İnsan Kaynakları Yönetimi'nin Doğuşu ve Gelişimi

18. yüzyılın sonlarına doğru gerçekleşen Endüstri Devrimi ile çalışma hayatında da önemli gelişmeler olmuştur. Köylüler dahil olmak üzere, toplum hayatındaki mevcut bütün sosyal sınıflar bu gelişimden etkilenmiş, o zamana kadar mevcut olmayan yepyeni sosyal sınıflar ortaya çıkmıştır. Böylece nüfusun önemli bir bölümü yaşamlarını devam ettirebilmeleri için değişimlere uymak zorunda kalmış, bu arada endüstri devrimi sonucu oluşan fabrika sanayinin işçileri durumuna gelmişlerdir. Böylece sanayi devrimi sonucu yeni bir işçi sınıfı da doğmuştur. Kuşkusuz o zamana kadar sanatkar pozisyonunda olan işçilerin önemli bir bölümü bu vasıflarını kaybederek üretim etmenlerinden makinalara yardımcı olmakla birlikte, sırf üretim sürecinin bir parçasını oluşturmaları, bireysel anlamda işverenleri ile pazarlık olanaklarını kısıtlamıştır (A. Selamoğlu, İnsan Kaynakları Yönetiminin Gelişimi, Prof. Dr. Metin Kutal’a Armağan, Ankara 1998, s. 573).

Öte yandan işyerlerinde birarada çalışanların yönetilmesi sorunu da kendiliğinden doğmuştur. Nitekim başlangıçta işyerleri sahibi durumunda bulunan yöneticiler kendi kişisel yetenekleri ile işgörenleri yönetmeye çalışmışlardır. Diğer taraftan işyerlerinin gerek üretim fonksiyonlarında gerekse miktarlarındaki artışlar kişisel yeteneklerle işyeri yönetimini güçleştirmiş, yeni yönetim anlayışının gelişimini doğurmuştur. Zira ustabaşı gibi işyeri çalışanlarına insan kaynakları alanında yeni yönetim sorumlulukları yüklenmiştir.

1 Bilimsel Yönetim

18. yüzyılda Sanayi Devrimi sonucu çalışma hayatındaki gelişme ile personel yönetiminin bu alana geçişinde, 19. yüzyılda gelişen bilimsel yönetim anlayışının rol oynadığı görülmektedir.

Bilimsel yönetim fikirsel başlatıcısı Frederick Winslow Taylor’dur. Taylor gerçekte bir organizasyon teoricisi olmamakla birlikte, ileri sürdüğü düşünceler ABD’de karmaşık bir nitelik kazanmaya başlayan teknolojinin ihtiyaçlarını karşılayabilecek ve aynı zamanda işçileri daha yüksek bir verimlilikle çalışmaya teşvik edecek yeni bir yönetim tipine ihtiyaç duyulduğunu savunmuştur (T. DERELİ, Örgütsel Davranış, Menteş Kitabevi, İstanbul, 1977, s. 29.).

Taylor gözlemlerinde, iş ile yönetimin iç içe girdiğini, birçok işin yöneticiler tarafından yapılmakta olduğunu belirlemişti. Halbuki yönetim işi yapan değil; yaptıran olmalı, yönetici ise işe alış yöntemlerini ve standartlarını belirleyerek üretimi arttırmak için çalışanları teşvik etmek rolünü üstlenmeliydi. Bunun için Taylor bilimsel yollarla bir işçinin ne kadar üretimde bulunabileceğinin tesbitini yaptı. İşi, iş ve zaman etüdleri yolu ile inceleyerek basit parçalara ayırmış, işin yapılır şeklini geliştirmeye ve iş için daha iyi araçlar geliştirmeye çalışmış, verimli çalışan işçiyi verimsiz çalışandan ayırdedebilmesi için teşvik edici ücret ödenmesini istemiştir.

Taylor bilimsel yönetimin iyi bir şekilde işlemesi için gerekli felsefesini dört temel grupda belirlemiştir (T. Kaynak, Organizasyonel Davranış ve Yönlendirilmesi II. Baskı, İst 1995 s. 10 11):

a İşin yapılması ile ilgili tüm bilgiler toplanmalı, daha sonra işçinin kafasındaki derme çatma bilgi ve yöntemlerin yerine geçirilmelidir.

b İşçilerin seçimi ve geliştirilmeleri de bilimsel olarak ele alınmalıdır. İşgörene yeteneklerinin onu ulaştırabileceği en üstün ve verimli iş türünü yapabilecek gelişme olanakları verilmelidir.

c Bilimsel olarak seçilmiş ve eğitilmiş işçilerin birlikte irdelenmesi gerekir. Bilimsellik ve bilimsel seçim ve eğitim, yönetim tarafından uyum içinde kullanılmazsa değişen birşey olmaz.

d Yapılacak işin yönetim ile ilgili sorumluluklarının işçinin üzerinden alınması ve bunların yönetim sorumluluğu haline getirilerek işçi ve yönetim arasında iş ve sorumluluk bölümünün yapılması gereklidir.

Bilimsel yönetimi kısaca Taylor şu şekilde ifade etmiştir: Tecrübe yerine bilim, anlaşmazlık yerine uyum, kısıtlı üretim yerine maksimum üretim, bireycilik yerine işbirliği, işgörenleri ulaşabilecekleri en yüksek verimlilik ve refah yüzeyine ulaşmalarını sağlamaya çalışmak (Frederick Winslow Taylor, The Principles of Scientifie Management New York 1947, s. 140).

