0
İnsan Kaynakları Alanında Yeni Bir Kavram: “İşe Gönülden Adanma (Engagement)” ve Türkiye’de Durum
2000’li yılların başından bu yana ivme kazanan Pozitif Psikoloji akımı ise, psikoloji biliminin sadece olumsuzlukları onarıcı bir işlev görmesinin yeterli olmadığını, bunun yanı sıra kişilerin mutluluğu için kritik olan olumlu özelliklerin geliştirilmesi açısından da çok önemli bir rolü olduğunu vurgulamaktadır. Bu amaç doğrultusunda ilerleyen Pozitif Psikoloji ve onun tetiklediği Pozitif Örgütsel Davranış akımı özellikle son yıllarda İnsan Kaynakları alanındaki akademik ve sektörel faaliyetlerin de gündemini oluşturmaktadır. Bu akımlar, çalışanları kurumsal verimliliğin bir aracı olarak gören pragmatist yaklaşımın aksine; kişilerin sağlıklı, huzurlu ve mutlu bir yaşam sürmelerini ana amaç olarak ortaya koymaktadır.
Günümüzde hem araştırmacılar hem de uygulayıcılar, çalışanları iş yaşamında verimli kılan ve nihayetinde de mutlu ve sağlıklı olmalarına imkan tanıyan kaynakların öneminin farkındadır. Bu faktörlerin gün ışığına çıkması için süregelen birçok araştırmanın amacı, kişilerin iş yaşamındaki verimliliğini arttıran ve onları güçlü kılan bu faktörleri belirleyerek bunları iş ortamında geliştirecek ve yaygınlaştıracak adımlar atmaktır. Son yıllarda bu doğrultuda yapılan çalışmalar özellikle; esenlik, dayanıklılık, işe gönülden adanma (engagement), umut ve özgüven gibi pozitif psikoloji kavramlarını iş ortamında yaygınlaştıracak yöntemlerin arayışına odaklanmıştır.
2. Bir Pozitif Psikoloji Kavramı olarak İşe Gönülden Adanma (Engagement)
Son yıllarda Pozitif Psikoloji akımının da etkisiyle gündeme gelen işe gönülden adanmaya (engagement) olan ilgi mesleki tükenmişlik üzerine yapılan araştırmaların sonucunda ortaya çıkmıştır (Maslach, Schaufeli, & Leiter, 2001). İşle ilgili olumsuz (özellikle bitkinlik ve yabancılaşma) bir zihinsel süreç olan tükenmişlik üzerine uzun yıllar boyunca çalışmalar yapan araştırmacılar giderek bu durumun zıddı olan işe gönülden adanmaya ilgi duymaya başladılar. Daha enerjik ve işine daha bağlı çalışanları motive eden neydi? İşe gönülden adanmış çalışanlara sahip olmak için hangi koşulları yerine getirmek gerekliydi? İşe gönülden adanma çalışanlar ve şirketler için ne gibi sonuçlar doğurmaktaydı? Araştırmacılar, bu ve benzeri soruların rehberliğinde 2000’li yılların başından itibaren tükenmişliğin zıddı olan bu kavramı daha sistematik bir şekilde incelemeye başladılar.
2.1. Modern Organizasyonlarda İşe Gönülden Adanmış Çalışanlara Duyulan İhtiyaç
Tablo 1’de günümüzün organizasyonlarında çalışanlarının deneyim ve psikolojik bilgi birikimlerinin önemini vurgulayan değişikliklere dikkat çekilmektedir. Geleneksel organizasyonel yapılar (örneğin kontrol mekanizmaları, komuta zinciri) ve ekonomik prensiplerin vurgulanması (örneğin maliyetleri azaltmak, verimlilik, nakit akışı) yerine, modern organizasyonlarda en önemli faktörün insan sermayesinin yönetimi olduğu göze çarpmaktadır. Günümüzde organizasyonlar, çalışanlarının proaktif davranarak insiyatif almalarını, ekip arkadaşlarıyla işbirliği içerisinde olmalarını, profesyonel gelişimleri için sorumluluk üstlenmelerini ve üstün kaliteli performans sergilemelerini beklemektedir. Çalışanların katılımcılığını sağlamanın şirketler için çok kritik bir konu olduğunu vurgulayan İnsan Kaynakları Yönetimi konusunda önde gelen isimlerden biri olan Dave Ulrich’in sözleriyle, “Daha az çalışanla daha fazla iş yapmak için şirketler her çalışanın sadece vücut ve beyin olarak değil, ruhen de işine adanmış olmasını sağlamak zorundadır” (1997:125). Dolayısıyla sadece “verilen işi yapmak” yerine, çalışanlardan artık daha fazlası beklenmektedir. Bu yüzden de, enerji ve konsantrasyon seviyesi yüksek ve kendini işine adamış çalışanlara duyulan ihtiyaç gün geçtikçe artmaktadır.
2.2. İşe Gönülden Adanma: İnsan Kaynakları Alanında Yeni bir Kavram
İşe Gönülden Adanma, bu konuda önde gelen araştırmacılar tarafından “enerji, adanma ve işe gömülme özelliklerini içeren işle ilgili olumlu ve tatminkar bir zihinsel durum” olarak tanımlanmıştır (Schaufeli, Salanova, Gonzalez-Roma, ve Bakker, 2002:74). Ancak, anlık ve belirli bir durum olmaktan ziyade, işe gönülden adanma herhangi bir nesne, olay, birey ve davranışa odaklanmayan daha sürekli ve yaygın duygusal-bilişsel bir durumu işaret etmektedir.
Enerji, kişinin çalışma süresi boyunca yüksek düzeyde zihinsel dayanıklılık sergilemesi, işine efor harcamak için istekli olması ve zorluklar karşısında yılmamasıdır. Adanma, kişinin işiyle arasında güçlü bir bağ olması, işinden ilham alması ve işinin önemli olduğunu düşünmesi, işiyle gurur duymasıdır. İşe gömülme ise, kişinin işine tamamen konsantre olması, zamanın nasıl geçtiğini farketmemesi ve işinden kopmakta zorlanması olarak tanımlanabilir.
