0
Bireysel Potansiyelden Kurumsal Yetkinliğe
Söz konusu organizasyonlarda gereken beceriler; raf ömrünü doldurmuş beceriler değildir. Kimisi yepyeni, kimisi daha tanımlanmamış becerilerdir. Bu beceriler hangi okulda öğretilecek? “Aşık olma veya anne olma” gibi bu konuların da formel programlar çerçevesinde önceden yapılandırılmış eğitimlerle sunulması henüz gerçekleşmedi. O nedenle, ancak deneyerek öğrenilebilecekler. Öğrenme hızı en yüksek olanlar ve en fazla şeyi öğrenme potansiyeline sahip olanlar bu alanda rekabet avantajını yakalamış olacaklar. Bu açıdan bakıldığında, hızlı ve en fazla öğrenme gücüne sahip kişilerin kurumlar tarafından fark edilmesi, farklı sosyal kökenlerinden ötürü bu kişilerce yaşanması, olası eşitsizlikleri de telafi edici, eşitlikçi bir unsur olarak karşımıza çıkartıyor.
Kurumdaki bireylerin potansiyelinin bilinmesinin getirdiği ikinci önemli sonuç, bireylerin güçlü olduğu alanı keşfetmeleridir. Herkes güçlü olduğu noktada öğrenme sürecini daha hızla tamamlayıp, daha yüksek performans gösterdikçe kişisel misyonuna daha hızlı ulaşması söz konusu olabiliyor. Bu da bireyin yaşamında ruhsal ve zihinsel dengenin kurulmasını kolaylaştırıcı bir etkendir. Başardıkça özgüveni artan ve özgüveni arttıkça çıtasını yükselten bireylerden söz etmeğe başlıyoruz: Taoizmin bir tür reçetesi.
Bunu sağlıklı biçimde saptayabileceğimiz araçlara artık sahibiz. Sadece bu araçları gözü kapalı kullanmak yerine, aşılacak merhalelerin bilinçli olarak kat edilmesi gereklidir. Bu alanda izlenilmesi gereken yol haritası ne olmalıdır?
BİLİNMEYENE YOLCULUK
Her şeyden önce yarının performans gereklerinin anlaşılması gerekmektedir. Yarının iş dünyasında nasıl puan kazanılacak? şimdi hangi oyundayız? Yarın hangi oyunda olmalıyız? Bunun için bütün gelişmeleri dikkate alan senaryoları oluşturmamız gereklidir. Yarının senaryolarını en fazla titizlikle tanımlayabilen ve hatta bu senaryoların oluşumunda katkıda bulunanlar da en fazla potansiyele sahip olması gerekenler değil mi?
Bir sonraki aşamada bakacağımız konu; bugün kurumda mevcut senaryoyla başa çıkabilecek potansiyel havuzuna sahip miyiz? Bilinmeyeni keşfedeceksek, keşfe kimlerle çıkmalıyız? Bu yola (rollere) kimler dayanır, kimler yaratıcılığını kullanıp rolünü zenginleştirerek değer katar, beklenmedik zihinsel sürprizler oluşturur? Ve tabii kimler bu yola dayanamaz?
Üçüncü aşamada sormamız gereken sorular şunlardır: Bu yolculuktaki temel roller neler? Bu rollerin temel gereksinimleri neler? Kimler bu becerilere şimdiden sahip, kimler öğrenebilir? Öğrenme kapasitesi olanlar öğrenme iradesini, isteğini, heyecanını, taşıyorlar mı? Değerleri neler? Aenid Troy’dan kalkıp Roma’yı kurmaya giden uzun yolculuğunda, o dayanıklılığı ve uzun soluklu motivasyonu taşıyamayanları nasıl yarı yolda bırakmak zorunda kaldıysa, kurumların da bilinmeyene yaptıkları yolculukta karşılaştıkları ejder ve devlerle mücadelede Davut’un cesaretine, Herkül’ün gücüne, Eyüb’ün sabrına, İsa’nın kucaklayıcılığına, Muhammed’in iş bilgisine ve Jül Sezar’ın uzun vadeyi görme ve planlama becerisine sahip olmaları gerekir.
