0
“Nestlé’de İK’yı, işin hedeflerine göre yapıyoruz”
Nestlé’deki İK yapısına geçmeden önce, yaşanan kültürel değişimden kısaca söz eder misiniz?
Global anlamda baktığımız zaman, bundan yaklaşık 3 – 4 yıl önce Nestlé’de “network organizasyon” adı verilen farklı bir konsepte geçildi. Bu; daha yatay, daha yalın bir organizasyon içinde, hiyerarşinin en aza indiği bir düzende, pazardaki dinamiklere daha hızlı cevap verebilecek bir yapıydı.
Bu yeni yapıyla beraber, eskiden pazarlama veya satış direktörlüğü şeklindeki fonksiyonel bazda yapılanmalardan, iş kollarına göre bir ayrıma gidildi. “Shared services” (paylaşılan hizmetler) adıyla, tüm iş kollarına hitap eden yapılar oluşturuldu; iş birimlerinin başına birer genel müdür atandı. Böylece daha iş odaklı bir yapıya geçtik. Bu durum birçok artıyı beraberinde getirdi. Daha dinamik hale geldik; Nestlé’nin güçlü yönlerini daha hızlı biçimde Türkiye’ye getirebilir olduk.
Şirketin yaşadığı bu stratejik değişim, İK yapısında da bazı değişikliklerin yapılmasına neden oldu.
Neydi bu değişiklikler?
İnsan Kaynakları’nın da yeniden yapılanması gerekiyordu. İK’yı “İnsan Kaynakları İş Ortaklığı” dediğimiz bir yapıya çevirdik ve son bir yıldır buna uygun olarak yapılandırdık.
İnsan Kaynakları’nı, sözünü ettiğim iş yapılarına uygun olarak üçe böldük. Bunlardan ilkini, çalışanların her türlü idari işlerini yöneten bir grup olan “Çalışan Servisleri” oluşturuyor. Diğer grup ise “Uzmanlık Merkezi”… Burada klasik İnsan Kaynakları fonksiyonları hayata geçiriliyor.
Bunlara ek olarak bir de iş ortakları dediğimiz; her bölümün İnsan Kaynakları yöneticileri de bulunuyor. Bu arkadaşlarımız iş birimlerinin stratejik İnsan Kaynakları planlamasından tüm gündelik ihtiyaçlarına kadar her konuda ilgileniyor, birebir ilgilendikleri iş kolları ile aynı yerde oturuyorlar.
Bu yapıyı desteklemek için neler yaptınız?
Bu kapsamda bir takım servisleri daha kolay hale getirmek için öncelikle İK Destek Hattı’nı kurduk.
Tüm İK süreçlerini yeniden gözden geçirdik, sadeleştirdik ve iş hedefleriyle uyumlu yeni süreçler yazdık. Network organizasyon, liderlik ve iş prensipleri eğitimlerini organizasyonun her düzeyine indirgedik.
Öte yandan yine network organizasyon yapısını destekleyecek bir sistem olarak, insanların birbirini daha fazla ve kolay takdir edebilecekleri sistemler kurmaya çalıştık ve adına “Yan Masadan!” dedik. Bu sistem çalışanların birbirini takdir etmesine yönelik… Network organizasyonda daha yatay, daha az hiyerarşinin olduğu bir kültürden söz ettiğimiz için yönetimden takdir beklemenin yanında birbirimizi de ödüllendirmek çok önemli. Bu nedenle çalışanlardan şunu istiyoruz: Arkadaşlarının Nestlé için ortaya koyduğu katkının ne olduğunu ve neden ödüle değer gördüğünü belirten bir form gönderiyorlar. Yönetimin onayı alındıktan sonra kişileri ödüllendiriyoruz.
Üzerinde durduğunuz konulardan birinin de tüm orta ve üst kademe yöneticilerin liderlik yetkinliklerini geliştirmek olduğunu biliyoruz. Bu uygulamayı biraz açar mısınız?
Buradaki amacımız, orta ve üst kademe yöneticileri bir finans müdürü kadar finans, bir İK Müdürü kadar İK bilecekleri hale getirmek… Nestlé gelişime, eğitime çok önem veren bir şirket olduğu için de bunu çok güzel yapabiliyoruz.