Çalışanlar açısından işe gönülden adanma nasıl bir deneyimdir? Hollanda’da farklı şirketlerde görev yapan ve yapılan ölçümlerde işe gönülden adanma düzeylerinin yüksek olduğu saptanan çalışanlarla yapılan derinlemesine mülakatlar sonucunda, bu özelliği sergileyenlerin aktif ve işyerinde insiyatif alan kişiler olduğu ortaya konmuştur (Schaufeli, Taris, Le Blanc, Peeters, Bakker ve de Jonge, 2001). İşe gönülden adanmış çalışanların işleriyle ilgili gelişim fırsatlarını araştırdıkları, bu tür fırsatlar bulamadıklarında ise arzu ettikleri değişimi gerçekleştirmek için aksiyona geçtikleri görülmüştür. Bu çalışanların işyerlerinde yeterli gelişim fırsatı bulamadıklarından dolayı işlerinden ayrıldığı durumların da olduğu görülmüştür. Ayrıca, bu çalışanların işlerine duydukları bağlılık yüksek seviyede performans göstermelerine ve yöneticilerinden (örneğin övgü, terfi, maaş zammı, yan haklar) ve müşterilerinden (örneğin takdir, memnuniyet) olumlu yönde geribildirim almalarına da yol açmaktadır.
Bunun yanı sıra, işe gönülden adanmış çalışanların değerlerinin çalıştıkları organizasyonun değerleriyle uyumlu olduğu görülmüştür. Son olarak, mülakatlara katılan çalışanların işlerine işkoliklik seviyesinde bağımlı olmadığı, iş dışındaki şeylerden de keyif aldıkları ve işkolikler gibi içten gelen güçlü bir dürtü doğrultusunda çalışmak yerine, işlerinden keyif aldıkları için severek çalıştıkları ortaya konmuştur.
2.3. İşe Gönülden Adanmayla İlgili Kavramlar
İşe gönülden adanma kavramını İngilizce’deki orjinalinden (engagement) Türkçe’ye çevirmek İnsan Kaynakları alanında birçok akademisyen uygulayıcıyı zorlamaktadır. Bu kavramı netleştirmek için yakından ilişkili olduğu; tükenmişlik, kişilik, işkoliklik, işe bağlılık ve organizasyona bağlılık gibi kavramlarla ilişkisine kısaca değinmek faydalı olacaktır.
İşe gönülden adanma, tükenmişliğin zıddı olarak tanımlandığından (Maslach, Schaufeli, ve Leiter, 2001) bu iki kavram arasında negatif korelasyon olması beklenmektedir. Gerçekten de, tükenmişliğin üç boyutu olan bitkinlik, işe yabancılaşma ve düşük düzeyde profesyonel yeterlilik ve işe gönülden adanmanın üç boyutu olan enerji, adanma ve işe gömülme arasında olumsuz bir ilişki olduğu saptanmıştır (Demerouti, Bakker, De Jonge, Janssen ve Schaufeli, 2001). Ayrıca yine beklentiler doğrultusunda bu kavramlardan enerji ve bitkinlik ile adanma ve işe yabancılaşmanın birbirinin tam zıddı kavramlar olduğu görülmüştür. Bu sonuçlar, tükenmişliğin işle düşük seviyede özdeşleşme ve düşük enerji düzeyine; işe gönülden adanmanın yüksek seviyede işle özdeşleşme hali ve işle ilgili yüksek enerji seviyesine işaret ettiğini göstermektedir.
Kişilik ile ilgili en popüler görüşlerden biri insanların iki ana kişilik faktörü olan duygusal dengesizlik ve dışadönüklük açısından sistematik olarak farklılık gösterdiğini varsaymaktadır: (Costa ve McCrae, 1980). Yapılan araştırmalar, tükenmiş çalışanların yüksek seviyede duygusal dengesizlik yaşadıklarını, işe gönülden adanmış çalışanların ise düşük seviyede duygusal dengesizlik ve yüksek seviyede dışadönüklük sergilediklerini ortaya koymuştur. Bunun yanı sıra, işe gönülden adanmış çalışanların tipik olarak yüksek düzeyde hareketlilik (örn., uyarıcılardaki değişikliklere yeterli düzeyde karşılık verebilme, yeni ortamlara hızla adapte olabilme, bir aktiviteden diğerine kolaylıkla geçebilme) sergiledikleri de görülmüştür.
İşe bağımlılık ya da işkoliklik, kişiyi çok fazla çalışmaya iten karşı konulamaz bir dürtü sonucu ortaya çıkar; öyle ki işkolikler aşırı derecede ve takıntılı bir şekilde çalışırlar (Schaufeli, Taris ve Van Rhenen, 2008). İşe gönülden adanma ve işkoliklik kavramlarının ortak noktası çalışanların sergiledikleri “işe gömülme” davranışlarıdır. Ancak, kendini tamamıyle işine vermenin altında yatan esas sebep bu iki davranışı sergileyenler için farklıdır: işe gönülden adanmış çalışanlar işe gömülürler çünkü işleri onlar için içsel bir motivasyon kaynağıdır; işkolikler ise karşı koyamadıkları bir güdülenme neticesinde işe gömülme davranışları sergilerler.