Taylor’dan önce işe alma, eğitim ve işe son verme faaliyetleri en yakın amirin elinde idi. İlk kez Taylor rutin personel faaliyetlerinin yürütülmesi için personel dairesinin kurulmasını önermiştir. Ona göre, organizasyon içinde çalışan her ferdin uzmanlaşmış yeteneklerinden yararlanılmalı idi. İşgörenin eğitimle becerisi arttırılmalı ve üst kademelere yükselme olanağı tanımalı idi. Böylece ustabaşı personel arasındaki kişisel sürtüşmelerin önüne geçilerek işteki başarı ve becerilerin dikkate alınması hususuna önem vermiştir (Ö. YÜKSEL, İnsan Kaynakları Yönetimi, İlksan Matbaası, Ankara 1998, s. 11).

şüphesiz ABD endüstrisinde verimliliğin artışında Taylor’un bilimsel yönetiminin etkisi büyük olmuştur. Bu nedenle geliştirdiği metodların tümü kendi adı ile Taylorizm olarak anılmaktadır. Bütün klasikler gibi Taylor’da işgörenlerin davranışlarındaki psikolojik ve sosyolojik faktörleri dikkate almadığından, işgörenlerle yöneticiler arasında çıkar çatışmaları olabileceğini düşünememiş olması, insanı basit anlamı ile bir üretim etmeni olarak ele almış ve ondan üretim sürecinde bir makinadan beklenen şeylerin aynen umulması, kısacası insanı kötü yapılmış bir makina olarak ele almış olması eleştirilere neden olmuştur.

Bilimsel yönetime katkıları olan diğer bilimciler ise, karı koca Gilbreth’ler ile Harrington Emerson, Morris Cooke, Henry Gantin’dır. Frank Gilbreth hareket etüdlerini ortaya koyarak, yapı endüstrisinde başlattığı çalışmasıyla duvar örme tekniklerinde yaptığı buluşunu diğer dallara da uyarlamaya çalışmıştır. Lillian Gilbreth ise personel yönetimi konularına yeni boyutlar kazandırmıştır. Her ikisininde sloganı “En İyi Tek Yol”dur (H. Can Organizasyon ve Yönetim, Siyasal Kitabevi, İst. 1997, s. 35). Cooke ise üniversite ve şehir yönetimi gibi endüstri dışı alanlarda bilimsel yönetim uygulamaya çalışmıştır.

Bilimsel yönetimcilere göre işgören için yegane motivasyon aracı ücrettir. Eğer verimli çalışan işgörene daha fazla ücret ödenmezse o da diğer işgörenler gibi daha düşük verimle çalışmaya başlayacaktır. Oysa işgörenler verimli çalıştıklarında daha yüksek ücret alacaklarını bilirlerse daha fazla çalışırlar. Bu nedenle teşvik edici ücret sistemi ele alınmıştır. Her iş ayrı ayrı ele alınmış ve her işçiye ne kadar iş yapması gerektiği bildirilmiştir. Buna göre tespit edilen standardın üstüne çıkan işgörene yüksek, onun altında bir üretimin gerçekleşmesi halinde düşük ücret ödeniyordu. Amaç yüksek tutulan standarda erişmekti (T. Kaynak, A.g.e. s., 19).

2. Yönetim Süreci

Yönetim sürecinin kurucusu Fransız bir maden mühendisi olan Henry Fayol’dur. Fransa’da yayınlanan “Genel Endüstriyel Yönetim” adlı eseri ile klasik akımın ABD dışındaki öncülerinden birisidir. Yönetsel teori de bilimsel yönetim gibi aralarında amaç, felsefe bakımından büyük benzerlikler olduğundan klasik yönetim çerçevesi içerisinde yer almışlardır. Zira gerek Taylor gerekse Fayol’un bilimadamı olma özelliğinden çok yönetici pozisyonunda bulunmaları, yine klasik düşüncenin yöneticilerin katkıları ile oluşan bir teori olduğunu göstermektedir.

H. Fayol, Taylor’un üretim hattını incelemesine karşılık organizasyon ve yönetim olgusunu ele almış, yönetim ile ilgili faaliyetlerini bugün de geçerliliğini sürdürdüğü biçimiyle beş işleve ayırmıştır. Bunlar; planlama (Uzağı görme.), örgütleme (Faaliyet ve ilişkilerin düzenlenmesi, personel tedariki ve eğitimi ile ilgili hususları içerir.), emir komuta (İşgörenlerin tamamının örgütün çıkarına maksimum yarar ve hizmet sağlaması.), koordinasyon (Örgütün işlemesini kolaylaştıracak faaliyetlerin tümünün uyumlaştırılmasıdır.) ve kontroldür (Bir örgütte yapılan şeylerin program ve ilkelere uygun olarak yürütülmesini sağlar.). Bu beş fonksiyona verdiği önemden dolayı Fayol’un yaklaşımı fonksiyonel adı ile belirtilmektedir (T. DERELİ, A.g.e., s. 23).

Fayol gözlemlerine dayanarak ilke belirlemiştir. Bunlar; işbölümü, yetki ve sorumluluk, disiplin, komuta birliği, yönetim birliği, genel çıkarların kişisel çıkarlara üstünlüğü, ücretlendirme, merkezileştirme, kademe zinciri, düzen, adalet, personel devamlılığının sürdürülmesi, inisiyatif, birlik ve beraberlik ruhu, ona göre yönetimde hiçbir şey kat i ve mutlak olmadığından yönetimi bir ölçü ve kıyaslama meselesi olarak görmüştür. Bu nedenle ilkeleri esnektir. Uygulamada değişen koşullar göz önüne alınmalı, ilkeler gereksinmeye cevap vermelidir. Zamanla ilkelerde bazı sapmalar olmuştur. Ancak yansıtılarak istenen esas görüş, verimliliğin arttırılmasının işçilerin çabaları yanında yönetim anlayışının da geliştirilmesine bağlı olduğudur.