Bu doğrultuda Sabancı Üniversitesi ile birlikte, Nestlé’ye özel bir program tasarladık. Program öncelikle, üniversite ile birlikte hazırladığımız bir eğitimle başlıyor. İlk modül liderlik, iş trendleri, kişisel olarak özelliklerimizin diğer kişileri yönlendirmemizi nasıl etkilediği ve performans görüşmesinin nasıl yapılacağı üzerine kurulu…
Bunun ardından farklı birkaç eğitimimiz daha var. İçeride hazırladığımız bir günlük eğitimde, yönetici olarak İnsan Kaynakları sorumluluklarını aktarıyoruz.
Buna ek olarak, finanstaki yönetici arkadaşlarımızın dönüşümlü olarak vereceği bir günlük finans modülümüz de var.
Bir yıl sonra ise yine Sabancı Üniversitesi’nin programının ikinci modülü başlayacak. Bu modülde ileri düzey ekiplerin, kendilerine direkt rapor eden ve edemeyenlerin nasıl yönetileceğine ilişkin bilgiler alacaklar. Modülde ayrıca sorun çözme, zor durumlarda performans yönetimi, ekonomik durumların çeşitliliğine göre alınabilecek aksiyonlar gibi konular yer alacak.
Bu bir yıllık programı, 100 yöneticimizin tamamlamasını hedefliyoruz.
Biraz da İK uygulamalarınızdan konuşmak isteriz. Nestlé’de yedekleme planlamasını nasıl gerçekleştiriyorsunuz?
Yedekleme sisteminde belirlenmiş bir takım anahtar pozisyonlarımız var. Her şirketin yaptığı gibi biz de bu pozisyonlara kim aday olabilir, önümüzdeki üç yılda ne gibi değişiklikler olabilir diye bakıyoruz. Uygulamada farklı yaptığımız nokta ise, bu pozisyonlara aday olabilecek kişileri belirlemek için konuşmaya yöneticilerden başlıyor olmamız…
İş ortağı olan İnsan Kaynakları yöneticisi arkadaşlarımız, kendi servis verdiği iş birimi /fonksiyonun yöneticisi ile bir araya gelerek adayları belirliyor. Bu adayların gelişim ihtiyaçları tespit ediliyor ve belirlenen ihtiyaçlar doğrultusunda tümünü uzmanlık birimine gönderiyor.
Uzmanlık birimi tüm şirketin havuzunu oluşturuyor, bu doğrultuda da gelişim planlarını hazırlıyor. Şirketin yönetim ekibi de sırf bu nedenle senede iki kez bir araya geliyor ve tartışıyor. İncelemeleri tek tek yapıyor ve tüm adaylar için bir aksiyon planı oluşturuyoruz. Kişilerin önümüzdeki 3, 5 ve 10 yıl sonra nereye gidebileceği ile ilgili olasılıklarda karar veriyoruz.
Ardından İK Direktörü olarak ben ve genel müdürümüz, Nestlé’nin İsviçre’deki üst yönetimi ile kendi planlarımızı paylaşmak üzere yarım günlük bir toplantı yapıyoruz. Bağlı olduğumuz bölgenin İnsan Kaynakları’ndan sorumlu yöneticisi, iş biriminden sorumlu yöneticisi, finansından tekniğine kadar pek çok üst düzey yöneticisi bu toplantıya katılıyor. Türkiye’nin planlarını tartışıyor, onların önerilerini alıyoruz. Onlar da listedeki çalışanları global listelere alıyor. Bunu senede bir kere yapıyoruz.
Bu adaylar için gelişim fırsatları neleri içerir?
Bu konuda gerçekten çok güzel ve biraz bakış açısı değişikliği gerektiren bir yaklaşımımız var.
Önce bazı bilgileri paylaşmak isterim: Bildiğiniz gibi eğitim dendiğinde genel olarak sınıf içi eğitimleri algılarız. Oysa sınıf eğitiminin gelişime katkısı sadece yüzde 10’dur. Yüzde 20’lik kısım ilişkilerden gelir. 360 derece değerlendirme bunlardan biridir. Performans görüşmeleri ve değerlendirmesi diğeridir.