İşe gönülden adanmanın Örgütsel Davranış ve İnsan Kaynakları literatürüne geçerli bir katkısının olabilmesi için işe katılım ve kuruma bağlılık gibi benzer kavramlardan da ayırt edilebilmesi gerekir. Bu alanlarda çalışan akademisyenler ve uygulayıcılar, “Engagement” kavramını tam olarak Türkçe’ye çevirmenin zorluğundan yakınmakta ve çoğu zaman bu kavramı “çalışan katılımcılığı” veya “çalışan bağlılığı” şeklinde Türkçe’leştirmektedir. Ancak, işe gönülden adanma bu iki kavramdan daha farklı özellikleri içerir. İşe katılım çalışanın işiyle arasındaki psikolojik özdeşleşmeyi ifade eder, bu durumda işin büyük olasılıkla çalışanın belli başlı ihtiyaçlarını tatmin ettiği de düşünülür. Kuruma bağlılık ise, çalışanın organizasyonuyla arasındaki duygusal bağlılık olarak ifade edilebilir.
Son yıllarda yapılan araştırmalar, işe gönülden adanma, işe katılım ve kuruma bağlılık kavramlarının ampirik olarak birbirinden farklı olduğunu kanıtlamıştır. (Hallberg ve Schaufeli, 2006). Bu üç kavramın ayrıca, sağlıkla ilgili şikayetler, işin ve kişinin özellikleri ve işten ayrılma niyeti gibi faktörlerle de farklı şekilde etkileşim gösterdiği son yıllarda yapılan araştırmalarda ortaya konmuştur. Bu araştırmalarda, işe gönülden adanma özellikle sağlık ile olumlu ilişkiler sergilerken, işe katılımın içsel motivasyon, kuruma bağlılığın ise işten ayrılma niyetinde azalma ile yakından ilişkili olduğu görülmüştür.
2.4. İşe Gönülden Adanmanın Öncelleri
İşe gönülden adanma yeni bir kavram olduğu için literatürde bu konu üzerine henüz oldukça az sayıda araştırma bulunmaktadır. Ancak, son yıllarda yapılan araştırmalar, işe gönülden adanmanın iş kaynakları ile olumlu bir ilişki içinde olduğunu ortaya koymuştur. İş kaynakları; iş taleplerini azaltmaya yardımcı olan, çalışanların iş hedeflerine ulaşmasını kolaylaştıran, kişisel gelişimi ve öğrenmeyi teşvik eden faktörler olarak tanımlanabilir. Örneğin, kişinin çalışma arkadaşlarından ve amirinden gördüğü sosyal destek arttıkça işe gönülden adanma düzeyi de artmaktadır. Bunun yanı sıra, çalışanın performansıyla ilgili geribildirim alabilmesi, işi üzerinde kontrol sahibi olması, koçluk uygulamaları, görev çeşitliliği ve eğitim hizmetleri gibi kaynaklar da kişinin işe gönülden adanma düzeyini arttıracak unsurlardandır (Demerouti ve ark., 2001; Salanova, Grau, Llorens, & Schaufeli, 2001; Salanova, Llorens, Cifre, Martinez & Schaufeli, 2003; Schaufeli & Bakker, 2004; Hakanen, Bakker & Schaufeli, 2006). Bu araştırmaların da ışığında, iş kaynakları ne kadar çok ve çeşitliyse çalışanların işe gönülden adanma seviyelerinin de o ölçüde artacağından bahsetmek mümkündür.
İşe gönülden adanma ve öz-yeterlik arasında da olumlu bir ilişki bulunduğu saptanmıştır (Salanova ve ark., 2001). Sosyal Bilişsel Teori’ye göre öz-yeterlik, “kişinin belli amaçlara erişebilmek için gerekli faaliyetleri gerçekleştirebileceğine dair inancıdır” (Bandura, 1997:3). Öz-yeterliliğin işe gönülden adanmanın hem önceli hem de sonucu olabileceği de araştırmacılar tarafından ortaya konmuştur (Llorens, Schaufeli, Bakker, ve Salanova, 2007; Salanova, Breso, ve Schaufeli, 2005b; Salanova ve ark., 2000).
2.5. İşe Gönülden Adanmanın Sonuçları
İşe gönülden adanmanın olası sonuçları arasında; işle ilgili olumlu tutumlar, kişisel sağlık, görev sorumluluklarında beklenenin üzerinde olumlu davranışlar sergileme ve performans artışı bulunmaktadır. İşe gönülden adanmış çalışanların diğerlerine göre işlerinden daha fazla tatmin duyduğu, kurumlarına daha fazla bağlılık hissettiği, ve işten ayrılma niyetlerinin daha düşük olduğu ortaya konmuştur (Demerouti ve ark., 2001; Schaufeli & Bakker, 2003). Bunun yanı sıra, işe gönülden adanmış çalışanların zihinsel (Schaufeli ve ark., baskıda) ve bedensel (Demerouti ve ark., 2001) sağlık durumları açısından diğer çalışanlardan daha iyi durumda oldukları da çarpıcı bir bulgudur. Ayrıca, işe gönülden adanmış çalışanların insiyatif almaya ve proaktif davranışlar sergilemeye daha yatkın oldukları ve öğrenme motivasyonlarının da diğerlerine göre daha fazla olduğu görülmüştür (Sonnentag, 2003). Organizasyonlar için çok önemli bir nokta da, işe gönülden adanmış çalışanların diğerlerinden daha üstün performans sergilemeleridir. 36 farklı şirketin 8 bin iş ünitesi üzerinde yapılan bir araştırma, çalışanların işe gönülden adanma düzeylerinin iş ünitesi performansını (müşteri memnuniyeti, müşteri sadakati, karlılık, verimlilik ve güvenlik) olumlu bir şekilde etkilediğini ortaya koymuştur.