Fayol’un yaklaşımı yönetim fonksiyonlarının tamamını içermesi nedeni ile genel bir yaklaşımdır. Bu yaklaşım genel yönetim teorisinin geliştirilmesine temel oluşturur (A. BARANSEL, Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Evrimi, Birinci cilt, Fatih Matbaası, İst. 1979, s.149).

Komuta birliği ilkesi yönünden Taylor’ dan ayırılır. Çünkü Fayol, Taylor’un işlevsel uzman fikrini komuta birliğine ters görmektedir.

Yönetsel teoriye General Motor fabrikası yöneticisi olan James Mooney, bir tarih profesörü olan Alan Reiley ile birlikte yazdıkları eserinde yönetimin temel ilkesinin, örgütün biçimselleştirilmesi olduğu, bununda ilkelere dayanmasının gerektiğini ileri sürmektedir. Bir başka ifade ile her iki yazarda eşgüdüm veya eylem birliği ilkesinin doğurduğu hiyerarşi, işlerin uzmanlaşması sonucu işlevsellik, kurmay ve danışmanlık ilkelerini esas ilkeler saymaktadır.

Yine yönetsel teoriye Luther Gulick ile Lydall F. Urwick’in önemli katkıları olmuştur. Özellikle Urwick, Fayol ve Taylor’un fikirlerinin tamlaştırılması bakımından katkıları olduğu söylenebilir.

3 Bürokratik Yaklaşım

Klasik yönetim yaklaşımlarından sonuncusu 1864 1920 yılları arasında yetişmiş Alman bilimadamı Max Weber’in sunduğu bürokrasi teorisidir. Esasen gerek bilimsel gerekse yönetim teorilerinin ilkeleri ve varsayımları arasında bir benzerlik sözkonusudur. Bu nedenle klasik yönetim süreci içerisinde değerlendirilmektedir. Weber’e göre örgütler sanayileşen ve gelişen batı toplumları için yetersiz duruma gelmiştir. Bunların yerlerine bürokratik yapıya sahip büyük çaplı örgütler oluşmaya başlamıştır. Bunun sonucu bürokrasi üzerine yaptığı incelemeler, örgüt teorisine yapılan en önemli katkılarındandır.

Sanayi devrimi ile insanlar kitleler halinde biraraya gelerek çalışmak zorunda bırakılmıştır. Ayrıca emeğin ihtiyaçlarının karşılanması, ihtiyaçların ve üretimin artması sonucu fabrikaların büyümelerini gerekli kılmış, oluşan bu büyüklük ekonomik amaçlı kuruluşlarda (fabrikalarda) bürokratik eğilimler doğurmuştur. Weber esasen bir örgütün temel unsurlarını tespit ederken kamu kesimlerini incelemiştir. Ancak kamu veya özel bir kurumda bürokrasinin doğuşunu gerektiren faktörleri: Teknolojik gelişmeler, çalışma koşullarının rasyonel olması, modern işletme yönetiminin doğması ve yüksek hayat standartlarının oluşması ile örgütlerde çalışanların sayısal olarak çok olması koşuluna bağlamıştır.

Bürokrasi kavramı halk arasında kırtasiyeciliğin yoğun olduğu, sistemin karmaşık ve işlerin yavaş yürüdüğü kısacası sonuca ulaşmakta güçlükler çekilen amaca yönelik olmayan karmaşıklık yumağı olarak tanımlanmaktadır. Oysa Weber bürokrasiyi belli bir yönetim ve örgütlenme şekli olarak yorumlamıştır. Ayrıca bürokrasi geniş bir alana yayılmış davranışların rasyonel ve objektif esaslara uygun olarak düzenlenmesi sürecidir diye tanımlanabileceği gibi hiyerarşik olarak örgütlenmiş, etkinlik ve gayri şahsilik ölçütüne göre yönetilen örgüt tipi olarak da tanımlanmıştır. Kısaca yüzyüze temasın kalktığı örgüt, bürokrasi özellikleri kazanmıştır (A. BARANSEL, A.g.e., s. 165).

Weber’e göre bürokratik örgüt yetkinin ortaya çıkış biçimidir. Ona göre üç tip yetki vardır: Bunlardan ilki kişisel olan doğuştan kazanılmış geleneksel yetkidir ki, bu tür yetkiye emirlere, geleneklere uyulduğu sürece riayet edilmektedir.

İkinci tip yetki ise kişisel olmakla beraber, liderin kutsallık kahramanlık gibi üstün niteliklerine dayanan karizmatik yetkidir. Bu tür yetkide lidere olan inanç ve bağlılık duygusu ile riayet edilir. Sonuncu yetki ise seçimle kazanılmış yetki tipidir. Bu tür yetki kişisel olmaktan çıkmış, emirleri herkesi bağlayıcı nitelikteki kural ve normlara bağlamıştır (H. Can, A.g.e., s. 38).

