İnsanlara daha çok pizza yedirerek büyüyeceğiz”
“Türkiye’de 2008 yılının ikinci yarısı özellikle perakende sektörü için zor geçen bir dönem oldu. 2009 daha da zor bir yıl olacak. Gıda sektörünün bu noktada çok avantajı var. İnsanlar yeni giysiler giymeden yaşabilirler ama yemeden yaşayamazlar. Hele ki damak tadına düşkün olan Türk insanı!
Pizza Pizza, 14 yıllık geçmişe sahip bir firma... Şu anda 142 bayimiz var. İnsan Kaynaklarında hedefimiz merkezden şubelere sağlam bir destek oluştururken aynı zamanda 3 tanesi bize ait olan mağazalarımızda da bir model oluşturabilmek...
Bayilerimizle birlikte ‘Kazan Kazan’ sisteminde ilerken insan kaynağında hep daha iyisini nasıl yapabiliriz diye düşünüyoruz. İyi hizmetin üst sınırı yok çünkü... Pizzalarımızın lezzetli ve sıcak olduğu kadar, insan kaynağımızın da sıcak olması gerekiyor.
Fabrikamızda pizzanın hamurunu hazırlayan insan, kamyonlarımıza yükleyen insan, mağazalarda ürünü teslim alan insan, pizzayı pişiren insan, içten bir gülümsemeyle siparişi alan insan, pizzayı müşterimize sunan insan ve pizzayı yiyen yine bir insan... İşte insan faktörünün nasıl her aşamada olduğunun küçük bir örneği!
2009 yılında hedefimiz Pizza Pizza’da çalışmayı seven, mutlu, sadık çalışanlar yaratmak... Çünkü Pizza keyifli anlarımızın bir yiyeceği...
Haydi bir Pizza söyleyip bunu kutlayalım!!!!”
Antal International Network Ülke Müdürü Göknur Gezer
“2009 için kendimize farklı bir yol çizdik”
“Antal International Türkiye, kurulduğu tarih olan 2005 yılından itibaren sürekli büyüyor. Bunun altında yatan en önemli neden ise ülkemizde ve dünyada ekonomik, politik tüm gelişmeleri yakından takip edip, bunlara uygun stratejiler gelişmemiz. Geçen yıl, 2007’ye göre %184’lük bir büyüme kaydetmiştik. 2008’de bu daha da arttı. Gerek ciro, gerekse kapasite olarak gelişmemizi sürdürmek amacıyla, 2009 için kendimize farklı bir yol çizdik.
Önümüzdeki 6 aylık dönem şirketler ve çalışanlar için dikkatli olmayı gerektirecek. Ancak, şirketler yetenekli ve etkin çalışanlara ihtiyaç duymaya devam edecek. Bu nedenle 2009’da çok önemli iki konuyu göz önünde bulunduracağız: Bunlardan birincisi sektörel ve disiplin bazında uzman ekiplerimizin büyütülmesi… Şu anda 20 kişi olan ekibimizin, önümüzdeki yıl 35’e çıkmasını hedefliyoruz. İkincisi de; Antal’ın kardeş kuruluşu olan ve giriş ile orta düzey pozisyonlar çalışan Intelegence WorkLife şirketimiz ile KOBİ’lere daha fazla hizmet sunmak olacak.
Elbette ki pazarlama ve iletişimin gücüne inanan bir şirket olarak PR faaliyetlerimize de devam edeceğiz. Ayrıca, 2008’de olduğu gibi önümüzdeki yıl da sosyal sorumluluk projeleri içinde bizleri daha fazla göreceksiniz”.