3. Çalışanların İşe Gönülden Adanma Düzeylerini Arttırmaya Yönelik İnsan Kaynakları Yönetimi Stratejileri
Çalışanların işe gönülden adanma düzeylerinin artması organizasyonla aralarında bir sinerji oluşturarak her iki taraf için de olumlu sonuçlara yol açar. Daha önce de bahsedildiği gibi, işe gönülden adanmış çalışanlar için bu sonuçlardan bazıları: (1) işle ilgili olumlu tutumlar ve kişinin işiyle özdeşleşmesi; (2) sağlıklı bir zihinsel durum, olumlu duygular ve düşük tükenmişlik sendromu riski; (3) iyi performans; (4) içsel motivasyonda artış; (5) işle ilgili ve kişisel (örn., öz-yeterlilik) kaynaklar elde etmedir. Bunlara ek olarak, yüksek seviyede işe gönülde adanma organizasyonlar için: (1) değerli ve yetenekli çalışanların elde tutulması; (2) olumlu bir kurumsal imaj; (3) sağlıklı, rekabetçi ve etkin bir kurum ortamı; ve (4) olumlu iş ünitesi performansı sağlar. Aşağıda, işe gönülden adanmış çalışanlar yaratmak amacıyla organizasyonlarda kullanılabilecek çeşitli İnsan Kaynakları Yönetimi Stratejilerine değinilmektedir.
3.1. Çalışan Gelişimi Anlaşması
Çalışan ve organizasyon arasında uyumlu bir ilişki kurulmasını sağlamak için (1) çalışanının değerlerini, tercihlerini, kişisel ve profesyonel hedeflerini belirlemek (2) bu hedeflerin tümünü veya bazılarını onaylayan bir yazılı anlaşma metni hazırlamak (“Çalışan Gelişimi Anlaşması”) ve gerekli kaynakların organizasyon tarafından karşılanmasını sağlamak (örn., eğitim, koçluk, ekipman, bütçe) (3) bu yazılı anlaşmayı hedeflerin gerçekleştirilmesi açısından belli aralıklarla kontrol etmek ve gerektiğinde hedefleri yeniden belirleyerek ek kaynak takviyesinde bulunmak gereklidir. Aslında bu anlaşmayla kastedilen organizasyonların hali hazırdaki performans değerlendirme sistemlerine entegre edilebilen bir hedef belirleme sistemidir (Locke, 1968). Ancak, Çalışan Gelişimi Anlaşması organizasyonel hedeflere (örn., verimlilik, kalite, etkinlik) hitap etmektense, kişisel hedefleri (örn., beceri ve yetkinliklerin geliştirilmesi, terfi) ve bu hedeflere ulaşmak için gerekli kaynakları kapsar. Daha önceki bölümlerde de değinildiği gibi iş kaynaklarının işe gönülden adanmayı arttıran motivasyonel süreci tetiklediği ve olumlu sonuçlara yol açtığı düşünüldüğünde Çalışan Gelişimi Anlaşmasının başarılı olması beklenmektedir.
3.2. Çalışan Sağlığı Denetimleri
Sağlık denetimlerinin amacı, çalışanları ve çalıştıkları organizasyonları işe gönülden adanmanın da aralarında bulunduğu çalışanların sağlık değerleri ve seviyeleri hakkında bilgilendirmektir. Bu bilgiler, organizasyon veya çalışanlar tarafından hangi gelişim tedbirlerinin alınması gerektiğine karar vermek açısından önemlidir. Bu tür sağlık denetimleri günümüzde İspanya ve Hollanda’da kullanılmaktadır ve inceledikleri ana başlıklar arasında; işle ilgili stres kaynakları (örn., aşırı iş yükü, çatışmalar, duygusal talepler, iş-aile çatışması), iş kaynakları (örn., çeşitlilik, geribildirim, sosyal destek, özerklik, kariyer gelişimi), tükenmişlik, işe gönülden adanma, olumsuz kişisel ve organizasyonel sonuçlar (örn., depresyon, sıkıntı, devamsızlık, işten ayrılma niyeti), ve olumlu kişisel ve organizasyonel sonuçlar (örn., iş tatmini, organizasyona bağlılık) bulunmaktadır.
3.3. Seminerler
Seminerlerin amacı, kişisel kaynakları arttırarak çalışanların işe gönülden adanma seviyelerini yükseltmektir. Geleneksel olarak, seminerler iş stresini önlemek ve/veya azaltmak amacıyla kullanılmıştır (Van der Klink, Blonk, Schene ve Van Dijk, 2001). Ancak, çalışanların işe gönülden adanma düzeylerini arttırmak için stres semptomplarını azaltmaya odaklanmaktan ziyade, işin kalitesini ve çalışanların verimlilik düzeylerini arttırmaya yönelmek gereklidir. Bu anlamda, çalışanların işe gönülden adanma düzeyini arttırmayı hedefleyen seminerler “Kalite Çemberleri” ile benzerlikler taşırlar; ancak bu seminerlerin onların farkı bilişsel, davranışsal ve sosyal beceriler (örn., olumlu düşünce, hedef belirleme, zaman yönetimi) gibi kişisel kaynakların gelişimine odaklanmalarıdır.
3.4. İşin Yeniden Tasarlanması ve İşle İlgili Değişiklikler
İş rotasyonu, çalışanların geçici olarak özel projelerde görevlendirilmesi veya tamamen farklı işlere atanmaları gibi iş değişikliklerinde, iş kaynakları takviye edilip arttırılmaktan ziyade, değişime uğrar. İşle ilgili değişiklikler, çalışanlara gelişim fırsatları sunar, motivasyonlarını ve esnekliklerini arttırır ve onları daha fazla öğrenmeye ve profesyonel gelişime teşvik eder. İşe gönülden adanmayla ilgili derinlemesine mülakat yöntemiyle yapılmış çalışmaların sonuçları (Schaufeli ve ark., 2001) da dikkate alındığında, işle igili değişikliklerin çalışanların işe gönülden adanma düzeylerini arttırdığını söylemek mümkündür. Bu durum özellikle, çalışanların yeni işlerinin gelişim fırsatları açısından zengin olduğu ve bireylerin yeni görevlerinde başarıya ulaşacak yetkinliklere sahip olduğu vakalar için geçerlidir (Salanova ve ark., 2001). Ancak, işle ilgili değişikliklerin olumlu sonuçlar doğurması bu tür bir değişimin çalışanın tercihleri, hedefleri ve kişisel kaynakları (bilgi, beceri, yetkinlik) doğrultusunda gerçekleştirildiği durumlarda mümkündür. İşle ilgili değişiklikler organizasyonel sorunları çözmeye yönelik bir araç olarak kullanıldığında, bu durum çalışanlara faydadan çok zarar getirir. İdeal olan, işle ilgili değişikliklerin Çalışan Gelişimi Anlaşması çerçevesinde çalışanla karşılıklı kararlaştırılmış olmasıdır.