Sonuç olarak yukarıdaki ifadelerden sonra Weber’in yansıtmaya çalıştığı bürokrasinin olumlu yanlarını kısaca şu şekilde belirtmek mümkündür:

Bürokrasi belirsizliği azaltır. Rastgele bir biçimde yeralması gereken insan ilişkilerini rasyonel bir şekile getirir. Belirsizliği azaltmakla neden olunan rahatsızlıklar giderilmiş, çalışma sistemi daha önceden bilindiğinden pozisyonlardaki karışıklık önlenmiş olur. Ayrıca örgüt içerisinde görevler tanımlanmış olduğundan ve örgütün faaliyetleri arasında bir ilişki sözkonusu olduğundan yöneticilerarası yetki karmaşası oluşmaz. Yine bu karmaşıklığın çözümünde işgörenlerin yeteneklerinde uzmanlaşmanın etkili olduğu söylenebilir.

Bürokrasinin olumlu yanlarından birisi de rasyonel oluşudur. Yönetimde kişilerin duygularına göre davranmaları engellenir, kararlar objektif ve genel kabul görür niteliktedir. Ancak kişisel etkiden uzak bir model, tamamen bir robot model sistemine benzemektedir. Zira insan faktörünü her ne suretle olursa olsun yönetim modeli de kendine özgü yetenek ve davranışlarını hissettireceklerinden kuşku duyulmamalıdır. Bu nedenle kurmuş olduğu teorinin üstün nitelikleri yanında olumsuzluklarının da bulunduğunu dikkate almak gerekecektir.

Açıklanmaya çalışılan bürokratik yaklaşımın bazı olumsuz yanlarına rağmen günümüzde de büyük ölçüde geçerliliğini sürdürdüğü görülmektedir.

Sonuç olarak; klasik kuram da örgütü kapalı bir sistem olarak tasarlamış, sadece biçimsel örgütle ilgilenmiş, biçimsel olmayan örgütü dikkate almamıştır. Ayrıca insan davranışlarının örgütün işleyişinde etkisi olmadığı varsayılmıştır. Dolayısıyla örgütü bir makine, insanı da makinanın bir parçası olarak görmüştür. Biçimsel örgüt ve biçimsel insan ilişkileri üzerinde durulması, örgütün görünmeyen yönünün ihmal edilmesi en büyük eksikliktir (Ö. YÜKSEL, A.g.e., s. 12).

B. NEO KLASİK (DAVRANIŞSAL) KURAM

Neoklasik yönetim düşüncesi, klasik yönetim düşüncesinin eksiklikleri üzerine yapılan eleştirilere göre bu düşüncenin yetersiz olduğu kanaatine varılması neticesinde yeni bir akım olarak ortaya çıkmıştır. Neoklasik yönetim düşüncesi, klasik yönetimin dikkate almadığı insan ilişkilerine dayanır. Ancak nasıl ki bilimsel yönetim tek başına klasik düşünceyi ifade etmiyorsa, insan ilişkileri yaklaşımı da tek başına neoklasik yönetimi ifade etmez.

İnsan ilişkileri yaklaşımının temeli ABD’de Westem Elektrik şirketi’nin Hawthorne fabrikalarında uzun yıllar süren araştırmalar sonucu oluşmuştur.

İnsan ilişkileri hareketinin başlangıcı 1930’lu yıllarda Hawthorne araştırmaları olarak kabul edilse bile, insan unsurunun, bilimsel yönetim, çalışma refahının geliştirilmesi ve endüstriyel psikoloji konularında personel yönetimi açısından değerlendirildiğinin bilinmesi gereklidir. 1960’ların başlarına kadar devam eden insan ilişkileri hareketi işçiyi örgütün en önemli unsuru olarak değerlendirmiştir (A. SELAMOşLU, A.g.m.s., 577).

1 Hawthorte Araştırmaları

Örgütiçi insan davranışlarının incelenmesi amacı için yapılan deneylerin ilki, işyerinin ışıklandırılması ile işçilerin verimlilikleri arasındaki ilişkileri saptamak ve en yüksek verimlilik sağlayan ışıklandırma sistemini oluşturmaktı. Bir başka ifade ile verimlilik üzerindeki etkileri incelemenin ana amacını oluşturmuştur (E. EREN, Yönetim Psikolojisi, İst 1989, s. 23). Üç ayrı işyerinde yapılan deneylerde her üç işyerlerinde de ışığın azaltılmış olmasına rağmen verimin yüksekliği görülmüştür. Bir başka ifade ile fiziki koşulların kötüleşmesi sonucu üretimdeki çalışanların verimliliği azalmayıp, tersine artmaya devam etmiştir.

Araştırmacılar ışıklandırma deneyinden bir sonuç çıkartamamışlar, ışıklandırma ile üretim verimliliği arasında hiçbir ilişkinin olmadığı sonucuna varmışlardır. Bu durumda işyeri ortamında ışık dışında başka faktörlerin varlığının üretim üzerinde etkili olabileceği düşünülmüştür. Gerçekten de ulaşılan sonuçlara göre fiziki koşullar dışında denek işçilerin işyeri yönetimi tarafından kendilerine değer verdikleri düşüncelerine varmaları ve kendi aralarında kaynaşarak işbirliği ve sosyal ilişkiler kurmaları ile kendilerine nezaret edenlere araştırmacıların gösterdikleri ilgi ve güven duyguları verimliliğin artmasına neden olmuştur.

Elton Mayo

Hawthorne araştırmalarının bundan sonraki bölümleri Harvard Üniversitesi İşletme Profesörlerinden Elton Mayo başkanlığında devam etmiştir. Bu kez Hawthorne etkisi olarak bilinen “Araştırma yapılan deneklerin bunu bilmeleri sonucu farklı davranmaları” ile deneylerdeki başarısızlık, bu etkinin giderilmesi ile yeniden devam etmiştir.