Assessment Systems Kurucu Ortağı Levent Sevinç
“2009 yeniden yapılanma yılı…”
“2009 yılı her açıdan şirketlerin birim insan gücünden maksimum faydayı sağlamaya odaklanacağı bir yıl olacağa benziyor. Bu noktadan hareketle Assessment Systems olarak danışmanlık projelerimizi ve çözümlerimizi bu çerçevede uyguluyor olacağız. Bu yıl insan kaynaklarının öncelikli meselesi maliyetleri düşürürken verimliliğe odaklanmak olacak. Her zamankinden daha öncelikli olarak açık pozisyonları uygun yetkinlikte çalışanlarla kapatmak, mevcut sistemleri şirket vizyon ve misyonuna uygun olarak düzenlemek ve içerideki insan gücü gelişim faaliyetlerini minimum bütçe ile optimum geri dönüşü sağlayacak şekilde planlamak önem kazanacak. Biz de uygun maliyetler sağlayarak ölçme değerlendirme araçlarımız ve danışmanlık faaliyetlerimizle 2009’u büyüyerek tamamlamaya kararlıyız.
Önümüzdeki dönemde fonksiyon ve pozisyon bazında yetkinliklerini değişen koşullar doğrultusunda tekrar tanımlayan, işe alımda maliyeti düşük ancak etkinliği yüksek ölçme ve değerlendirme araçlarına yönelen, kritik pozisyonlarda Değerlendirme Merkezi uygulamalarına ağırlık vererek, işe alınacak çalışanın yüksek performans göstermesini büyük oranda garantiye alan şirketlerin bu krizden de büyüyerek çıktığına şahit olacağız. 2001 krizinde olduğu gibi, aceleci kararlarla çalışanlarının performansını dikkate almadan toplu işten çıkarmalar yapan, insan kaynaklarına, tanıtıma ve ürün geliştirmeye gerekli kaynakları ayırmayan şirketler için ise 2009 zor, ancak büyüme sürecine girildiğindeki dönem daha zor ve maliyetli olacak. Çünkü nitelikli iş gücünü elde tutma ve işe alma maliyetleri, yukarıdaki yatırımları yapan şirketlere oranla katlanarak artacak. Önümüzdeki dönem, çalışanlarını sadece bir bilanço maliyet kalemi olarak gören şirketlerin piyasadan silindiğine şahit olacağız”.
Bilge Adam İnsan Kaynakları Müdürü Evrim Sağlam
“Kariyer değil, yetenek yönetimi…”
“Bugün iş dünyasını şekillendiren iki önemli kavram bulunmakta: Biri sürekli değişim, diğeri ise yetenek... Bilgi ve Teknolojinin sürekli yenilendiği ‘Yeni Ekonomi’, şirketlerin faaliyetlerini sürdürebilmeleri ve rekabet avantajını koruyabilmeleri için en önemli kaynakları olan insanın gelişimine yatırım yapmalarını şart koşuyor. Rekabet ortamında sert esen rüzgâra karşı durmaya çabalayan şirketler, yetenekli çalışanlarına sahip çıkıyor ve Yetenek yönetimi de iş dünyasının gündeminde her geçen gün daha çok önem kazanıyor. Şirketler açısından kârlılıklarını sağlayabilmek ve sürdürebilmek için istihdamı en yetenekli işgücüyle yapmak vazgeçilmez bir gereklilik haline geliyor.
Bu farkındalık ile 2009 yılına hazırlanan Bilge Adam İnsan Kaynakları’nın odak noktası ise; üstün bir eğitim ve hizmet kalitesini hedef edinip, sürekli öğrenmeyi şirket kültürünün bir parçası haline getirecek, eğitim ve gelişim stratejileri şirket stratejileri ile uyumlu hale getirilmiş ve sistematik bir yapıda verilmek üzere planlanmış bir ‘Kurum İçi Akademi’ kurmak olacak. E – Learning başta olmak üzere, yerinde ve iş başı eğitim metotlarının kullanılacağı Akademimizin ana amacı, çalışanların mevcut ve gelecek performanslarını en üst düzeye ulaştırmak ve yetenek yönetimi stratejisine uygun olarak yetenekli iş gücünün geliştirilmesi ve kalıcılığının sağlanması olacak.
Bilge Adam İnsan Kaynakları Departmanı olarak odaklanacağımız bir diğer konu ise Performans Yönetimi olacak. Yeni iş yapış modelleri ile senkronize geliştirilmesi planlanan sistemin ana amacı, potansiyel iş gücünü değerlendirmek ve sonuçlarını hem eğitim/geliştirme hem de ücret yönetiminde kullanmak olacak. Bu bağlamda, farklılıkların yönetilmesinde esneklik kazandıracak yeni sistem, İnsan Kaynakları fonksiyonlarının şirket strateji ve hedeflerini destekleyen bir yapıda yürütülecek olması açısından büyük önem taşıyor”.