Gelişime en büyük etkiyi ise “deneyim” dediğimiz araç yaratır. Bunun dışında, var olan görevinizi sürdürürken çeşitli projelerde çalışmak da gelişime çok etki eden bir araçtır. Bu uygulamayı biz geçen sene başlattık ve çok güzel devam etti.
Kısacası biz gelişim planlarını yaparken bu araçların tümünü göz önüne alıyoruz. Elbette kişilerin sınıf içi eğitimi konusunda eksiği varsa bunları da veriyoruz ama biz asıl gelişimin deneyimden geldiğini bildiğimiz için mutlaka bunu devreye alıyoruz.
Dolayısıyla biz artık biraz çalışanlarımıza bunun önemini anlatmaya çalışıyoruz. Çünkü genellikle klasik anlamda düşünüldüğünde, belki sınıf içi eğitimlere yoğun olarak katılmıyor ama 360 derece değerlendirme uygulanıyor, projelerde çalışıyor, görev değiştiriyor. Aslında çok daha kıymetli bir şey almış oluyor.
Sözünü ettiğiniz 360 derece değerlendirme sisteminin de ayrıntılarını aktarır mısınız?
Pek çok şirkette olduğu gibi bizde de liderlik yetkinliklerimiz ve global anlamda kurumsal değerlerimiz var. 360 derece değerlendirme, Nestlé’nin liderlik yetkinliklerinden ve kurumsal değerlerinden oluşan soruları içeren bir anket...
Bu sorular kişinin birlikte çalıştığı arkadaşlarına, yöneticisine ya da yöneticilerine, varsa ona bağlı çalışanlarına gönderiliyor. Kişiler geri bildirimlerini vererek değerlendirme yapıyor. Bunların hepsi online olarak rapor haline geliyor.
İnsan Kaynakları departmanında bu raporları yorumlama ve bu görüşmeleri yapma konusunda eğitim almış uzman yönetici arkadaşlarımız var. Bilgiler sadece İnsan Kaynakları’na ulaşıyor.
Uzman arkadaşımız raporu, bire bir yapılan 3 – 4 saatlik bir seansta tartışıyor. Kişiye nasıl aksiyon planı hazırlayacağını anlatıyor. Bu aksiyon planları doğrultusunda yılını planlamasını, bunu yöneticisiyle ve ilgili İK yöneticisiyle paylaşmasını istiyor. Fakat biz İK olarak hiçbir şekilde kişinin yöneticisine rapor vermiyoruz. Bu, kişinin sorumluluğunda…
Bu çalışmanın takibi konusunda neler yapıyorsunuz?
İlgili arkadaşımız bir yandan bu işin yönlendirmesini, koçluğunu da yapıyor. Dolayısıyla da sene içinde dönem dönem kişi ile bir araya geliyor; ne yaptığına, zorlandığı alanlara, nasıl daha fazla destek alabileceğine bakıyor. Aksiyon planlarının geçerli olup olmadığını değerlendiriyor. Bir sonraki değerlendirmeye kadar dönem dönem görüşüyorlar. Bu arada yöneticisinin de bunu en azından yılda iki kere performans değerlendirme sırasında değerlendirmesi önemli.
Mavi yakalılara yönelik hangi çalışmalarınız var?
Fabrikada bulunan, hem fabrika müdürüne hem de bana bağlı olarak çalışan bir İK yöneticimiz ve ekibi var. Ekip biraz daha işin idari kısmı ile ilgileniyor. İnsan Kaynakları yöneticisi arkadaşımız ise hem sendika ile ilişkilerden sorumlu, hem de tüm bu gelişim faaliyetlerinde birlikte çalışıyorlar.
Mavi yakalı çalışanlarımız için belli eğitim hedeflerimiz var. Bu eğitim hedefleri doğrultusunda planlamalar yapılıyor. Hedefler; o yıl yapılacak üretime, hangi konularda çalışmalar yapılacağına, verimlilik hedeflerine göre belirleniyor ve eğitimler organize ediliyor.