3.5. Liderlik
Liderlerin önemli görevlerinden biri ekip içindeki duygusal iklimi etkin bir şekilde dengelemektir. İyi bir lider ekip içinde motivasyonu işe gönülden adanma düzeyini de arttırabilir. Araştırma sonuçları işe gönülden adanmanın “bulaşıcı” olduğunu kanıtlamıştır, dolayısıyla bu tutumun uygun ortam yaratıldığında tüm ekibe yayılması da kaçınılmazdır. Bu durum ekip liderlerinin, ekip üyelerinin işe gönülden adanma düzeylerini etkileyebilecek bir pozisyonda olduğunu ve ilgili sosyal-psikolojik süreçleri etkin bir şekilde yönettikleri takdirde bu anlamda olumlu sonuçlar elde edebileceklerini gösterir. Bu bağlamda, dönüşümcü liderlik tipi (Bass, 1985) vizyoner yaklaşımı ve ilham verici özellikleri dolayısıyla çalışanların işe gönülden adanma düzeyini arttırmak için uygundur. Dönüşümcü liderler, ekip üyelerini yüksek standartlara ulaşmaları için zorlar, risk alır, gelecekteki hedeflere ulaşma konusunda olumlu yaklaşım sergiler, yaratıcılık ve yenilikçiliği teşvik eder ve çalışanlarının endişe ve ihtiyaçlarına kulak verirler. Böylesi bir durumda, dönüşümcü liderliğin çalışanların sağlık ve esenlikleri üzerinde olumlu bir etkisi olması (Howell ve Hall-Merenda, 1999) ve bireylerin iş tatmini, performans ve motivasyonlarını arttırması (Judge ve Piccolo, 2004) şaşırtıcı değildir.
3.6. Eğitimler ve Kariyer Gelişimi
Eğitimlerin amacı, çalışanların çeşitli davranış, inanç ve değerlere hitap ederek iş performansı için gerekli davranış değişikliklerini gerçekleştirmektir. Bu değişimi gerçekleştirebilmek için en etkili yöntem ise çalışanların öz-yeterlik seviyelerini ya da diğer bir değişle, “yapabileceklerine olan inançlarını” arttırmaktır. Sosyal Bilişsel Teori’ye göre, kişilerin öz-yeterlikleri; başarılı deneyimler, model vasıtasıyla deneyimleme, sözel ikna ve olumlu duygusal durumlar vasıtasıyla geliştirilebilir (Bandura, 1997). Dolayısıyla eğitim programları da bu unsurları içermeye özen göstermelidir; örneğin; mesleki başarı deneyimi sağlamak için pratik uygulamalar (başarılı deneyimler), iyi performans gösteren rol modellerin kullanılması (model vasıtasıyla deneyimleme), koçluk ve teşvik (sözel ikna) ve reddedilme ve başarısızlık korkusunu azaltmak (olumlu duygusal durumlar) gibi.
Son olarak, kariyer gelişiminin çalışanların işe gönülden adanma düzeyini arttırmada önemli bir faktör olduğuna değinmek yerinde olacaktır. Birçok çalışan stabil ve zamanla şirket içerisinde yükselebileceği bir işi tercih etse de, günümüzün iş yaşamında bu durum yavaş yavaş geçerliliğini kaybetmektedir. Organizasyonlar artık çoğu zaman çalışanlarını belli işlerden ziyade projelerde görevlendirmekteler. Bu gibi durumlarda çalışanlar proje takımlarına karşı sorumludur; çoğu zaman bu proje takımı da daha büyük bir projenin parçasıdır. Bir proje bittiğinde çalışanlar yeni bir projeye başlamak üzere yeni bir takımın parçası olamaya hazırdır. Böyle bir ortamda, çalışanlar iş piyasasında rekabetçi bir konumda kalabilmek için devamlı olarak bilgi, yetkinlik ve becerilerini geliştirmek ve “işe alınabilirlik” çıtalarını yüksekte tutmak zorundadır. Bunu başarabilmek için de çalışanlar, profesyonel ve kişisel anlamda gelişim sağlayabilmek için eskisinden çok daha fazla insiyatif almalıdır. Bunu başarabilen çalışanlar profesyonel ve kişisel gelişim için farklı olanaklar sağlayan işleri seçerek işe gönülden adanma düzeylerini yüksek seviyede tutabilirler. Önemli olan çalışanların kariyerleri boyunca kendilerini geliştirme fırsatları yaratmaları ve bu fırsatları değerlendirmeleridir.
Türkiye’de Durum:
İşe Gönülden Adanma’nın (Work Engagement)
Öncel ve Sonuçları Üzerine bir Araştırma
Bu araştırma, Marmara Üniversitesi İngilizce İşletme Anabilim Dalı Örgütsel Davranış Bilim Dalı için 2008 yılında hazırlanan doktora tezi çalışmasının sonucudur. Araştırmaya, geçtiğimiz yıllarda Türkiye Kalite Derneği tarafından Ulusal Kalite Ödülü’ne layık görülmüş veya bu ödüle başvurmuş farklı sektörlerden toplam 21 şirketten 1033 beyaz yakalı çalışan katılmıştır.