Bunlardan biri iki buçuk yıl devam eden, on üç devreyi kapsayan Röle Montaj Odası deneyidir. Bu deneylerin sonucuna göre dinlenme sürelerinin uygulanmasına son verildiğinde bile verimliliğin düşmesi gerekirken, artışa devam ettiği görülmüştür. Bu nedenle yapılan araştımanın amacına ulaştığını söylemek mümkün değildir. Bu durumda dinlenme süreleri ve yapılan kısa çalışma gününün etkilerinden daha önemli birtakım koşulların varlığının etkili olduğu görülmektedir. Böylece üretimin artışını, fiziki koşulların değişimine bağlayan görüşlerin de doğru olmadığı ortaya çıkmış bulunmaktadır.

Tahminlere aykırı bir sonuç veren araştırmalar onların düşüncelerini alt üst etmiştir. Bu durum araştırmacıları araştırma sınırlarını genişletmeye yöneltmiştir (C. MIHCIOşLU, Personel İdaresinin Beşeri Münasebetleri, Ankara 1998, s. 206).

Bir diğer araştırmada ise, on üç erkek işçinin çalıştığı tel bağlama atölyesinde işçiler enformel bir grup oluşturarak işletmenin rıza göstermediği davranışlar içerisine girmişlerdir. Bunlardan en önemlilerinden biri de aralarında anlaşarak işyerinde üretimi daraltacak birtakım kurallar oluşturmalarıdır. Buna göre klasikçilerin iddia ettiği gibi insanlar kendi kazançlarını en üst düzeye çıkartmak istemektedirler. Bu nedenle teşvik edici ücret sisteminin daha faydalı olacağı düşüncesinin aksine aralarında anlaşarak üretimi belli bir noktada durdurmuşlardır.

Daha sonraları verimlilik üzerinde sosyal çevre koşullarındaki değişmelerin etkilerini araştırmak için yapılan çalışmalardan da kesin sonuç alınamamıştır. Ancak hemen belirtmek gerekir ki ekonomik kaygıların verimlilik üzerinde etkileri şüphesiz mevcuttur. Bununla beraber sosyal çevre koşullarında meydana getirilen değişiklikler kendi başlarına verimliliği etkileyebilecek niteliktedir. Denek işçiler yeni iş ortamlarında daha iyi şartlar altında serbest çalışabildiklerinden, kendilerine önem verilmesi ve güven duyulmalarından gururlandıkları için fert olarak daha fazla üretimde bulunmuşlardır (T. DERELİ, A.g.e., s. 58 59).

Gerçekten de psikolojik ve sosyal çevre değişikliklerinin etkilerinin insan davranışlarına yansıması elbette olacaktır. Ancak insanı uzaktan kumanda edilen cansız bir varlık olarak görmek onun performansında da olumsuz tesir edebileceği gibi, kendisine duyulan güven ve verilen önemle işine olan motivasyonunu arttıracaktır. Bu durum dolayısıyla verimin artmasını sağlamış olacaktır.

2 Araştırma Sonuçları

Hawthorne araştırmaları, insanların (işçilerin) sosyal ihtiyaçlarının büyük bir önem taşıdığını göstermiştir. Zira sosyal insan modelinin ortaya çıkmasına neden olmuştur. Sosyal insan modelini ispatlayan araştırmaların en önemlilerinden birisi de Tavistock Beşeri İlişkiler Enstitüsü tarafından yapılan, kömür işçileri arasındaki sosyal ilişkilerin güçlü olduğunu gösteren araştırmadır. İşçilerin çevrelerindeki değişikliklere karşı gösterdikleri tepkiler onlar için taşıdığı anlama bağlı bulunmaktadır. Bu duyguların karışımı ile objektif değerlendirmelerden uzak olabilmektedirler. Yani işçilerin çevresindeki değişikliklere karşı gösterdikleri tepkiler, bu değişikliklerden kendilerinin nasıl bir anlam çıkarttıklarına bağlıdır.
Bununla birlikte grup içindeki arkadaşları ile rekabetten hoşlanmadıkları, grup baskısından çekindikleri görülmüştür (A. BARANSEL, A.g.e., s. 256 257).

Elde ettikleri bu bulguları Pareto, Frued gibi insan ilişkileri yakınlaşmalarının öncüleri durumunda bulunan bilimadamlarından etkilendiği anlaşılan E. Mayo, klasik düşüncenin psikoteknik ilişkilerinin yerine, psikososyal ilişkileri yerleştirmeye çalışmıştır.

Yine insan ilişkilerinin gelişmesinde rol oynayan düşünürlerden Oliver Sheldon, insanı yönetimin temel unsuru olarak ele almış ve diğer üretim faktörlerinden farklı düşünülmesi gerektiğini savunmuştur. Verimliliğin bilimsel yönetim ve beşeri kaynakların geliştirilmesi ile yükseltilebileceğini ifade etmiştir.

Mary Parker Follett ise, grup kavramına önem vermiştir. Yönetimi toplumsal bir süreç olarak tanımlayan Follett güç ile mevkii arasında bir ayırım yapmış; gücün kişinin şahsından kaynaklandığını, yetkinin ise işgal ettiği mevkiden geldiğini belirtmiştir. İnsanların emir almaktan hoşlanmadığını, bu nedenle emirlerin kişisel olmaktan çıkartılması gerektiğini ileri sürmüştür. İşyerlerinde üst ile astın biraraya gelerek olayları birlikte değerlendirmeleri ve gereklerine birlikte uymaları gerekmektedir. Ona göre iyi insan ilişkileri birinin emrinde çalıştığı hissi yerine, birisi ile birlikte çalıştığı izleniminin yaratılması ile oluşmaktadır.