Blanchard International Türkiye Genel Müdürü Seval Özcan
“Değişimde İnsanlara Liderlik Etme programı sunacağız”
“2009, tüm dünyada olduğu gibi Türkiye’de de kurumlar açısından değişimlerin yaşanacağı bir yıl olacak. Bu değişimlerin yarattığı yeni şartlara uyum göstermeleri beklenen çalışanlar ise yardıma ihtiyaç duyacaklar.
Değişime liderlik edecek yöneticileri ve çalışanları desteklemek için yılın ilk aylarında hazır olacak yeni bir Blanchard® programımız var: ‘Değişimde İnsanlara Liderlik Etme’ . Bu program Blanchard® International’ın 25 yılı aşkın deneyimi ile yoğun araştırmalar ve test çalışmaları ile oluşturuldu. 2008’in ikinci yarısında global olarak sunulmaya başlandı. Amerika’da başarılı sonuçlar ve değerlendirmeler alan programı, Blanchard® Türkiye olarak 2009 yılı içinde kurumların hizmetine sunmayı planlıyoruz.
Ayrıca 2009’da, 26 ülkedeki çözüm ortaklarımızla beraber, ülkemizden de sektöründe lider bazı kurumların üst düzey yöneticilerinin de katıldığı, Sürdürülebilir Liderlik üzerine bir araştırma ve bu araştırmaya bağlı olarak çıkacak bir kitaba da destek veriyoruz. Blanchard International’ın kurucusu Ken Blanchard’ın da yazarlar arasında bulunacağı kitabın, günümüz liderlerine başarı yolunda ışık tutacağını umuyoruz.
Son olarak geleceğin iş ortamlarını, günümüzün dönüşüm geçirmiş işgücüne uygun hale getirilmesi konusunda da yoğun çalışma içindeyiz. Çalışanlar artık başarılı olmak için farklı beklenti, ihtiyaç ve önceliklere sahipler. Son üç yılda Blanchard® çözümlerini kullanan lider sayısı 2 bin 233 kişiye ulaştı. Hedefimiz 2009 yılında da bu sayının artarak devam etmesi. Çünkü doğru ortamların hazırlandığı çalışanların kendilerini aştıklarını, kurumlarını da zirveye taşıyan farklılıklar yarattıklarını gözlemliyoruz”.
DBE Kurumsal Gelişim Merkezi Yöneticisi Ayşegül Horozoğlu:
“İK ve Pazarlama Departmanlarının işbirliğine yönelik çalışmalarımızı ilerletiyoruz”
“2009 yılında neredeyse tüm dünyada yaşanan kriz ortamının da etkileriyle en çok üzerinde durulacak konu ‘Şirket Verimlilikleri/Verimliliği’ olacak.
Global olarak yapılan geniş kapsamlı araştırmalara baktığımızda; Şirket Verimliliği’ni sağlayan ana unsurların/öne çıkan unsurların/en etkili iki unsurun ‘Çalışan Bağlılığı’ ve ‘Müşteri Bağlılığı’ olduğunu görüyoruz. Şirket performansının artışı bu iki unsurun artışı ile doğru orantılı... Araştırmalar gösteriyor ki; Çalışan Bağlılığı ve Müşteri Bağlılığı arttığında Şirket Verimliliği 3,5 katına kadar yükselebiliyor.
Çalışan Bağlılığı İnsan Kaynaklarının işi iken Müşteri Bağlılığı Pazarlamanın işi olduğu için, Şirket performansı dediğimizde özellikle bu iki birimin aynı strateji doğrultusunda birlikte hareket etmelerinin önemine dikkat çekmemiz gerekiyor.