A. Araştırmanın Amacı
Bu araştırmada, bir pozitif örgütsel davranış kavramı olan “işe gönülden adanma”nın (work engagement) öncel ve sonuçları incelenmiştir. Son yıllarda yapılan araştırmalar iş ortamındaki çeşitli faktörlerin (özerklik, ödüllendirme, vb.) çalışanların işe gönülden adanma düzeyini olumlu yönde etkilediğini ve bunun hem çalışanlar, hem de şirketler açısından pek çok olumlu sonucu olduğunu ortaya koymuştur. Ancak, bu çalışmada ortamsal faktörlere ilaveten önemli bir kişisel kaynak olan öz-yeterliğin de işe gönülden adanma için bir öncel olabileceği düşünülerek araştırma modeli bu şekilde genişletilmiştir. Bu bağlamda, farklı faktörlerin çalışanların işe gönülden adanma düzeyini olumlu yönde etkileyeceği ve bunun sonucunda da bireylerin işten ayrılma niyetinin azalarak esenlik seviyelerinin artacağı düşünülmüştür.
Araştırma Modeli Şekil 1’de sunulmaktadır:
B. Katılımcıların Demografik Özellikleri
Araştırma anketinde katılımcı olan bireyleri tanımlamaya yönelik olarak çalışanlara cinsiyet, yaş, medeni durum, eğitim durumu, halen çalıştıkları işyerindeki kıdem, çalışma hayatındaki kıdem, yöneticilik görevi ve çalışılan kademeye ilişkin toplam 8 soru yöneltilmiştir.
Çalışmaya katılan bireyler cinsiyet dağılımı açısından incelendiğinde erkek çalışanların (%69) kadın çalışanlara göre (%31) çoğunlukta olduğu görülmektedir. Katılımcıların cinsiyetlerine ilişkin dağılım Şekil 2’de sunulmaktadır.
Çalışmaya katılan bireylerin yaş dağılımına bakıldığında 19-65 yaş aralığında (ortalama: 34) bir dağılım segiledikleri görülmüştür.
Katılımcılar medeni durum açısından incelendiğinde %68’inin evli olduğu görülmüştür. Çalışanların medeni durumuna ilişkin dağılım Şekil 3’te sunulmaktadır.
Çalışmaya katılan bireyler eğitim durumları açısından incelendiğinde, çoğunluğun (%64) üniversite eğitimi aldığı görülmektedir. Katılımcıları eğitim durumlarına ilişkin dağılım Şekil 4’te sunulmaktadır.
Çalışmaya katılan bireylerin çalışma hayatındaki kıdemlerine bakıldığında 1–44 sene arasında (ortalama: 11) bir dağılım sergiledikleri görülmüştür. Bu bireylerin halen çalıştıkları şirketlerdeki kıdemlerine bakıldığında ise, 1–36 sene arasında (ortalama: 7) bir dağılım sergiledikleri göze çarpmaktadır.
Katılımcıların çalıştıkları kurumda yöneticilik görevleri olup olmadığı incelendiğinde %42’sinin yöneticilik görevi olduğu görülmüştür. Katılımcıların yöneticilik görevine ilişkin dağılım Şekil 5’te sunulmaktadır.
Katılımcıların yöneticilik görevlerinin kademeleri incelendiğinde ise, çoğunluğun (%52) alt kademe yönetici olarak görev yaptığı görülmüştür. Katılımcıların yöneticilik kademelerine ilişkin dağılım Şekil 6’da sunulmaktadır.
A. Araştırmanın Bulguları
1. Katılımcıların İşe Gönülden Adanma Düzeyi
Katılımcıların ilk olarak “işe gönülden adanma” düzeylerine bakılmıştır. Bu araştırmada, işe gönülden adanma; enerji, işle ilgili yüksek konsantrasyon ve işe adanma boyutlarını kapsayan işle ilgili olumlu ve tatminkar bir zihinsel durum olarak ele alınmıştır. Çalışmaya katılan bireylerin işe gönülden adanma düzeyleri incelendiğinde, 0 ile 6 arasındaki bir skalada bu değerin ortalama olarak 4,43 olduğu saptanmıştır. Bu rakam katılımcıların kendilerini “sık sık” ve “çok sık” arasında bir derecede işe gönülden adanmış bir çalışan olarak nitelendirdiğine işaret etmektedir.
1. Katılımcıların Demografik Özellikleri ve İşe Gönülden Adanma Arasındaki İlişki
Katılımcıların demografik özellikleri (yaş, cinsiyet, eğitim durumu, medeni durum, kıdem, yöneticilik görevi ve yöneticilik seviyesi) ile işe gönülden adanma düzeyi arasındaki ilişki bağımsız gruplar t-testi ve tek yönlü Anova testi ile analiz edilmiştir. Analiz sonuçları demografik özelliklerden yaş, medeni durum, kıdem ve yöneticilik görevi ile işe gönülden adanma düzeyi arasında anlamlı bir ilişki olduğunu ortaya koymuştur. Bu sonuçlara göre, evli çalışanların işe gönülden adanma düzeyi bekar çalışanlardan daha yüksektir. Ayrıca, 35 yaşın üzerindeki, iş hayatında daha kıdemli ve yöneticilik görevi olan çalışanların da diğerlerine kıyasla işe gönülden adanma düzeylerinin daha yüksek olduğu görülmüştür.
2. İş Ortamındaki Faktörler ve İşe Gönülden Adanma Arasındaki İlişki
Bu araştırmada “ortamsal faktörler”, iş ortamında çalışanların iş hedeflerine ulaşmasını kolaylaştıran, iş talepleri ve bunlarla ilgili fiziksel ve psikolojik sıkıntıları azaltan ve/veya kişinin gelişimini destekleyen kaynaklar olarak tanımlanmıştır. Çalışmaya ortamsal faktörler olarak amir desteği, özerlik, performans geribildirimi ve ödüllendirme boyutları dahil edilmiştir. Literatürdeki diğer çalışmaların da ışığında, ortamsal faktörlerin iş yaşamında çalışanlar için önemli bir kaynak oluşturacağı ve bu faktörler ile işe gönülden adanma arasında olumlu bir ilişki olacağı düşünülmüştür.