Sonuç olarak Neoklasik yönetim anlayışı, klasik yönetimde gördüğü birtakım eksiklikleri gidermek maksadı ile ortaya çıkmış olmasına rağmen yeni eleştirilere hedef olmaktan kurtulamamıştır. Bunlardan bazıları; işbölümü üzerinde ayrıntılı olarak durulmuş olmasına rağmen işçiler üzerinde bıraktığı olumsuz etkiler ihmal edilmiştir. Örgütü kapalı bir sistem olarak ele almış, dış ya da çevre koşulları göz önüne alınmamıştır.

Örgütlerde etkenlik prensibi üzerinde değil, işgörenlerin ve grupların duyguları üzerinde durulmuştur. Bu eleştirilere rağmen klasik yönetimin kimi eksiklerini gidermiştir.

Örneğin; klasik düşüncede insan unsurunu bir araç olarak gören olumsuz bakış açısı yerine insanı üretim faktörünün vazgeçilmez bir amacı olarak düşünmüştür. İnsan kalitesinin makineden daha önemli bir unsur olduğu ortaya çıkmıştır.

Yine insanı, çevresinden etkilenen sosyal bir insan olarak kabul etmesine karşın klasik düşünce, akılcı iktisadı insan olarak görmüştür. Klasik düşüncede olaylar tecrübelere göre yorumlanır, oysa neoklasik yaklaşımında bilimsel bir deney ve araştırmalara dayalı değişiklikler oluşturmuşlardır.

C. MODERN KURAM

Modern anlamda insan kaynakları yönetimi başlangıcı 1950’li yılların başlarına kadar inmektedir. 1950’li yıllardan itibaren işgörenlere fırsat tanındığında performanslarında gelişmeler olacağı ve yeteneklerini göstermek için çabalayacakları dolayısıyla kendilerine biraz güven duyulmaları halinde endüstriyel verimliliklerinde artışlar olabileceği anlaşılmış bulunmaktadır.

İnsan kaynakları yönetiminin gerçek anlamda öneminin 1980’li yıllardan itibaren arttığı görülmektedir. Nitekim başta ABD olmak üzere gelişmiş olan batı ülkelerinin ekonomik yapılarının bozulmaya başlaması, uluslararası rekabetin artması, endüstriyel verimliliğin azalması, ekonomik ve siyasi gelişmelere bağlı olarak ve özellikle sendikaların kollektif istihdam ilişkilerinde etkinliklerinin gittikçe azalması, özel sektörlerde sendikal örgütlülüğün gün geçtikçe zayıflaması, sendikaların 1980 öncesi kavgacı politikaları yerine işverenle uzlaşmacı ve diyalogdan yana bir politika izlemeleri, işçi işveren ilişkilerinde yeni bir anlayışın önem kazanmasına neden olması, teknolojik gelişmeler ve rekabetin artması ile çalışma koşullarındaki değişiklikler işletmeleri yaşamlarını sürdürebilmeleri için insan kaynaklarını daha etkin bir şekilde kullanmaya yöneltmeleri ve özellikle gelişmiş ülkeler arasındaki rekabet yarışında Japonya’nın öne geçmesi, yeni endüstri toplumunun, geleneksel endüstrilerin önüne geçmesi, ayrıca robot sanayinde yaşanan teknolojik gelişmelerin rekabet ortamını gerginleştirmesi gibi sebepler ilgiyi insan kaynakları alanına doğru yöneltmiş ve gerçek manada insan kaynakları yönetiminin gelişiminde önemli katkıları olmuştur (A. R. BÜYÜKUSLU, Globalizyon Boyutunda İnsan Kaynakları Yönetimi, Der Yayınları, İst. 1996 s. 86).

Kavram; modern yönetim sistem yaklaşımı, durumsallık yaklaşımı ve stratejik yönetim olmak üzere üç alt başlık altında incelenecektir.

1 Sistem Yaklaşımı

Klasik ve neoklasik düşünürlerin örgütleri kapalı bir sistem olarak ele almalarına rağmen, modern yönetim anlayışında örgütler çevresi ile etkileşim içerisinde bulunan bir açık sistem olarak ele alınmıştır. Esas itibarı ile sistem yaklaşımı yalnızca klasik ve neoklasik düşüncelerin bir uzantıları değildir. Sistem yaklaşımı yönetsel anlayışa getirdiği değişikliklerle katkıda bulunan biçimsel bir yapıdır. Hemen belirtmek gerekir ki örgütlerde davranış konularının modern yönetim aşamasını yalnızca sistem yaklaşımı ile sınırlandırmak doğru değildir. Klasik ve neoklasik düşünürlerin de inceledikleri birçok konular ve ileri sürülen fikir ve araştırma bulguları da sistem yaklaşımı içerisinde değerlendirilmemiş olsalar bile modern yaklaşımın bir başka alanı içerisinde değerlendirilmesi sözkonusu olacaktır (T. DERELİ, A.g.e., s. 113).

Bir örgüt birbirine bağlı, birbirlerinden kolayca etkilenebilen alt sistemlerden oluşmaktadır. Örneğin; işletmenin üretim departmanları karar süreçlerinde pazarlama bölümünden etkilenebilmektedir. Sistem ve alt sistemlerin asıl amaçları işçilerin endüstriyel verimliliği ve performanslarının yükselmelerini sağlamaktır.