Bunun dışında mavi yakalı çalışanlarımıza yönelik gerçekleştirdiğimiz bir performans değerlendirmesi de var. Üretim yöneticileri tüm mavi yaka çalışanlarımız ile yine sözünü ettiğim hedeflere göre yıllık performans görüşmesini yapıyor. Bu doğrultuda da gelişim yönlerini belirliyor, geri bildirim veriyorlar.
“İK, SOSYAL BİR BİLİM AMA
ANALİTİK BİR YAKLAŞIM OLMAZSA OLMAZ…”
Bize kariyerinizin gelişiminden söz eder misiniz?
Boğaziçi Üniversitesi Psikoloji bölümünden mezun oldum. Amacım da psikolog olmaktı aslında… Nitekim mezun olduktan hemen sonra 2 yıl F.M.V. Ayazağa Işık Lisesi’nde, ortaokul yaş grubu için okul psikoloğu olarak görev yaptım. Aslında çok keyifli bir deneyimdi ama daha dinamik bir yapı aradığımı fark ederek oradan ayrıldım ve bir süre farklı danışmanlık şirketlerinin araştırma ve İnsan Kaynakları projelerinde çalıştım.
Bunun ardından, perakende alanında faaliyet gösteren ATM Dış Ticaret’e girdim. Bir süre farklı konularda çalıştıktan sonra İnsan Kaynakları sistemlerini kurmamı istediler. Zaten
İnsan Kaynakları’nın öneminin yeni yeni anlaşıldığı zamanlardı. Özellikle mağazalara ve satış ekibine odaklandım. Geriye dönüp baktığımda çok keyifli ve öğretici bir dönem olarak anımsıyorum.
Bu dönemde Boğaziçi Üniversitesi’nin İnsan Kaynakları sertifika programına katıldım; işin teorik kısmını da öğrenmek istiyordum. Orada öğrendiklerimi ve okuduklarımı işte uyguladım. Diğer şirketlerin neler yaptığına baktım.
Tam da bu dönemde 2001 krizi patlak verdi ve şirket küçülmeye gitti. Ancak benim şansım çok yaver gitti ve Shell’e Şirket Operasyonları İnsan Kaynakları Koordinatörü olarak geçtim. Burada, şirketin işlettiği istasyonlarda İnsan Kaynakları uygulamaları konusunda yapılan bir projeyi yönetiyordum. Şirket operasyonlarında organizasyonel düzenleme, işe alım, performans yönetimi, gelişim planları, kariyer basamakları, ücret ve ödüllendirme uygulamalarını kapsayan “Satış Yetkinlikleri” projesine liderlik yaptım.
Ardından, Shell’in tüm perakende operasyonu için Akademi’nin kurulması gündeme geldi. Bu görevimde tüm Shell istasyonlarını kapsayan perakende satışlar bölümünün iş hedefleri doğrultusunda eğitim ve geliştirme programlarını dizayn edip uyguladım. Shell Akademi’nin Avrupa çapında kurulması ve yaygınlaştırılması, pozisyonlara göre satış yetkinliklerinin belirlenmesi ve ilgili eğitim programlarının hazırlanması projelerinde aktif görev aldım.
İşte tüm da bu dönemde, insana dair işlerin işin ihtiyaçlarına göre yapılanması gerektiğini çok ciddi biçimde kavradım. Çünkü o noktada işin hangi yetkinlikleri gerektirdiğine, bu yetkinliklerin nasıl geliştirilebileceğine bakmamız gerekiyordu. Bu dönemde, hala takdir ve teşekkür ile anımsadığım mükemmel yöneticilerle çalıştım; çok şey öğrendim.
Artık işin biraz da İK tarafında olmak istiyordum. Bu dönemde; 2004 yılında GE Uçak Motorları Mühendislik Hizmetleri şirketinde güzel bir fırsat çıkınca, kabul ettim. Burada İK Yöneticiliği ve GE Türkiye Kurumsal İnsan Kaynakları Yöneticiliği görevlerinde bulundum.
Altı Sigma Yeşil Kuşak sertifikasını aldım ve özellikle işe alım, İK süreç ve prosedürlerinin yalınlaştırılması, dışarıdan kaynak kullanımının basitleştirilmesi gibi projeleri yürüttüm. Burada tüm sistemleri görme şansım oldu; daha modern İK sistemleri ile tanıştım.