Çalışmaya katılan bireylerin iş ortamındaki faktörlerle ilgili değerlendirmeleri incelendiğinde, 1 ile 6 arasındaki bir skalada bu değerlerin ortalama olarak; amir desteği için 4,38, özerklik için 4,80, performans ile ilgili geribildirim için 3,62 ve ödüllendirme için 3,16 olduğu saptanmıştır. Çalışanların iş ortamındaki faktörle ilgili değerlendirmeleri aşağıdaki şekillerde sunulmaktadır.
.jpg)
İş ortamındaki faktörler ve işe gönülden adanma arasındaki ilişki çoklu regresyon ile analiz edilmiştir. Analiz sonucunda, tüm ortamsal faktörler ile işe gönülden adanma arasında olumlu bir ilişki olduğu bulunmuştur; öyle ki iş ortamındaki bu dört kaynak arttıkça çalışanların işe gönülden adanma seviyelerinde de bir artış gözlenmektedir. Ortamsal faktörler arasında çalışanların işe gönülden adanma düzeylerini en fazla etkileyen boyutların sırasıyla; özerklik (β=,251), amir desteği (β=,191), performans konusunda geribildirim (β=,131) ve ödüllendirme (β=,069) olduğu göze çarpmaktadır.
1. Öz-Yeterlik ve İşe Gönülden Adanma Arasındaki İlişki
Bu araştırmada “öz-yeterlik”, kişinin farklı durumlardaki performans becerisi ile ilgili algısı olarak tanımlanmıştır. Ortamsal faktörlerin yanı sıra, önemli bir kişisel kaynak olan öz-yeterliğin de işe gönülden adanma üzerinde olumlu etkisi olacağı araştırmanın bir diğer hipotezini oluşturmuştur.
Çalışmaya katılan bireylerin öz-yeterlik seviyeleriyle ilgili değerlendirmeleri incelendiğinde, 1 ile 6 arasındaki bir skalada bu değerin ortalama olarak; 4,89 olduğu saptanmıştır. Çalışanların öz-yeterlik ilgili değerlendirmeleri aşağıdaki şekilde sunulmaktadır.
Öz-yeterlik ve işe gönülden adanma arasındaki ilişki regresyon ile analiz edilmiştir. Analiz sonuçları, öz-yeterlik ile işe gönülden adanma arasında beklenen yönde olumlu bir ilişki olduğunu (R²=,297; p=,000) ortaya koymuştur; dolayısıyla çalışanların öz-yeterlilik seviyeleri arttıkça işe gönülden adanma seviyelerinde de bir artış gözlenmiştir. Buna ek olarak, öz-yeterliğin işe gönülden adanma üzerindeki etkisinin (β=,546), diğer tüm ortamsal faktörlerden daha güçlü olduğu da dikkat çekici bir bulgudur.
1. İşe Gönülden Adanma ve Esenlik Arasındaki İlişki
Bu çalışmada “esenlik”, çalışanların (son birkaç hafta içinde) olumlu duygular hissetme hali olarak tanımlanmıştır. İşe gönülden adanmanın kişiler için ruhsal, zihinsel ve fiziksel açıdan kritik önem taşıyan esenliği olumlu yönde etkileyeceği araştırmanın bir diğer hipotezidir.
Çalışmaya katılan bireylerin esenlik seviyeleriyle ilgili değerlendirmeleri incelendiğinde, 1 ile 6 arasındaki bir skalada bu değerin ortalama olarak; 3,41 olduğu saptanmıştır. Çalışanların esenlik seviyeleriyle ilgili değerlendirmeleri aşağıdaki şekilde sunulmaktadır.
İşe gönülden adanma ve esenlik arasındaki ilişki basit regresyon ile analiz edilmiştir. Analiz sonuçları, işe gönülden adanma ve esenlik arasında beklenen yönde anlamlı bir ilişki olduğunu (R²=,337; p=,000); ortaya koymuştur. Dolayısıyla, işe gönülden adanma düzeyi arttıkça çalışanların kendini daha iyi hissettikleri ve olumsuz duyguları daha az yaşadıkları görülmektedir.
2. İşe Gönülden Adanma ve İşten Ayrılma Niyeti Arasındaki İlişki
Araştırmada “işten ayrılma niyeti”, çalışanların mevcut işlerinden ayrılmakla ilgili düşünceleri ve bu doğrultudaki çeşitli girişimleri olarak tanımlanmıştır. İşe gönülden adanmanın çalışanların işten ayrılma niyetini azaltan bir etken olacağı çalışmanın hipotezlerinden biri olarak düşünülmüştür.
Çalışmaya katılan bireylerin işten ayrılma niyetleri ile ilgili değerlendirmeleri incelendiğinde, 1 ile 6 arasındaki bir skalada bu değerin ortalama olarak; 2,01 olduğu saptanmıştır. Çalışanların işten ayrılma niyetleri ile ilgili değerlendirmeleri aşağıdaki şekilde sunulmaktadır.
İşe gönülden adanma ve işten ayrılma niyeti arasındaki ilişki basit regresyon ile analiz edilmiştir. Analiz sonuçları, işe gönülden adanma ve çalışanların işten ayrılma niyeti arasında beklenen yönde bir ilişki olduğunu ortaya koymuştur (R²=-,367; p=,000); öyle ki çalışanların işe gönülden adanma seviyeleri arttıkça işten ayrılma niyetlerinde bir azalma gözlenmektedir.
3. Sonuç ve İnsan Kaynakları Uygulamaları için Öneriler
Araştırmanın sonuçları, işe gönülden adanmanın çalışanların işten ayrılma niyetini azaltan ve esenliğini arttıran bir unsur olduğunu kanıtlamıştır. Özerklik, amir desteği, performans konusunda geribildirim, ödüllendirme ve öz-yeterlik ise işe gönülden adanmayı olumlu yönde etkileyen ortamsal ve kişisel önceller olarak öne çıkmaktadır. Araştırmanın bir diğer çarpıcı sonucu da, önemli bir kişisel kaynak olan öz-yeterliğin işe gönülden adanma üzerinde ortamsal faktörlerden daha güçlü bir etkisi olmasıdır.
Bu verilerin ışığında, işe gönülden adanma düzeyi daha yüksek ve buna bağlı olarak işten ayrılma niyeti daha düşük ve esenliği yüksek bir işgücüne sahip olmak isteyen katılımcı şirketlerin yöneticilerine aşağıdaki öneriler sunulabilir:
1. Çalışanların öz-yeterlik seviyelerini arttıracak çeşitli kurs, seminer ve eğitim faaliyetlerine yatırım yapmak (örneğin; çalışanlara özgüven gelişimiyle ilgili farklı eğitim alternatifleri sunmak)
2. Çalışanlara günlük iş faaliyetlerini gerçekleştirme konusunda özerklik sağlamak (örneğin; çalışanların kendi işleriyle ilgili kararlarda daha fazla söz sahibi olmalarına imkan tanımak)
3. Çalışanların destekleyici bir amire sahip olacağı bir ortam yaratmak için gerekli aksiyonları almak (örneğin; yöneticilere koçluk eğitimleri, kişilerarası etkileşim becerileri vb. eğitimleri aldırmak)
4. Çalışanların işleriyle ilgili performansları hakkında geribildirim almalarını sağlayacak etkin metot ve sistemler geliştirmek ve bunları uygulamak. (örneğin; çalışanlara 360 derece geribildirim alabilecekleri bir sistem sunmak ve kurum kültürünün de böyle bir sistemi destekleyecek altyapıda olmasına özen göstermek)
5. Çalışanları ödüllendirmek için gerekli kaynakları ayırmak (örneğin; çalışanları hem maddi hem de manevi şekilde ödüllendirmek ve takdir etmek için yaratıcı alternartifler geliştirmek ve buna uygun bütçeyi oluşturmak)
KAYNAKLAR
Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The Exercise of Control. New York: Freeman.
Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.
Costa, P. T., Jr. and McCrae, R. R. (1980). Influence of extraversion and neuroticism on subjective well-being: happy and unhappy people. Journal of Personality and Social Psychology, 38, 668-678.
Demerouti, E., Bakker, A.B., De Jonge, J., Janssen, P.P.M. & Schaufeli, W.B. (2001). Burnout and engagement at work as a function of demands and control. Scandinavian Journal for Work Environment and Health, 27, 279-286.
Hakanen, J.J., Bakker, A.B., & Schaufeli, W.B. (2006). Burnout and work engagement among teachers. Journal of School Psychology, 43, 495-513.
Hallberg, E. U., & Schaufeli, W.B. (2006). “Same same” but different? Can work engagement be discriminated from job involvement and organizational commitment? European Psychologist, 11, 2,119-127.
Howell, J.M., & Hal-Merenda, K.E. (1999). The ties that bind: The impact of leader-member exchange, transformational and transactional leadership, and distance on predicting follower performance. Journal of Applied Psychology, 84, 680-694.
Judge, T.A., & Piccolo, R.F. (2004). Transformational and transactional leadership: a meta- analytic test of their relative validity. Journal of Applied Psychology, 89, 755-786.
Llorens, S., Schaufeli, W.B., M., Bakker, A.B. & Salanova, M. (2007). Does a positive gain spiral of resources, efficacy beliefs and engagement exist? Computers in Human Behavior, 23(1), 825-841.
Locke, E.A. (1968). Towards a theory of task performance and incentives. Organizational Behavior and Human Performance,3, 157-189.
Luthans, F. (2002b). Positive Organizational Behavior: Developing and managing psychological strengths. Academy of Management Executive, 16, 1.
Maslach, C., Schaufeli, W. B., & Leiter, M.P. (2001). Job Burnout. Annual Review of Psychology, 52, 397-422.
Salanova, M., Breso, E., & Schaufeli, W.B. (2005). Towards a spiral model of self-efficacy in burnout and engagement research. Ansiedad y Estres, 11, 215-231.
Salanova, M., Grau, R., Llorens, S., & Schaufeli, W.B. (2001). Exposure to information and communication technology, burnout and engagement: the moderating role of professional self-efficacy. Revista de Psicologia Social Aplicada,11, 69-89.
Salanova, M., Llorens, S., Cifre, E., Martínez, I.M. & Schaufeli, W.B. (2003). Perceived collective efficacy, subjective well-being, and task performance among electronic work groups: An experimental study. Small Group Research, 34, 43-73.
Schaufeli, W. B., & Bakker, A. B. (2003). UWES Utrecht Work Engagement Scale. Preliminary Manual Version 1. Occupational Health Psychology Unit. Utrect University.
Schaufeli, W. B. Bakker, A. B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, 25, 293-315.
Schaufeli, W. B., Salanova, M., Gonzales-Roma, V. & Bakker, A.B. (2002). The measurement of engagement and burnout: A confirmative analystic approach. Journal of Happiness Studies, 3, 71-92.
Schaufeli, W.B., Taris, T., Le Blanc, P., Peeters, M., Bakker, A., & De Jonge, J. (2001). Can work produce health? The quest for the engaged worker. De Psycholoog, 36, 422- 428.
Schaufeli, W. B., Taris, T. W., & Rhenen, W. (2008). Workaholism, Burnout, and Work Engagement: Three of a kind or three different kinds of employee well-being? Applied Psychology: An International Review, 57(2), 173-203.
Sonnentag, S. (2003).Recovery, work engagement, and proactive behavior: a new look at the interface between nonwork and work. Journal of Applied Psychology, 88, 518-528.
Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions. Boston, MA: Harvard Business School Press.
Van der Klink, J., Blonk, R.i Schene, A. & Van Dijk, F. (2001). The benefits of interventions for work-related stress. American Journal of Public Health, 91, 270-276.