DBE olarak 25 yıla yakın süredir pek çok ulusal ve uluslararası firma ile yaptığımız çalışmalar sırasındaki gözlemlerimiz ve tecrübelerimizde pek de bunun böyle olmadığını, İK ve Pazarlama Departmanlarının hemen hemen hiç bir araya gelmediklerini görüyoruz. İK Departmanları ile olan yakın ilişkilerimiz sırasında bunun önemini daima vurgularken bir yandan da bu konunun önemini Pazarlama Birimlerine anlatma ihtiyacı doğuyor. Bu anlamda da her sene İK Zirvelerinde yer alırken bu sene ilk defa bir Pazarlama Zirvesine katılarak ilk aksiyonumuzu gerçekleştirdik. Böylece, Pazarlama Birimlerinde çalışanların da bu konuya dikkatlerini çekmeye çalıştık. Dolayısıyla 2009 yılında İK ve Pazarlama Departmanlarının işbirliğine yönelik aksiyonlar alma, projeler geliştirme konusunda çalışmalarımızı hızla ilerletiyoruz.
Çalışan memnuniyeti, çalışanın yaptığı işten, çalışma ortamı ve yöneticisi ile ilişkileri gibi kendisini etkileyen konulardan memnuniyetidir. Ancak memnuniyetin her zaman çalışanı şirkete bağladığı düşünülmemelidir. Yüksek bağlılık gösteren çalışanlar şirket beklentilerinin ötesinde performans sergilemek için yeteneklerini tam anlamıyla kullanır ve uzun seneler şirkette kalırlar. Çalışan bağlılığını artırmanın, müşteri bağlılığını ve dolayısıyla şirket performansını artırdığı bilinen bir gerçektir. Şu da bir gerçek ki; çalışanlar iş yerlerini değil yöneticilerini ve ekiplerini terk eder.
DBE olarak (16PF Kişilik Envanterini kullanarak) yaptığımız araştırmalarda kişilik özellikleri ile Çalışan Bağlılığı arasında yakın ilişki olduğunu görüyoruz. Mesela duygusal uyumda sıkıntı yaşayan kişilerin çalışan bağlılığının düşük olduğunu gözlemliyoruz.
Çalışan Bağlılığı ile ilgili aşağıdaki bilgilere göz atacak olursak, performansın nasıl etkilendiğini rakamlarla da görebiliriz:
Çalışan Bağlılığı ve Turnover: Çalışan bağlılığı düşük olan yöneticilerin, yüksek olan yöneticilere oranla çalışan kaybı yüzde 20–40 oranlarında daha fazladır.
Çalışan Bağlılığı ve Karlılık: 155 firmada çalışan bağlılığı düzeyinin ortalama olarak %33 artmasının, her organizasyon için 5,4 milyon$ kar oluşmasını sağladığı görülüyor.
Devamsızlık: Bağlılığı yüksek olan çalışanlar, düşük olanlara göre ortalama olarak %27 daha az devamsızlık gösteriyorlar. 10 bin çalışanı olan bir firmada, yılda ortalama 5 bin iş günü, çalışılmayan gün için maaş ödeme demek oluyor.
Çalışan Bağlılığı ve İş Arkadaşları ile İlişkiler: ‘İş arkadaşlarımla etkileşimim daima veya genellikle olumludur...’ Çalışan bağlılığı yüksek olanların bu cümleye katılım oranı %86 iken, çalışan bağlılığı düşük olanların ‘Bu cümleye katılıyorum’ demesi %45 oranında kalıyor.
“Müşteri niye bağlanır?’ diye baktığımızda ise yine Çalışan Bağlılığının etkilerini görüyoruz. Şöyle ki:
Bağlı çalışanlar müşterilerle yakın ve uzun vadeli ilişkiler kurarak müşteri bağlılığını da sağlamış oluyor
Bağlı Müşteriler satın alma konusunda fiyatın çok da önemli olmadığını söylüyor, ‘benim için özel ne var?’ diye bakıyor/soruyor.
İlişkilerin iyi olması durumunda müşterinin yeniden satın alma oranı 12 misli artıyor”.
KRM Yönetim Danışmanlık Genel Müdürü Kerim Paker
“Verimliliği artırmak için doğru kişiler, doğru pozisyonlarda çalıştırılmalı”
“Son birkaç yıldır İK yönetimi ve uygulamaları çok hızlı bir değişim sürecinde bulunuyor. Benzer bir değişim daha uzun zaman içinde olmakla beraber 1900’lü yılların başında yaşandı. O dönemde paranın kısıtlı bir kaynak olarak ortaya çıkması sonucunda, uzun süredir sadece muhasebe adı altında yapılanların kayıt altına alınması ve raporlaması olarak uygulanan yöntemlerin geleceğin planlamasında yeterli olmadığı ortay açıktı. Bunun sonucunda şirketlerin finans departmanları oluşturuldu.
İkinci Dünya Savaşı’nın ardından benzer bir değişim satış departmanlarının değişiminde oldu. O zamana kadar üretilen her şey kolaylıkla satılabilirken, o dönemde müşteriler kısıtlı kaynak halini almaya başladılar ve pazarlama departmanları kuruldu. Benzer bir değişim çok yakın zamanda personel departmanlarında başladı. Yetişmiş insan gücünün kısıtlı bir kaynak oluşturması, şirketlerin İK departmanlarını kurmasına ve yepyeni metotlar geliştirmesine sebep oldu.
Bu değişimi iyi ve zamanında gerçekleştirmiş olan şirketler, içinden geçtiğimiz kriz döneminde, yaptıkları yatırımın sonuçlarını, hazır olmayanlara göre çok daha fazla alabilecekler gibi gözüküyor. Ülkemizde yakın tarihimizde birçok kriz olması sebebiyle, çeşitli defalar gördük ki, kriz dönemlerinde, şirketler her şeyden çok verimliliklerini arttırmaya yöneliyorlar. Bu da ancak, doğru kişilerin doğru pozisyonlarda çalıştırılması ile mümkün. Hızlı karar verebilen, geniş perspektiften bakma yeteneğine sahip ama uygulamada da becerikli kişiler, bu dönemlerde çok önemli roller oynuyorlar.
2009 yılında İK yöneticilerinin en önemli görevi ve şirketlerine katkısı, yukarıda bahsettiğim özelliklere sahip kişileri en kısa sürede ayırt etmek olacaktır. Birçok şirket bu dönemde çalışanlarını azaltma yoluna gidiyorlar. Çok tercih edilen bir yol olmamasına rağmen, yapılmak zorunda kalındığı zaman, İK yöneticilerine düşen en önemli görev, hem kriz sırasında hem de sonrasında şirketin verimliliğini arttıracak, yetenek, beceri ve bilgideki kişileri doğru şekilde diğerlerinden ayırt edebilmek olacak”.
Mavi Yaka İnsan Kaynakları Yönetim Kurulu Başkanı Bülent Yalçın:
“Öncelikli hedef krizden etkilenmemek”
“Çalıştığı şirketlere istihdam ve özlük işleri hizmeti veren, müşterileriyle uzun soluklu, gizliliğe ve güvene dayalı, kaliteli bir işbirliği çerçevesinde çalışmalarını sürdüren bir İnsan Kaynakları şirketi olan Mavi Yaka İnsan Kaynakları; mavi ve beyaz yakalı iş gücünün seçilmesi, yetenek, yeterlilik, tecrübe ve beklentiler doğrultusunda gruplandırılması, objektif ve bilimsel yöntemler ile değerlendirilmesi ve uygun görevlere yerleştirmesi amacıyla kuruldu. Hizmet verdiğimiz şirketler, nitelikli iş gücüne ihtiyaç duyan çok uluslu endüstri kuruluşlarından holdinglere, KOBİ’lerden tarım işletmelerine kadar geniş bir yelpaze içerisinde çeşitlilik gösteriyor.
2009 yılı için şirketler tarafından belirlenen hedef ve projelerin önemli ölçüde revize edildiği bu dönemde, global ekonomik krizin etkilerinden en az derecede etkilenmek bizim öncelikli hedefimiz olacak.
Mavi Yaka İnsan Kaynakları, bu hedefi gerçekleştirebilmek için, çalıştığı ve/veya çalışacağı şirketlere doğru ve kaliteli hizmet vermeye devam edecek”.