Ardından Nestlé’de böyle bir fırsat çıktı: 2007 yılının Mayıs ayında İK Direktörlüğü’ne getirildim. Görevimi büyük bir keyifle yürütüyorum. Nestlé’nin benim için en heyecan verici yanı; merkeziyetçi olmaması. İhtiyacı, iş hedefini görüyor ve ona göre birçok proje üretebiliyoruz. Bundan da inanılmaz keyif alıyorum. Üstelik bugüne kadar kazandığım tüm deneyimlerimi de kullanabiliyorum.
İşinizi yaparken zaman zaman psikolog gözlükleri ile de baktığınız oluyor mu?
Başta bakıyordum ama artık bakmıyorum. Bakmamak da gerektiğini düşünüyorum. Çünkü İnsan Kaynakları zaten pek çok kişi tarafından, sorunların anlatıldığı bir departman olarak görülüyor. Aslında İK o değil.
Tabii ki çalışanlarımızın sorunları varsa mutlaka dinleriz, duyarsız kalmayız ama bizim temel fonksiyonumuz işin hedeflerine ulaşması için gereken İK planlamasını yapmak, stratejisini oluşturmak, bunun için gereken sistemi kurmak ve yürütmek…
Bu nedenle de ben İK’nın tamamen sosyal bir bilim olduğunu düşünmüyorum. Evet, sosyal bir bilim ama analitik bir yaklaşım da gerektiriyor. Sayılarla aranızın çok iyi olması gerek. İlişkileri iyi yönetmeniz, iş dünyasını iyi bilmeniz gerek. Bunlar bana biraz daha analitik özellikler gibi geliyor. Zaten bu analitik yön olmadığında çok şeyi kaçırabiliyoruz. Dolayısıyla ben prensip olarak sistematik yaklaşımların, iş hedeflerine uygun politikalar gerçekleştirmenin, çalışanlarımıza eşit ve adil imkanlar sağlamanın temel noktalar olduğunu düşünüyorum.
“BİR İK’CI OLARAK SAYILARA VE İŞİNİZE HAKİMSENİZ,
KRİZ DÖNEMLERİNİ DAHA KOLAY YÖNETEBİLİYORSUNUZ”
“Bu krizde çok dikkatli olmak, paniğe kapılmamak gerektiğini düşünüyorum. Bir İK’cı olarak sayılara ve işinize ne kadar hakimseniz, kriz dönemlerini o kadar kolay yönetebiliyorsunuz. Evet, kapıda çok ciddi bir kriz olduğu doğru ama paniğe kapılarak örneğin toplu işten çıkarmaları yapmak ilk etapta düşünülmemeli.
Önemli olan verimliliğin nasıl artırılabileceği ve ‘Benim nerelerde kaybım var?’ sorusunun yanıtlanması… Buna aslında her zaman dikkat etmek gerek ama özellikle kriz dönemlerinde önce buna bakmak çok önemli. Nerelerde gereksiz iş yapılıyor, israflar nerede barındırılıyor, sistemler nasıl yalınlaştırılabilir, nerelerde iyileştirmeler yapılabilir; bunlar önemli… Sonuç olarak biraz kafa yorup, biraz etrafınıza baktığınızda o kadar çok iyileştirecek, tasarruf edecek nokta buluyorsunuz ki, onlar sizi zaten belli bir noktada koruyor.
Nestlé olarak pozisyonumuza baktığınız zaman ise, bunun önemli bir kriz olduğunu elbette düşünüyoruz. Ama Nestlé global anlamda da hep bu tarz durumlardan güçlü çıkmış bir şirket. Çünkü gerek AR-GE’de, gerek üretimde, gerekse kendi kaynakları ile ürün çeşitlendirmede o kadar güçlü ki, bu tarz bir durum ortaya çıktığında uygun yeni sistemler, ürünler geliştirerek bunu da bir fırsata dönüştürebiliyor. Dolayısıyla şu anda dikkatliyiz, tasarruf noktalarımızı biliyor ve onlara bakıyoruz”.