II. Dünya Savaşı sonrası insan kaynaklarının üretimdeki verimliliğinin ve etkilerinin arttırılması gayesi ile düşünülen sistem yaklaşımı işletmelerde önemli olmaya başlamıştır. Sistem yaklaşımı personel yönetimi açısından ele alındığında iş analizi, işe alma (kadrolama), eğitim ve geliştirme, performans değerlemesi, ücretleme gibi alt sistemler ortaya çıkar (SABUNCUOşLU, Personel Yönetimi, 8. Baskı, Bursa 1997 s. 25).

Modern kuramlarda örgütler birer açık sistem olarak ele alındıklarından; örgütün unsurları hem birbirleri ile hem de çevre ile etkileşim içerisine girerler. Buna göre örgütün bir alt sistemi olan personel yönetiminin örgütün diğer fonksiyonlarından ayrı düşünülmeyeceği açıktır.

Personel yönetimi, sistem kuramı içerisinde örgütün diğer fonksiyonlarından soyutlanamayacaktır. Bu nedenle yapılan incelemelerin bir bütün olarak ele alınması gerekecektir. Bu nedenle örgütte çalışanların örgüt için yalnızca bir maliyet unsuru değil, örgütün bütün fonksiyonlarını etkileyebilecek durumda olduklarından geliştirilmesi ve yetiştirilmesi gereken örgütün vazgeçilmez en önemli unsuru olduğunu söylemek doğru olacaktır.

2 Durumsallık Yaklaşımı

Durumsallık yaklaşımı, örgütlerin genel yapıları ve fonksiyonlarının başarılı bulunduğu koşullara bağlı olarak değişebilmektedir. Örgütlerin yapıları, işgücünün yapıları, ekonominin içinde bulunduğu genel durum, sendikaların politik anlayışları gibi değişik dış çevre etmenleri ile personelin özellikleri, işin niteliği, kullanılan teknoloji, izlenen politikalar gibi iç etmenlerden etkilenmektedir. Bu durumda örgütlerde klasik ve neoklasikçilerin ileri sürdükleri genel ilkeler her zaman ve her yerde geçerli değildir.

Bu durumda başarıdan sözedilecek ise örgütlerin içinde bulundukları genel duruma bakıp, ona göre değerlendirme yapılması gerekecektir.

Durumsallık yaklaşımın sisteme getirdiği katkılardan en önemlisi araştırma sonuçlarına göre durumun tespitidir. Örneğin; örgütte kullanılan teknoloji örgüt yapısına uygun değilse, o teknolojinin örgüt verimliliğine katkısından sözedilemeyecektir. Örgütün bir fonksiyonunun amaç, ihtiyaç veya istekleri, diğer fonksiyonun istekleri ve amaçları ile çatışmayıp uyum içerisinde olurlarsa örgütlerde daha verimli bir davranış sağlanmış olur (Ö. YÜKSEL, A.g.e., s. 16).

Durumsallık yaklaşımı da sistem kavramının önemli bir yönünü temsil eder. Esasen durumsallık yaklaşımının, sistem yaklaşımının bir tür tamamlayıcısı olduğunu söylemek de mümkündür. Durumsallık; organizasyonlarda davranış konularına mutlak ve basit değişkenler olarak değil, çeşitli durumlara işin, görevin, teknolojinin, kültürel ve sosyo politik çevrenin bir fonksiyonu, birarada birçok değişkenin sonucu olarak bakmaktadır (T. DERELİ , A.g.e., s. 144).

Bu ifadelerden sonra örgütlerde insan kaynakları işlevlerinin (örgütün başarısı için insan unsurunun daha etkin kullanımı gereği mevcut iken), örgütteki diğer unsurlarla uyum içerisinde olması gerekmektedir. Bu durumda personel yönetimi uygulamalarının da örgütün ve alt sistemlerinin içinde bulunduğu duruma bağlı hareket etmesi gerekecektir.
3 Stratejik Yönetim

Stratejik insan kaynakları yönetimi 1980’lerde önem kazanmaya başlamıştır. Örgütlerin statejileri hazırlanırken yapı ve görevi gereği insan kaynakları yönetimi ile ilişkileri araştırılmıştır. İnsan kaynakları ile ilgili maliyetler ele alındığında, işlem maliyetleri de dikkate alınmalıdır. İşlem maliyetleri ise yeni yetenekler bulmak, mevcutlarını geliştirmek, mevcut veya yeni yetenekler ile geliştirilmiş yetenekleri diğer örgütlere kaptırmak veya bu yetenekleri örgüt içinde işlemi yapılamıyorsa dışarıdan satın almak için sarfedilen maliyetlerin toplamıdır (Ö. YÜKSEL , A.g.e., s. 19).

Görüldüğü gibi örgütlerde planlama süreci içerisine insan kaynaklarını da ilave etmek gerekecektir. Örgüt yöneticilerinin örgütsel stratejik planlarını hazırlarken insan kaynaklarını da dikkate alması gerekecektir. Gerçekten işletmelerin büyüdükçe fonksiyonel yapıları da artmaktadır. Kontrol alanı genişleyen işletmelerin bireysel yetenekleri öne çıkmaktadır. Dolayısıyla işgücünün yaş, cinsiyet, vasıf ve davranışları değişmekte, bireysel yönleri güçlü, eğitimleri yüksek, kişisel çıkarlarını korumayı bilen farklı yapıdaki işgörenlerin yönetilmesinde insan kaynaklarının stratejik önemi artan bir yapı kazanmaktadır (A. SELAMOşLU, A.g.e., s. 581 582).