İş dünyasındaki her tekil olgunun realitesinin bir diğerinden farklı olduğu önermesini kabul edersek, parametreler arasındaki yeni ilişkileri tekrardan modelleyebilen beyin gücünün önemi ortaya çıkar. Yönetimlerin “nerede bu insanlar” diye başlangıçta gözden çıkardığı bu fırsat, kurumların içinde fark edilmeyi beklemekte olabilir. Her gerçeği en zengin bakış açısıyla güncelleme ve gerçeğin dünde saklı olabilecek gelecek boyutunu bulup çıkartma, bu potansiyel eşgüdümlendiğinde mümkün olabilir. Bu takdirde arada bir sıçrama yapmak değil, bir sıçrama virtüözü olmaktan söz ediyoruz demektir.
YOL HARİTASI
Yola çıkarken önce senaryonun ne olacağının anlaşılması gerekir.
a Modele Karar Verme
Bu amaçla yapılacak senaryo planlaması workshopları, resmi geleceğin dışında olabilecekler konusunda da yönetimlere yeni perspektifler sağlayacaktır. Ardından, bu senaryodaki modelin ne olması gerektiğine karar verilir. Model, hız, küresel ilişki ağı gibi konular olabilir. Yeni modelde gereksinim duyulan kurumsal yetkinliklerin neler olması gerektiği saptanmalıdır.
Örneğin; zamana dayalı modelden söz ediliyorsa, işin doğası nedeniyle sermaye maliyeti, hız ve canlılık ön plandadır. Bu durumda kurumun puan kazanacağı alan, sabit aktiflerin getirisini yükseltmek olup, kültüründe dönüşüm sürelerinin kısaltılması, aciliyet duygusunun yaşatılması, fırsatların değerlendirilmesi, çevreye hızlı uyum, esneklik, teknik kıvraklık ilkeleri benimsenmiştir.
Böyle bir kültürün bireylerde aradığı neler olmalıdır? Diğer bir değişle “zamana dayalı modelde hangi yetkinliklere gereksinim var” diye sorulduğunda yanıt; kişisel etkileme gücü, hızlı tepki verebilme, yıldız olma özellikleri taşıma, sıkı teslim tarihleriyle çalışabilme, başkalarını yönlendirebilme, inisiyatif alma, özgüven, başarı motivasyonu, çok fonksiyonlu olmaktır.
Ödüllendirme kıstası bireyin performansı olup, sabit roller/iş tanımları veya sabit hedefler performansı değerlendirmekte yeterli değildir. Buna karşın bir network modelinden (sanal kurumlar) söz ediliyorsa iş, geçici ittifaklar çevresinde kurgulanır. İletişim durumsal ve informeldir. Hiyerarşinin yerini, üretici veya girişim uzmanları (venture facilitator) almıştır. Bu modelin örneklerine film endüstrisinde, bazı yüksek teknoloji kullanan iş kollarında, araştırma ve geliştirme faaliyetlerinde rastlamaktayız.
Bu modeli benimseyen kurumlarda, bireylerden yeni girişimlerde bulunma ve iş kolları kurması, yenilikçi teknolojiyi oluşum halindeki durumlara uygulama becerisi, kurum dışı kaynaklardan yararlanma yaratıcılığını ve araştırmacılığını sergileyebilmesi, başka kurumlarla stratejik ittifakları kurgulayabilmesi, piyasada etkisi derhal görülecek biçimde temel kaynakları bir araya getirmesi, pragmatik bir yaklaşım içinde ve öncü rolü benimsemiş olmaları beklenir. Güç, stratejik ittifaklar yaratma becerisini sergileyen kişilerdedir. Aranılan yetkinlikler; kavramsallaştırma becerileri, ilişkiler kurabilme, stratejik düşünebilmedir. Ödüllendirme kıstasları akdedilen bireysel kontratlara, şöhrete ve potansiyel katkıya bağlıdır. Sabit maaş ya hiç yoktur yada toplam ödüllendirmenin çok küçük bir oranıdır.
b Birey ve Görevleri Eşleştiren Bir Sistemin Gereği
POTENTIA © Sistemi İle Kurumda İnsan Kaynakları Potansiyelinin Saptanması
İnsan Kaynakları yöneticilerinin yukarıdaki yolculuğa çıkabilmek için bir pusulaya olan gereksinimleri açıktır. Kurumlarımızda çalışanların değerini hesaplayamamakla kalmıyoruz, aynı zamanda insan kaynağımızın gelecekteki getirisini de bilmiyoruz. Halbuki bu önemli bir yatırım olup, araştırmalar kurumların elemanlarına kariyeri boyunca maaş, eğitim, emeklilik maaşı gibi konularda yatırım yapmaktadır. Bu kişinin, kuruma yaratacağı değeri bilmek yararlı olmaz mıydı veya adayların hangisi en iyi yatırımı temsil etmektedir? Bunu nasıl ölçeceğiz?
Sorunun yanıtı “işe elemanı alırken uzun vadeli potansiyeline bakmak” olmaktadır. Bazı elemanların kurumun üst yönetimlerine yükselmesine yol açıp, diğerlerinin başarısız olmasını belirleyen faktörler nelerdir?
İngiltere’de POTENTIA © International tarafından yapılmış olan etraflı bir araştırmanın sonuçları bu nitelikleri aşağıda görüldüğü gibi üç grupta toplayarak, bir elemanın bu özelliklerden hangilerine sahip olduğunu bize söylemekte ve işe alınmasını izleyen yıllarda başarısını tahmin etmemizi sağlamaktadır.
POTENTIA © Sistemi İle Neler Ölçülür?
POTENTIA © Sistemi kurumda çalışan bireylerin kuruma yapacağı uzun vadeli katkıyı aşağıdaki özellikleri inceleyerek değerlendirir.
Entelektüel nitelikler: Problem çözme, yaratıcı düşünme ve karar verirken yargıda bulunabilme becerileridir.
Davranışsal nitelikler: Sonuca yönelik olma konusundaki isteklilik, engelleri aşma konusunda gösterilen direnç ve başkalarını anlama ve birlikte çalışma becerileridir.
Transfer nitelikleri: Karmaşık projeleri tasarlama ve mevcut kaynaklarla uygulama becerileridir.
Bu Potansiyeli Kurumda Hangi Noktada Kullanacağız? Rol Profillerinin Çıkarılması
Kurumdaki insan kaynağının bireysel düzlemde potansiyeli tek tek belirlendikten sonra bu potansiyeli hangi rollerde değerlendireceğimizi bilmemiz gerekmektedir. Bu amaçla, POTENTIA © Sisteminin geliştirmiş olduğu rol profili çıkartma teknolojisi hem insan kaynağı uzmanlarına hem de organizasyonel gelişme yöneticilerine yardımcı olmaktadır. Kurumdaki rollerin birbiriyle dikey ve yatay olarak tutarlı olmasını sağlayacak bu teknoloji, sistemin vazgeçilmez bir parçasıdır. Rollerin tutarsızlığının ortaya çıkması kurumdaki yeniden yapılanma süreçlerine bir mantık kazandırmakta, tutarlı rollere yerleştirilmesi gereken kişiler yetenek havuzundan çekilebilmekte ve mevcut pozisyonlardaki kişilerin eksikleri görüldüğünde ya kurumda bu rolü ekip çalışmasıyla tamamlayacak kişiler saptanarak veya bu kişi kurum içinde daha etkin olabileceği bir role kaydırılarak seçme ve yerleştirme işlevinin etkinliği arttırılmaktadır.
Sevdiğini Yap, Yaptığını Sev! Değerler Sisteminin Bilincinde Olma
Bilinmeyene yolculuğa çıkarken yapacağımız hazırlıkta son aşama; ekibin iradesini, heyecanını, karar alma aşama larında kendisine alacağı kıstasları gösteren değerler sisteminin açığa çıkartılmasıdır. Birçok üst düzeyde yeteneğin kişisel önceliklerinin farklı olmasından kaynaklanan değer uyuşmazlık sorununun, ekiplerin yolculuğu tamamlayama malarına yol açtığını biliyoruz. Bu nedenle POTENTIA © Sisteminin ekibin karşılıklı değerlerini su üzerine çıkartıp birbirini daha iyi tanımasını sağlayacak ve yola devam etmek isteyip istemediğini yönetimlere anlatacak teknolo jisinden yararlanabiliriz. Bireylerin değerler sistemini keşfetmeyi sağlayan bu süreçte, herkes hayata ve işe ilişkin değerlerini anlayarak, kendi değerlerini hayata geçirebilecekleri iş ortamlarını ve faaliyetleri belirleyerek ve farklı değerlerde olan kişilerle nasıl bir “birlikte olma tarzı” oluşturacaklarını saptayarak plüralist bir topluma geçişin mikro düzlemde örneklerini de verebilirler.
Dr. Bilge ERENGÜL - YES Consulting