Stratejik insan kaynakları yönetimi ile personel yönetimi uygulamalarının birbirlerinden çok farklı olmayan, esasen birbirlerinin tamamlayıcı kavramlar olduğu anlaşılmaktadır. Personel yöneticileri politikalarını hazırlarken örgütün diğer işlevlerini de dikkate alarak, onlara ters düşmeyecek (çatışmaya fırsat vermeyecek) şekilde oluşmasına dikkat ederken, stratejik insan kaynakları yöneticileri daha geniş anlamda planların örgütün stratejilerini güçlendirecek şekilde hazırlanmasını sağlayacaklardır. Bu ifadelerden sonra stratejik insan kaynakları yönetimini şu şekilde tanımlamak mümkündür: İşletmede liderliği teşvik eden, örgüt amaç ve stratejileri ile entegre olan kendi içinde tutarlı, değişimi destekleyen mekanizmaları oluşturan, esnek çalışmaya yatkın, bağlılığı ve motivasyonu geliştiren, takdir ve ödüllendirme ile de bu yapılanmayı perçinleyen bir oluşumdur (A. R. BÜYÜKUSLU, A.g.e., s . 95).

Sonuç olarak; klasikler en iyi örgüt yapısını bulmaya çalışmışlar, etkinlik ve verimliliği bunlarla açıklamak istemişlerdir. İnsan faktörünü bir makine olarak görmüşlerdir. Neoklasik düşünürler ise insan ilişkilerinin olduğu demokratik örgütlere ağırlık vermişlerdir. İnsan davranışlarına önem vermişlerdir. Her iki yönetim düşünürleri de en iyi yolu bulmaya çalışmışlardır. Modern yaklaşım ise başarılı olmanın yolunu değişik teknik ve davranışlarda aramışlardır. Bu yaklaşımda örgütü bir sistem olarak ele almıştır. Örgütler değişik dış çevre koşulları ile kullanılan teknoloji, işgörenlerin özellikleri gibi değişik iç koşullardan da etkilenmişlerdir.

Dr. Hasan PEKDEMİR

KAYNAKLAR

• A. Doğan Canman, Çağdaş Personel Yönetimi, Türkiye ve Ortadoğu Amme İdaresi Enstitüsü Yayınları, Ankara 1995.

• Ahmet Selamoğlu, Küreselleşme Sürecinde İnsan Kaynağı, Tühis, İstanbul 1998.

• Ahmet Selamoğlu, İnsan Kaynakları Yönetiminin Gelişimi (S. 571 589); Metin Kutal’a Armağan, Ankara 1998.

• Ali Rıza Büyükuslu, Globalizasyon Boyutunda İnsan Kaynakları Yönetimi Der Yayınları, İstanbul 1998.

• A. Selçuk Yalçın, Personel Yönetimi, 6. Baskı; Beta Basım Yayım Dağıtım A.ş., Temmuz 1999 İstanbul

• Atilla Baransel, Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Evrimi, Birinci Cilt, İ. Ü. İşl. Fak. Yayını, İstanbul 1979.

• Cemal Mıhcıoğlu, Personel İdaresinde Beşeri Münasebetler, Amme İdaresi, Ankara 1958.

• Dursun Bingöl, İnsan Kaynakları Yönetimi, 4. Baskı Beta Basım Yayım Dağıtım A.ş., İstanbul 1998

• Erol Eren, Yönetim Psikolojisi, İ. Ü. İşl. Fak. İkt. Enst. Yayın No: 105, İstanbul 1989.

• Frederick Winslow Taylor, The Principles of Scientific Management, New York 1947.

• Gülten Kutal, Ali Rıza Büyükuslu, Der Yayınları, İstanbul 1996.

• Haldun Ersen, Toplam Kalite ve İnsan Kaynakları Yönetimi İlişkisi Verimli ve Etkin Olmanın Yolu, Sim Matbaacılık, İstanbul 1997.

• Halil Can, Organizasyon ve Yönetim, Siyasal Kitabevi, İstanbul 1999.

• İsmail Efil, İşletmelerde Yönetim ve Organizasyon, U. Üniv. Güçlendirme Vakfı, Yayın No: 8, Bursa 1996.

• İsmet Mucuk, Modern İşletmecilik, Türkmen Kitabevi, İstanbul 1999.

• Max Weber, Social and Economic Organization, A. M. Henderson and Tllott Parsons; Oxfort University 1947.

• Muhsin Hesapçıoğlu, İnsan Kaynakları Yönetimi ve Ekonomisi Beta Basın Yayım Dağıtım A.ş., İstanbul 1994.

• Öznur Yüksel, İnsan Kaynakları Yönetimi, Baskı İlksan Matbaa, Ankara 1998.

• Recep Seymen, Personel Yönetiminden İnsan Kaynakları Yönetimine (S. 589 595); Metin Kutal’a Armağan, Ankara 1998.

• Robert H. Rosen, İnsan Yönetimi, Mess Yayınları, Çeviren Gündüz Bulut, İstanbul 1998.

• Toker Dereli, Örgütsel Davranış, Menteş Kitabevi, İstanbul 1986.

• Tuğray Kaynak, İnsan Kaynakları Planlaması, Alfa Basım Yayım Dağıtım, İstanbul 1996.

• Tuğray Kaynak, Organizasyonel Davranış ve Yönlendirilmesi Alfa Basım Yayım Dağıtım, 2. Baskı, İstanbul 1995.

• Zeyyat Sabuncuoğlu, Personel Yönetimi Politika ve Yönetsel Teknikler, Baskı Furkan Ofset, Bursa 1997.
Paylaş: