0
Toplam Kalite Kültürü Elemanları ile Örgüt Çalışanlarının İş Tatmini ve Örgütsel Bağlılıkları Arasındaki İlişkinin İncelenmesi - 2
Kreitner ve Kinicki’ye (1989, s. 152) göre iş tatmini “bir kişinin yaptığı işin çeşitli boyutlarına ilişkin olarak sahip olduğu duygusal ve heyecansal tepkilerdir.” İş tatmini, yaşam tatmini ile doğrudan ilgili olup, örgütlerin genel performanslarıyla, örgütsel yurttaşlık, çalışanların sirkülasyonu ve benzer hususlarla da dolaylı olarak bağıntılıdır. Tüm bu ilişkiler “örgütlerde bireyin çalışma arkadaşlarına yardımcı olması, yapılan iş hakkında yapıcı bir katkı sağlanması ve olumlu bir iş iklimi geliştirilmesinde etkilidir” (Umstot, 1988, s. 72).
Spector’un (1996, s. 214) kendi sözcükleriyle, “iş tatmini durumsal bir değişken olup, bireyin doğrudan doğruya yaptığı işin ve bu uğraşın çeşitli yönlerine ilişkin duygularını yansıtır.” Literatürde de vurgulandığı üzere işin kendisi (özellikleri), yapılan işe verilen ücret, gelişme olanakları, yardımcı denetleme (süpervizyon) ve çalışma arkadaşları iş tatmini kavramının beş temel boyutunu oluşturur (Luthans, 1989; Locke, 1976).
Her ne kadar yapılan işin içeriği iş tatmininin başta gelen faktörü ise de, iş çevresi, çalışma saatleri, fiziksel koşullar (ısıtma, aydınlatma, iklimleştirme), iş yerine ulaşım olanakları gibi nedenler de önemli bir rol oynamaktadır (Bayraktar, 1996, p. 20).
Benzer şekilde, ücret ve ödüllendirme mekanizmaları da iş tatminini olumlu yönde etkilemektedir. Yukarıda belirtilen faktörle birlikte, özellikle işyerlerinde karar verme sürecine katılma çerçevesinde yöneticilerin tutumları, astların iş tatmini üzerinde etkili olmaktadır (Luthans, 1989).
İşyerlerinde çalışanların motivasyonu ile iş tatmini arasındaki ilişki rahatlıkla anlaşılmakla birlikte, bu “oldukça karmaşık bir bağıntı olup, iş tatmini kavramının kapsamı ayrıntılı olarak araştırıldığında daha da net olarak görülmektedir” (Aamodt, 1995, s. 440).
Bu bağlamda motivasyon kuramları (teorileri) süreç, içerik (kapsam) ve davranışsal olarak üç temel kategoride incelenebilir (Steer, Porter & Bigley, 1996). Birinci kategori kişilik özellikleri ile davranış biçimleri arasındaki ilişkileri incelerken, ikinci gruptaki kuramlar çeşitli davranışlara neden olan ve bunları harekete geçiren faktörler üzerinde yoğunlaşır. Üçüncü grup olan davranışsal kuramlar ise çalışanların iş yerlerindeki belirgin davranış biçimlerini inceler. Maslow, Alderferger, McClelland ve Herzberg’in kuramları içeriksel; Vroom, Adam, Porter Lawler, Festinger ve Homan’ın kuramları ise süreç kuramlarıdır.
Maslow’un “ihtiyaçlar hiyerarşisi kuramı” her ne kadar ampirik olarak evrensel bazda desteklenmemişse de, örgütsel davranış alanında en çok başvurulan ve büyük ölçüde benimsenmiş bir yaklaşımı ifade eder. İhtiyaçlar hiyerarşisi kuramı insanların ihtiyaçlarını beş temel grupta (biyolojik, güvenlik, sosyal, ego ve kendini gerçekleştirme) inceler ve özellikle bireyin belli bir ihtiyaç düzeyini tamamen gideremediği sürece, onu izleyen ve bir üst kademede yer alan ihtiyaçların karşılamasının mümkün olmadığını varsayar.
Bu kurama göre biyolojik ve psikolojik ihtiyaçlar, en düşük düzeydeki ihtiyaçlar olup, bir örgüt çalışanlarından bu düzeyde kalmış olanlar, yaptıkları işleri sadece kendi ihtiyaçlarını karşılayan bir araç olarak görme eğilimindedir. Güvenlik ihtiyacı kararlılık ve tutarlılıkla ilgili olup, yöneticilerden bu düzey ihtiyaçlar üstünde yoğunlaşanlar, önceliği de iş güvenliğine veren yöneticiler olmaktadır. Örgütlerde çalışanlar arasında ilişkileri geliştirmeye önem verenler ise özellikle sosyal ihtiyaçların giderilmesini iş motivasyonlarının sağlanmasındaki temel unsur olarak görenlerdir. Prestij (kendini gösterme) ihtiyacı bireyin, başkaları tarafından tanınma, benimsenme ihtiyaçlarının giderilmesi ile ilgilidir. Hiyerarşik sıralamanın tepesindeki “kendini gerçekleştirme” ihtiyacı ise genelde insanların çoğu tarafından karşılanamamaktadır. Kendilerine bağlı olarak çalışanların ihtiyaçlarına önem veren yöneticiler ise iş yaşamında önceliği iş tasarımlarına ve takım çalışmalarına vermektedirler (Umstot, 1988).
Bu alanda yapılan ampirik çalışma bulguları ihtiyaçlar hiyerarşisi basamaklarında aşağıdan, yukarıya doğru yükseldikçe tatminsizliğin arttığını göstermekte olup, bu “Maslow’un yaklaşımını doğrulamakta ancak güven ihtiyaçlarının karşılanmasında ekonomik yetersizliğe bağlı olarak, tatminsizlik düzeyi de yükselebilmektedir” (Bayraktar, 1996, p. 11). Esasen, Maslow’un kuramındaki temel yaklaşım, bireylerin belli bir düzeydeki ihtiyaçlarını karşılayamamaları durumunda, bir üst düzeydeki ihtiyaçlarını da karşılayamayacakları şeklindedir.
Bu bağlamda, C. Alderfer’in ERG kuramı da “içeriksel motivasyon kuramlarına” önemli bir katkı yapmış olup, Alderfer esasta Maslow’un görüşünü aynen paylaşmakta ancak insanların ihtiyaçlarını üç temel kategoride incelemektedir. Bu üç kategorik ihtiyaç sırasıyla; var olma, ilişki kurma ve gelişme başlıklarını taşımakta olup; birinci grup ihtiyaçlar, Maslow’un biyolojik ve güven ihtiyaçlarını; ikinci grup, Maslow’un sosyal ihtiyaçlarını ve sonuncu grup da yine Maslow’un prestij ve kendini gerçekleştirme ihtiyaçları ile aynı içeriğe sahiptir. Alderfer’in, Maslow’un yaklaşımından ayrılış noktası ihtiyaçların neler olduğunda değil, bireyin ihtiyaçlarını karşılama sürecinde “düş kırıklığına” uğraması durumunda, bir alt düzeyde yer alan ihtiyaçların kendisi için temel motive edici unsurlar olarak ağırlık kazanması olmaktadır. Buna göre birey eğer kendini geliştirme ihtiyaçlarını karşılayamazsa, onu motive eden ihtiyaç kategorisi de sosyal ilişkiler kurma ihtiyacı olmaktadır.
Bu alanda son derece dikkat çeken kuramlardan bir diğeri de F. Herzberg’in “motivasyon hijyen” kuramıdır. Buna göre, işyerlerinde çalışanların iş tatminini açıklamak için birey üzerinde etkili olan faktörler “tatmin edici olanlar ve olmayanlar” şeklinde ikiye ayırılarak, örgüt yönetimlerinin iş tatminini arttırıcı nedenler üzerinde durmasını sağlamaktadır (Luthans, 1989; Robbins, 1989).
Motive edici olarak adlandırılan birinci gruptaki faktörler şunlardır:
• İşin kendisi,
• Tanınma ve kendini benimsetme,
• Belli bir düzeye erişme,
• Sorumluluk,
• İşte yükselme olanakları.
Hijyen faktörleri, ikinci grup faktörler olup, doğrudan motive edici bir niteliği yoktur. Bunlar:
• Ücret,
• İş güvenliği,
• Çalışma koşulları,
• Örgütün genel politikası ve yönetimi,
• Yardımcı denetleme (nezaret/süpervision),
• Tüm çalışanlarla (ast/üst) ilişki kurma olanağıdır.
Herzberg, işyerlerinde bireyleri motive edici faktörleri “içsel/intrinsic” unsurlar, hijyenik faktörleri ise “dışsal/extrinsic” unsurlar nitelemekte ve örgütlerde iş tatmininin ölçülmesinde bu elemanların esas olduğunu belirtmektedir. Nitekim Bayraktar’ın (1996, s. 15) Dyer ve Parker’e referansla vurguladığı gibi, içsel unsurlar; “bir işin görülmesindeki gerçek performansla”, dışsal unsurlar ise; “işin yapıldığı çevresel koşullarla” bağıntılıdır.
İçerik (kapsam) kuramlarının sonuncusu D. McClelland’ın “başarı motivasyon” kuramı olup, insan ihtiyaçları burada da üç ana gruba ayrılmış olmakla birlikte, ihtiyaçların karşılanmasında bireylerin kültürel çevrelerini de dikkate alması ayırt edici yönüdür. Buna göre eğer çalışanların başarı ihtiyacı yüksek düzeyde ise bu gruptakiler; iş arkadaşlarıyla kurdukları iletişim ağı aracılığıyla bir geribildirim almaları ve yaptıkları işleri kontrol edebilmeleri durumunda zor görevleri yerine getirmede istekli olurlar. Buna karşın eğer çalışanların çevreleriyle ilişki kurma ihtiyacı daha kuvvetli ise bu gruptakiler; kendileriyle aynı konumda olan ve kendi astlarıyla işbirliği yapmayı ve yardımcı olmayı tercih ederler (Aamodt, 1995, p. 449).
Süreç kuramlarından beklenti (expectancy) kuramı yaklaşımında ise çalışanların davranışlarını belirlemek yönünden Porter Lawler modeli ilginç bir açıklama getirmektedir. Buna göre, çalışanların motivasyonu ile iş tatminleri arasında ödüllendirmenin etken bir biçimde yapılması açısından kuvvetli bir ilişki vardır. Porter ve Lawler’e göre “çalışanların yaptıkları işlerden ödüllendirilmeleri ile bireysel motivasyonları arasında karşılıklı bir etkileşim olup, bu etkileşim uzun dönemde çalışanların iş tatminlerinin artmasına yol açmaktadır“ (Besser, 1995, p. 387).
Adam’ın eşitlik (equity) kuramı ise yine süreç kuramları çerçevesinde konuya bilişsel açıdan ve pratikte de sıklıkla kullanılan bir yaklaşım gerektirmektedir. Buna göre, “çalışanların motivasyonları ile iş tatmini arasındaki ilişki, bireylerin iş yerinde kendilerini diğer çalışanlarla kıyaslayarak kendilerine ne ölçüde eşit davranıldığından emin olmalarıyla bağıntılıdır” (Aamodt, 1995, p. 454; Spector, 1996).
Bu çalışmada Minnesota İş Tatmini Sorukağıdı’nın (Minnesota Satisfaction Questionnaire) 20 soruluk kısa versiyonu uygulandığından, bu ölçme aracının temel özelliklerinin yukarıda ana hatlarıyla özetlenmeye çalışılan kuramsal çerçeveyle bağdaştığının vurgulanması uygun olacaktır.
1967’de Lofquist ve Dawis tarafından geliştirilen Minnesota İş Tatmini ölçme aracının baz aldığı kuramsal yaklaşım “işyerlerinde çalışanların çevreleriyle bir iletişim kurma ihtiyacı duyacağı varsayımına” dayanmakta (Cook ve diğ., 1981, p. 21) ve Herzberg’in motivasyon hijyen kuramı ile tam bir uyum sağlamaktadır. Ölçme aracını geliştiren Lofquist ve Dawis bu konu çerçevesinde (çalışanların) içsel yada dışsal yönden güdümlü olmaları arasındaki farka da dikkat çekmektedirler. Buna göre çalışanlar çevreleriyle (diğer çalışanlarla ve yönetimle) ilişki kurabilmeleri durumunda, kendilerinden beklenenleri yerine getirme eğiliminde olmakta; ancak işyerinin de kendi beklentilerini karşılamasını ummaktadır. Her ne kadar iş tatmini ile çalışanların genel performansları arasındaki ilişki bu çerçevede önem kazanmakta ise de iş tatmini, üretkenlik, işi bırakma sirkülasyonu, işe gelmeme eğilimi ve örgütsel bağlılık arasında pozitif bir bağıntının bulunduğunu da literatüre dayalı olarak vurgulamak gerekmektedir.
4. Örgüte Bağlılık
Örgüte bağlılık da tıpkı iş tatmini gibi çeşitli faktörlerin birarada oluşumuyla ilgili bir kavramdır ve temel olarak bir işyerinde çalışanların, kendilerini çalıştıkları örgütle özdeşleştirmeleri ve bütünleştirmeleri olarak açıklanmaktadır (Hartman & Barbacas, 1997).
Örgüte bağlılık, örgütsel davranış bilim dalı açısından;
• Çalışanların ait oldukları örgüt için fazla bir çaba gösterme isteği,
• Örgütsel amaçlar ve değerlerin tam olarak benimsenmesi,
• Çalışılan örgütte kalmak için büyük bir istek duymaları anlamındadır.
Örgüte bağlılık kavramının en önemli faktörlerinden birisi çalışanların yaptıkları işlerde sorumluluk almaları, karar verme sürecine katılımları ve bunlarla birlikte uzun bir dönemi kapsayan iş güvenliği boyutlarından oluşmaktadır (Umstod, 1988). Bu alanda yapılan ampirik çalışma bulguları yaş, çalışma süresi, takım çalışmaları, örgüt kültürü ve yatay örgüt yapısının örgütsel bağlılığı olumlu olarak etkileyen nedenler olduğunu işaret etmektedir. Genel anlamda bu faktörlerle birlikte ortaya çıkan örgütsel bağlılık çalışanlar açısından işe sürekli gelme, düşük bir çalışan sirkülasyonu, etkin bir performans ve iş tatmini ile sonuçlanmaktadır (McCormick, 1988).
Bu bağlamda örgütsel bağlılık araştırmalarında konuya yapılan en önemli katkılardan birisi Meyer, Allen ve Smith’in çalışmaları olup, “üç unsurlu model” olarak adlandırdıkları yaklaşımda çalışanların örgüte bağlılıklarını üç başlık altında incelemişlerdir (Spector, 1996).
Buna göre örgütsel bağlılığın üç boyutu şöyledir:
• Duygusal bağlılık,
• Süreklilik bağlılığı,
• Normatif (zorunlu) bağlılık.
Duygusal bağlılık en yalın şekliyle çalışanların kendilerini örgütleriyle özdeşleştirme, kendilerini örgütün bir parçası olarak algılamalarına yol açan bağlılık tipidir. Süreklilikten kasıt ise çalışanların özellikle başka bir iş bulma şansının çok az olduğu hallerde ait oldukları örgütten sağladıkları parasal yarar derecesidir. Normatif bağlılık ise, terimden de anlaşılacağı üzere çalışanların değer yargılarına ve bir nedenle örgütte çalışmaya kendilerini zorunlu hissetmelerine ilişkindir.
Bu alanda Ko, Price ve Mueller (1997) tarafından yapılan kapsamlı bir araştırmanın bulguları son derece ilginç ve etkileyici sonuçlar ortaya çıkartmıştır. Araştırmacılar duygusal bağlılık boyutunun belirleyici elemanı olarak; “ödüllendirme ve cezalandırma mekanizmasının sonuçlarını,” süreklilik boyutunun belirleyici unsurlarını; “genel eğitim, sosyal destek süpervizyon ve iş yaşamındaki olanaklar” ve normatif boyutun belirleyici özelliğinin ise; “sosyalizasyon” olduğunu saptamışlardır (1997, p. 962).
Normal koşullarda her üç gruptaki belirleyici unsurların çalışanların ait oldukları örgütte kalmak arzuları üzerinde kuvvetli bir etkisinin olduğu kabul edilmekle birlikte, Ko ve arkadaşlarının, Meyer ve Allen’in örgütsel bağlılığın üçlü unsuru modeline yönelttikleri önemli bir eleştiriye de yer vermek ilgi çekici olacaktır (1997, s. 970).
“Meyer ve Allen çalışmalarında örgütsel bağlılığın üç temel boyutunun (duygusallık, süreklilik ve normatif) net bir tanımını yapmamaktadırlar. Oysa ki Becker örgütsel bağlılığı, yapılan iş aktiviteleriyle tutarlı bir çizgiye sahip olma şeklinde tanımlamış ve davranışsal bir sonuç olarak açıklamıştır. Dolayısıyla örgütsel bağlılık tanımı, Porter ve meslektaşlarının, çalışanların tutumsal olarak nitelendirmelerinden çok, Becker’in davranışsal yaklaşımıyla daha çok uyumlu olarak görünmektedir.”
Örgütsel bağlılığın çalışanların tutumu yada davranışsal bir özelliği olduğuna dair bu eleştiriden sonra, Meyer ve Allen’in “üç unsur modelini” destekleyen ve Hatman ile Barbacas’ın (1997) araştırmasının sonuçlarının da konuyu aydınlatıcı olduğu açıktır. Buna göre araştırmacılar (1997, s. 93) örgüte bağlılığı Meyer ve Allen’in yorumlarıyla paralellik taşıyan bir biçimde açıklamaktadırlar. Buna göre yüksek düzeyde duygusal bağlılık boyutuna sahip örgüt çalışanları, esasen ait oldukları bu işletmede çalışmayı sürdürme arzusu taşıdıkları ve böyle bir duygusal bağ geliştirdikleri için örgütten ayrılmak istememektedirler.
Yüksek düzeyde “süreklilik bağlılığı boyutu” olan çalışanlar ise kendilerinin geleceği açısından çalıştıkları örgütte kalmayı uygun bulmaktadırlar. Son gruptakini oluşturan “normatif bağlılık boyutu” yüksek düzeyde olan örgüt çalışanları, çalıştıkları örgütte kalmayı kendilerine özgü bir nedenle zorunlu hissetmektedirler.
Spector’un 200’ü aşkın deneysel çalışmayı baz aldığı bir meta analizin gösterdiği gibi örgüte bağlılık kavramı farklı faktörlerle, değişik şekilde ilişkilidir (1996, s. 239). Yine bu çalışmaya göre örgüte bağlılığın genel iş tatmini ile önemli düzeyde (0.49) istatistiksel bir bağıntısı olup, aynı şekilde yapılan işin içeriğiyle (0.38), çalışanların yaşlarıyla (0.20) ve iş yapma özgürlüğü (otonomi) ile de 0.15 düzeyinde ve yine pozitif yönde bir ilişki derecesini göstermektedir.
Kavramsal içerik açısından örgüte bağlılığın farklı boyuttaki faktörlerle ilişkisinden dolayı ortaya çıkan ölçüm zorluklarını gidermek için Barling, Wade ve Fullagar gibi araştırmacılar, (Spector, 1996) meşguliyet bağlılığı (occupational commitment) adı verilen bir kavram geliştirmişlerdir. Bu kavramla amaçlanan, çalışanların bağlılıklarının esas olarak yaptıkları işin kendisiyle mi, yoksa doğrudan doğruya çalıştıkları örgüte mi yönelik olduğunun saptanması ve ölçülmesidir.
Bu çalışmada örgüte bağlılık derecesini ölçmek için kullanılan araç, aslında üç ayrı ölçme aracının birleştirilmesiyle geliştirilmiştir (Doğan, 1997). Sözkonusu ölçme aracı yukarıdaki modellerde de özetlenen üç temel boyutu ölçen dokuz maddeden oluşmaktadır. Ölçme aracı; örgüte bağlılık kavramının birinci boyutu olan “duygusal bağlılığı” çalışanın örgüte ait olma duygusunu, “süreklilik bağlılığı” boyutu çalışanın örgütsel amaçları benimseme derecesini ve “normatif bağlılık” boyutu da çalışanın örgütte kalma arzusunu ölçmektedir.
5. Kalite Kültürü Elemanları İle İş Tatmini ve Örgüte Bağlılık Arasındaki İlişki
Toplam Kalite yaklaşımı sürekli iyileştirmeyi gerçekleştirerek müşteri tatminini amaçladığından; Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarının başarısı, örgütlerin genel performansını en etkin düzeye çıkartmak için üst yönetim de dahil olmak üzere tüm örgüt çalışanlarının iş süreçlerine her zaman tam katılımlarını sağlayarak kalite kültürünün yaratılması üzerinde odaklaşır.
Kalite kültürünün oluşturulmasında öne çıkan bir fonksiyon, Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarında örgütsel amaçlara ulaşılmasında örgüt çalışanlarının “iç müşteri” şeklinde kabul edilerek, onlara şirket faaliyetlerinin tümünde geçerli olacak şekilde karar verme sürecine katılmalarını sağlayacak her olanağın verilmesidir. “Çalışanlar, kendi meslektaşlarının (yönetim tarafından) iç müşteri olarak kabulüne tanık olduklarında, kendilerini birlikte çalıştıkları iş arkadaşları için daha yüksek kalitede mal ve hizmet üretmek için motive edilmiş hissedeceklerdir” (Boone & Kurtz, 1992, s. 155).
Bu bilinçle hareket eden örgüt çalışanları, kalite kültürü elemanlarından birisi olan etkin bir ödüllendirme mekanizmasının işlerliğine inandıkları takdirde ödüllendirme mekanizması, çalışanların iş süreçlerine katılma süreci için itici bir güç olmaktadır. Daha önce de değinildiği gibi bu tarzdaki bir motivasyon, Lawler ve Porter’ın “bekleyiş kuramına” uygun olarak geliştirdikleri modelin bir yansımasıdır. Bu modele göre bireysel motivasyon ve örgütlerin ödüllendirme mekanizmalarının arasındaki ilişki çalışanların yetenekleri ve iş süreçlerinin sonuçlandırılması için gerekli çabanın harcanması durumunda çalışanların tatmini ile sonuçlanmaktadır.
Toplam Kalite Yönetimi uygulamaları, örgütlerde bir kalite kültürü oluşturulması yönünden insan kaynakları yönetiminin fonksiyonelleştirilmesi için güçlü bir istem oluşturur (Blackburn & Rosen, 1993). Bunun nedeni Toplam Kalite Yönetimi uygulamasının başlamasıyla işe eleman alımı, eğitim faaliyetleri, iş tasarımlarının yapılması, performans değerlendirme yöntemlerinin kullanılması gibi yeni ve modern yönetim tekniklerinin devreye sokulması ve kalite kültür elemanlarının işlerlik kazanmasıyla ilgilidir. Ayrıca iki temel kalite kültürü elemanı olan takım çalışmalarının başlatılması ve çalışanların iş süreçlerine tam katılımlarının teşvik edilmesi de çalışanları son derece motive edici unsurlar olmaktadır. Passmore’un (1994, s. 19) vurguladığı gibi; “(örgütlerde oluşturulan) takımlar (takım üyeleri) kalite nosyonunun benimsenmesi, denetleme mekanizmalarında katılımın artması, teknolojik uygulamaların ve eğitim programlarının verilmesi gibi kimi destekleyici fonksiyonların gelişmesi sonucu üretim amaçlarının gerçekleşmesine yönelik olarak yavaş yavaş sorumluluk üstlenmeye başlarlar.”
Daha önce de değinildiği gibi Toplam Kalite Yönetimi uygulamaları yine çok önem kazanan bir kalite kültürü elemanı olan “liderlik biçiminin” gerektiği gibi sergilenmesiyle, diğer bir ifadeyle çalışanlara yönetim tarafından katılımcı ve demokrat bir yaklaşım yapılmasını sağladığı için zaman içinde örgüt çalışanlarının örgütsel faaliyetlerin hemen her alanıyla ilgilenmelerini, sorumluluk üstlenmelerini dolayısıyla onların iş süreçlerine katılımını kolaylaştırır.
Toplam Kalite Yönetimi uygulamaları çerçevesinde yöneticilerin, örgüt çalışanlarına yaklaşımlarında artık geçmişte kalan klasik davranış biçimlerini bırakarak yeni roller üstlenmesinin gerektiği literatürde sıklıkla dikkat çekilen bir husustur (Nutt & Backoff, 1997). Esasında kalite kültürü elemanlarının tamamı bu yeni örgüt kültürünün oluşmasında yaşamsal fonksiyona sahip olup, gerek yöneticilere gerekse çalışanlara daha fazla sorumluluk yükleyerek, sürekli iyileştirme sürecinde tüm çalışanların düşünce yapılarında ve dolayısıyla da davranışlarında istenilen değişiklerin gerçekleşmesini sağlar.
Bu bağlamda vurgulanması gereken diğer bir nokta da kalite yönetiminin, iş süreçlerinin amaçlanan şekliyle sonuçlanması için önem kazanan “birey örgüt (çevre) uyumunun” sağlanması olup, doğrudan doğruya örgütsel davranış alanının bir diğer alt konusudur. Steers, Porter ve Bigley’in (1996, s. 383) ifade ettikleri gibi; “İş tatmininin belirgin, özel bir boyutuna baktığımızda belli ölçüde çalışanların yaptıkları işten ne denli hoşnut olup, olmadıklarının saptanmasıyla ilgileniyoruz demektir.” Toplam Kalite Yönetimi uygulamaları örgüt çalışanlarının yaptıkları işlerden daha fazla memnuniyet duymalarına ve olumlu bir tutum takınmalarına yol açtığından, belli bir sürede iş tatmini düzeyinin de yükselmesine neden olur. Sonuç olarak da, daha yüksek düzeyde bir iş tatmini, çalışanların ait olduğu örgüte bağlılık derecelerini de olumlu yönde etkiler.
Kısaca, toplam kalite yönetimi uygulamaları metodolojik açıdan gerek çalışanların iş tatminini gerekse örgüte bağlılık derecelerini arttırmada bir katalizör (moderator) görevini üstlenmekle birlikte, asıl sorun kalite kültürü ile iş tatmini ve örgüte bağlılık arasında varsayılan ilişkinin olup, genel olarak bu çalışmanın amacını oluşturmaktadır.
6. Çalışmanın Nedeni
Bu çalışmanın gerçekleştirilmesinin nedeni dünyada ve Türkiye’de yaygınlık kazanan kalite yaklaşımının fonksiyonuna ampirik boyutta açıklık kazandırmak olup, inceleme konusu yöntembilimsel açıdan araştırmanın amacı araştırmanın değişkenleri ve ileri sürülen hipotezler başlıkları altında açıklanmıştır. Buna göre:
A. Araştırmanın Temel Amacı
Çalışma modern bir yönetim stratejisi olan Toplam Kalite Yönetimi uygulamaları çerçevesinde, örgüt çalışanlarının kalite kültürü elemanlarını benimseme (kabul etme) düzeyi ile iş tatmini ve örgütsel bağlılıkları arasındaki ilişki derecesini açıklayacak ampirik bulgu sağlamayı amaçlamaktadır. Böylelikle Toplam Kalite Yönetimi’nin modern yönetim stratejilerinden birisi olarak fonksiyonellik derecesinin ortaya konulması planlanmıştır. Araştırma projesi sanayi sektöründen iki ayrı örgütte uygulanmış olup, kapsam içindeki kuruluşlardan birisi dokuz yıllık bir süre ile Toplam Kalite Yönetimi uygulayan; diğeri ise Toplam Kalite Yönetimi uygulamayan bir şirket olarak belirlenmiştir. Bu yaklaşıma göre araştırma tasarımı, yöntembilimsel (metodolojik) açıdan “açıklayıcı” (explanatory) bir araştırmadır.
Yöntembilimsel yaklaşım çerçevesinde, bilimsel araştırmalarda kullanılan iki temel açıklama şekli vardır. Birincisi; herhangi bir oluşum, eylem ya da durumun kendine özgü özelliklerini ayrıntılı olarak ortaya koyan “idiographic” açıklama yada anlatımı (Babbie, 1989, s. 62), diğeri ise; herhangi bir oluşum, eylem yada durumun genel niteliklerini, ilişki kalıplarını tanımlayan “nomothetic” açıklama şeklidir. Sonuç olarak, bu çalışma kalite kültürü elemanları ile çalışanların iş tatmini ve örgütsel bağlılıkları arasındaki ilişkiyi, kalite yaklaşımının fonksiyonunu ortaya çıkartacak şekilde sorguladığından “nomothetic,” yaklaşık bir ifadeyle belli bir ilişkiler sisteminin genel özelliklerini tanımlayarak açıklamayı amaçlamaktadır.
Araştırma Tasarımı (Design)
Babbie’nin (1989, s. 333) tanımlamasıyla “araştırma sorusu kapsamını oluşturan durumun değerlendirilmesi” için “yarı eşitlenmiş” (non equivalent) gruplar kurularak “yarı deneysel tasarım” (quasi experimental) ile araştırma uygulanmıştır. Bu tasarım şeklindeki amaç, incelemeye alınan örgütlerden birisini “deneme,” diğerini de “kontrol” grubu olarak kabul etmek olup, “neden sonuç” ilişkisi sorgulanmamaktadır. Bunun sebebi de araştırma kapsamındaki “hiçbir eylem, oluşum ya da duruma (toplam kalite uygulaması dışında) araştırmacı tarafından müdahale edilmeyişi ve örgütlerin faaliyet akışını kendi doğal ortamlarında (şirketlerin kendi bünyelerinde) devam ettirmekte oluşudur” (Sekeran, 1992, s. 105). Diğer bir ifadeyle; birisinde Toplam Kalite Yönetimi uygulanan, diğerinde Toplam Kalite Yönetimi uygulanmayan iki örgütün araştırma amacına uygun bir inceleme için seçildiğinden, araştırmacının müdahalesi Toplam Kalite uygulaması üzerinde olmaktadır. Esasen bu çalışmaların “yarı deneysel” (quasi experimental) olarak adlandırılması da bundandır. Çünkü çoğu benzer durumda olduğu gibi araştırmacının iki örgüt alıp, birisinde Toplam Kalite Yönetimi uygulaması başlatması ve sonucunu görmek için belli bir süre beklemesi ve aynı zamanda benzer özellikler taşıyan ikinci örgütün faaliyetlerini geleneksel yönetim mekanizmaları uygulayarak yürütmesi olanak dışıdır.
Özetle; yarı deneysel bir çalışma olan bu araştırma bir alan deneyim olup, ilişkisel (correlational) bir araştırma değildir. Notasyon olarak, araştırmanın tasarımı aşağıdaki gibi gösterilebilir:
N X O
N O
Çalışmanın Niteliği
Çalışma; örgütlerde Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarından etkilenen bağımlı ve bağımsız değişkenler arasındaki ilişkisel yapıyı incelemeyi amaçladığından nedensel değil, çözümleyici (analitik) bir yapıya sahiptir.
İnceleme Birimi
Araştırma; örnek kapsamındaki her iki örgüt çalışanlarının kalite kültür elemanlarını benimseme düzeyi, iş tatmini ve örgüte bağlılık derecelerini doğrudan doğruya örgüt çalışanlarından sağlanacak verilerle incelemeyi amaçladığından, inceleme birimi örgütlerde çalışmakta olan bireylerdir.
B. Araştırmanın Değişkenleri
İnceleme konusu değişkenler üç ana grupta toplanmıştır.
Bağımlı değişkenler
• İş tatmini,
• Örgüte bağlılık.
Bağımsız değişkenler
• Müşteri odaklılık,
• İş süreçlerine katılım,
• Liderlik biçimi (amaçlara göre yönetim),
• Eğitim aktiviteleri,
• Takım çalışmaları,
• Ödüllendirme mekanizması,
• İş süreçlerinin ölçümleri.
Kontrol değişkenleri
• Örgütlerin büyüklüğü,
• Örgütlerin yapısal özellikleri,
• Kullanılan teknolojinin gelişmişlik düzeyi.
C. Araştırmanın Hipotezleri
1) Her örgütün, faaliyet alanı ne olursa olsun, değer yargıları, inançlar ve normlardan oluşan ve kurum kültürü olarak adlandırılan, tamamen kendine özgü bir sistemi vardır ve bu da örgütün genel performansı üzerinde önemli bir etki gücüne sahiptir. Kalite kültürü örgütlerin hem iç müşterileri hem de dış müşterilerinin ihtiyaç ve beklentilerini aşan bir şekilde karşılanmasını amaçlayan örgütsel bir değişimi gerçekleştirme durumunda olduğundan, kalite uygulamaları doğrudan müşterilerin tatmin düzeyleri ile bağıntılıdır. Aslında Toplam Kalite Yönetiminin “müşteri odaklılık niteliği” kalite yaklaşımının bir logosu gibi de düşünülebilir.
Kalite kültürü örgüt çalışanlarına bütün iş süreçlerinin her aşamasına katılma olanağı tanıdığı ve bunun için onlara yaptıkları işlerde tam sorumluluk verdiği için hem çalışanların karar verme süreçlerine katılımlarını hem de daha yaratıcı olmalarını kolaylaştırmaktadır. İşde çalışanlara sağlanan bu özgürlük ve iş yaşamındaki esneklik, Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarında çalışanların ihtiyaç ve beklentileri ile örgütün temel amaçları arasında bir uyumun oluşmasını sağlamanın yanı sıra, Toplam Kalite Yönetimi süreci geliştikçe örgüt çalışanlarının genel anlamda, yaptıkları işlerden daha yüksek düzeyde bir tatmin hissi duymasını da kolaylaştırmaktadır.
“Kalite çemberleri yapılan iş açısından sınırlı bir ilerleme şansının olduğu durumlarda, çalışanların iş tatminini arttırıcı rol oynamaktadır” (Aamodt, 1995, s. 445). Araştırmanın bu ilk hipotezinin temel düşüncesi de takım çalışmalarının örgüt çalışanlarının organize biçimde sorumluluk yüklenerek motive olmaları gerçeğinden hareketle, daha önce açıklandığı üzere Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisi ve Alderfer’in ERG kuramıyla ilişkilidir.
Benzer biçimde beklenti (expectancy) kuramları ve pozitif koşullandırma ödüllendirme mekanizmasının bireyler üzerindeki etkileri özde, insanların yaptıkları işleri başarıyla gerçekleştirmek için motive edilebileceklerini varsayar. Bu bağlamda Toplam Kalite Yönetimi uygulamaları örgüt çalışanlarına tanıdığı özgürlük ve demokratik kurallar içinde onların işlerinde daha yaratıcı ve aktif olmalarını sağlarken aynı zamanda görevlerini başarma ölçütüne göre de ödüllendirilmelerini sağladığından, kalite yaklaşımı son derece fonksiyonel bir özelliğe sahiptir. İşte kısaca özetlenmeye çalışılan bu kuramsal çerçeve, araştırmanın ilk hipotezinin mantıksal temelini oluşturmaktadır. Buna göre;
H1. Örgüt çalışanlarının kalite kültür elemanlarını kabul (benimseme) düzeyi arttıkça, iş tatminleri de yükselecektir.
2) Örgütsel bağlılık çok genel çizgilerle, örgütlerin kendine özgü nitelikleri ile çalışanların, işlerini yaptıkları örgüte ait olma şeklinde ifade edilebilecek tutumları arasındaki ahenk ve uyumdur.
Fritzsche’nin (1997, s. 94) belirttiği gibi “kültürün (örgütler açısından) önemli bazı fonksiyonları vardır. Birincisi; örgüt çalışanları arasında bir aidiyet duygusu yaratmak ikincisi de; çalışanların kendi benliklerini aşan bir şekilde (örgüte) bağlılıklarını arttırmaktır. Ayrıca kalite kültürü yaklaşımı demokratik kurallar çerçevesinde hareket edilmesini gerektirdiğinden geleneksel yönetim stratejilerinin tolere etmeyeceği şekilde örgüt içinde ve tüm kademeler arasında yoğun bir etkileşim ağının oluşmasını kolaylaştırır.”
Nitekim “Toplam Kalite Yönetimi bürokratik mekanizma içinde temel bir değişim yaratarak, liberal bir yaklaşımla örgüt çalışanlarının yetkilendirilmelerini sağlayarak onları iş süreçlerine ilişkin karar verme sürecinde etkin kılar” (Tuckman, 1994, s. 732). Ayrıca, Toplam Kalite Yönetimi sürecinde bireysel bağlılık, takım çalışmalarının doğal gelişim sürecinde temel bir unsur olarak karşımıza çıkar. Bu alanda yapılmış olan deneysel çalışmalar da “genel iş tatmini düzeyi ile örgüte bağlılık arasında kuvvetli (0.49) bir bağıntının varlığını kanıtlamaktadır” (Spector, 1996, s. 239). Sonuç olarak Toplam Kalite Yönetimi uygulamalarının başarısı “müşteri ihtiyaç ve beklentilerinin karşılanmasına” yol açacak bir örgütsel amacın gerçekleştirilmesini gerektirdiğinden, bunun örgüt çalışanlarının iş yaşamlarına ilişkin tutumlarında bir değişiklik yapılmaksızın sağlanamayacağı açıktır. Kalite felsefesi ilkeleri açısından, örgüt çalışanlarının iş yaşamlarında ve sorumlulukları içindeki işleri yapmada bir tutum değişikliğini gerçekleştirebilmeleri, aidiyet duygusunun artmasına paralel olarak, çalışanların örgüte bağlılık derecelerini de arttıracaktır. Bu çerçevede araştırmanın ikinci hipotezi aşağıdaki gibi formüle edilmiştir:
H2. Örgüt çalışanlarının kalite kültür elemanlarını kabul (benimseme) düzeyi arttıkça, örgütsel bağlılık dereceleri de yükselecektir.
3) Toplam Kalite Yönetimi alanında tüm dünyada önemli sayıda araştırma yapılmış olmasına karşın, kalite kültürü ve iş tatmini arasındaki ilişki hakkında göreceli olarak kısıtlı bir bulgu mevcut olup, genel olarak bu alandaki araştırmalarda kalite kültürü ile kalite güvencesi (qua lity assurance) arasındaki bağıntı incelemeye alınmıştır. Oysa ki Tuckman’ın (1994, s. 731) da belirttiği gibi “Toplam Kalite Yönetimi çerçevesinde kalite kültürü devrimi örgüt çalışanlarının iş pozisyonları ve iş rollerine ilişkin tutumlarında bir dönüşümün (değişimin) gerçekleştirilmesine ilişkindir.”
Bu bağlamda kalite kültürü elemanlarından “tam katılım” unsurunun örgüt çalışanları üzerindeki etkisi yaşamsal bir önem taşımaktadır. Çalışanlar, yönetim tarafından gerekli destek sağlandıkça ve takım çalışmalarının yardımıyla, sorumluluk alanları genişledikçe ve gerek kendilerinin gerekse örgütsel amaçların yerine getirilebilmesi için daha fazla bilgiye sahip oldukça iş süreçlerine katılımları da giderek artmaktadır.
Bu gelişimin doğal bir sonucu olarak, kalite yaklaşımı birey iş uyumunu sağlamakta ve bu da çalışanların iş tatminini arttırmaktadır. Toplam Kalite Yönetimi anlayışında her bir örgüt çalışanı, örgüt müşterilerinin ihtiyaçlarının karşılanmasında diğerleriyle eş oranda ve mutlak şekilde sorumluluk aldığı için önde gelen bir kalite kültürü unsuru olan “tam katılım” ile çalışanların iş tatmini arasındaki ilişki, diğer kalite kültürü elemanlarına kıyasla daha yüksek oranda gerçekleşmektedir. Dolayısıyla araştırmanın üçüncü hipotezi bu doğrultuda ve aşağıdaki gibi formüle edilmiştir:
H3. İş tatminini etkileyen kalite kültürü elemanlarından “tam katılım” unsurunun katkısı, diğer kültür elemanlarından daha yüksektir.
4) Tanımı itibariyle, kalite kültürü yeni bir işyeri kültürü ve iklimi oluşturmanın yanı sıra, çalışanların iş tatmini ve örgüte bağlılık derecelerini de arttırmayı amaçlar (Ritchbell & Ratsiatou, 1998, s. 256 7). Herhangi bir örgütün çalışanları, yaptıkları iş konusunda motive edilebildikleri ölçüde kendilerini daha fazla tatmin edilmiş hissedecek ve uygulama süresi içinde kalite yaklaşımı ile iş yaşamına ilişkin tutumları değiştikçe de çalıştıkları kuruma karşı bağlılık duyguları da artacaktır.
Sonuç olarak araştırmanın dördüncü hipotezi, Toplam Kalite Yönetimi ilkeleri çerçevesinde şu şekilde düzenlenmiştir:
H4. Çalışanların örgüte bağlılık derecesi ile iş tatmini arasındaki ilişki, Toplam Kalite Yönetimi uygulayan örgütlerde, uygulamayanlara göre daha yüksek düzeydedir.
1. Araştırma Yöntemi
Örnek çerçevesi: Örnek seçimindeki en önemli zorluk, aynı sektörde faaliyet gösteren benzer bir üretimi, yine benzer düzeyde teknoloji ile gerçekleştiren ancak birisi en az iki yıl süre ile Toplam Kalite Yönetimi uygularken, diğeri henüz uygulamayan iki örgütün bulunması ve çalışma için gerekli iznin alınması olmuştur. Sonuçta, sanayi kesiminden birisi otomotiv alanında, diğeri de dayanıklı ev araçları imalatı gibi farklı amaçlarla “komple elektronik kablo sistemleri” üreten iki işletme seçilmiştir.
Kontrol değişkenleri olan ve olabildiğince benzerlik taşıması istenilen üç faktör örgütlerin yapıları, büyüklükleri ve kullandıkları teknolojik düzeye ilişkin olarak gerçekleşen durum şu şekilde özetlenebilir: Örgüt büyüklüğü açısından ele alındığında, birinci işletme çalışan eleman sayısı (1000 kişi) bakımından diğerinden üç kat fazla ise de, bu husus teknik açıdan bir sorun oluşturmamakta ve literatürde yaygın olarak vurgulandığı gibi “yarı deneme araştırmalarının” tipik bir zorluğu olarak ifade edilmektedir. Bunun nedeni bilimsel çalışmalarda araştırmacının amacına uygun nitelikte örnek bulunamaması çalışmanın durdurulmasını gerektirmediği gibi, “gerçek deneme araştırmalarının” da en önemli zorluğu da deneklerin deneme ve kontrol şeklinde iki gruba “random” esasına göre dağıtılabilmesidir ki, bu da uygulamalarda çoğu kez sağlanamamaktadır. Onun içindir ki gene literatürde altı çizildiği gibi (Zikmund, 1994, Sekeran, 1992, Neuman, 1997) yarı deneme araştırmalarının temeldeki zayıflığı iç ve dış geçerliğin (internal & external validity) gereği gibi kontrol edilememesinden kaynaklanmaktadır.
İkinci olarak; her iki örgütün de yatay bir yapılanması mevcut olup, birinci işletme yaklaşık dokuz yıldır Toplam Kalite Yönetimi ve modern insan kaynakları tekniklerini (eleman alımı, kariyer planlaması, personel değerlendirme) uygulamakta olduğundan yapılanma açısından net bir işlerliğe sahip olduğu gözlenebilmektedir. Bu işletme doğal olarak ISO sertifikaları aldığı gibi çalışmanın yapıldığı dönemde ISO 14000 sertifikasını da alma aşamasına gelmiştir. İkinci işletme ise daha modern bir örgüte dönüşmek için gerekli önlemleri hızla almakta, yapısal yönden yaptığı değişimi yönetim alanında da gerçekleştirmek istemektedir. Bunun temel nedeni de ISO sertifikaları alabilmek için başvuruda bulunması ve gerekli girişimleri başlatmış olmasıdır.
Üçüncü kontrol değişkeni olan “teknolojik düzey” iki örgüt açısından daha büyük bir benzerlik taşımakta olup, ayırım üretilen ürünün karmaşıklık derecesi ile ilgilidir. Bunun nedeni de; ikinci örgüt, evlerde kullanılan dayanıklı tüketim araçları için üretim yaparken, birinci örgütün otomotiv sektörü için benzer bir üretim yapmasından kaynaklanmaktadır.
Örnekleme açısından hedef kitle her iki örgütün tüm çalışanlarından orta düzeydeki yöneticileri, üretim hattı sorumluları, bölüm şefleri, uzman personel, formenler ve takım liderleri olarak sınırlandırılmış ve tam sayım yapılmıştır. Bunun nedeni yukarıda özellikleri verilen orta düzey personelin gerek kendileriyle eş düzeydeki sorumlular gerek astları ve gerekse de üst düzey yöneticilerle sürekli ilişki kurmak durumunda olan ve kalite uygulamalarında çoklu iş rolleri yüklenen elemanlar olmasındandır. Bu nedenle belirli bir sayı sınırlaması uygulanan deneklerin tümü araştırmanın sağlıklı olarak uygulanabilmesi için örgütlerin insan kaynakları ve personel bölümlerinin yardımı ile seçilmiş ve olabildiğince katılımları sağlanmıştır.
Schneider, Brief ve Guzzo’nun (1996, s. 17) özellikle vurguladıkları gibi: “Örgütlerdeki değişim sürecinde öngörülen değişimin sağlanabilmesinde orta düzey yöneticiler ve nezaretçiler (supervisor) önemli bir role sahiptirler. Kendi sorumluluk alanlarındaki değişimi koruyabilmek için gerekli kuralların uygulanmasını sağlamak ve elemanları ödüllendirmek amacıyla hareket ederler. Bu düzeydeki personelin kalite ilkelerini tam olarak kavramamaları ve buna kendilerini adamamaları durumunda toplam kalite kontrolü iflas eder.”
Literatürden de kolaylıkla izlenebileceği üzere, toplam kalite uygulamalarına ilişkin çalışmalarda araştırma konusu kalite güvencesinin ölçülmesinde odaklaştığı takdirde veriler örgütün tepe yöneticileri ve kaliteden sorumlu yöneticilerinden (Motwani ve diğ., 1997); çalışma kalite yönetimi, kalite kültürü ve ilgili diğer hususlarda odaklaştığında da orta düzey yöneticiler, uzmanlar ve diğer sorumlu personelden sağlanmaktadır.
Bu bağlamda çalışmada, örnek kapsamına birinci (Toplam Kalite Yönetimi uygulayan/bundan böyle: TQMORG olarak anılacaktır.) örgütten 45; ikinci (Toplam Kalite Yönetimi uygulamayan/bundan böyle: NONTORG) örgütten de 38 olmak üzere toplam 83 denek girmiştir.
Çalışanların yaşları açısından iki grup benzerlik göstermekte olup; TQMORG için 45 deneğin ortalama yaşı 33.1, NONTORG için ise 29.6 olarak saptanmıştır. Önemli bir ayrılık deneklerin çalışma sürelerine ilişkindir. Bu rakam TQMORG için ortalama 6.9 yıl, NONTORG için ise sadece 3.4 yıl olup, bu farklılık ikinci örgütün genişleme planına uygun olarak son iki yıl boyunca yeni ve genç elemanları bünyesine almasından kaynaklanmaktadır. Toplam 83 deneğe ilişkin ayrıntılı bilgi şöyledir:
A. Ölçme Araçları
Veri toplamak için iki ayrı ölçme aracı ile bir kontrol listesi (checklist) araştırmanın amacına uygun ölçme işlemlerini gerçekleştirmek için kullanılmıştır.
1 Kalite kültürü elemanlarının benimsenme derecesini ölçmek için 6 basamaktan oluşan aralıklı ölçme (interval type) aracı geliştirilmiştir. Aşağıda açıklandığı üzere bu ölçüme aracı aynı zamanda “örgütsel bağlılığı” ölçmek için kullanılan 9 maddeyi de içermektedir.
2 Minnesota İş Tatmini Skalasının kısaltılmış (20 sorudan oluşan) ölçme aracı, ABD dışındaki ülkelerde ve Türkiye’de de başarı ile uygulanmış, geçerlik ve güvenirlik düzeyi yüksek bir araç olması nedeniyle tercih edilmiştir.
3 15 sorudan oluşan bir kontrol listesi de yukarıdaki araçlara ek olarak geliştirilmiş ve araştırmanın yapıldığı her iki örgütün sadece birer üst düzey yöneticisinden örgütlerin genel işleyiş mekanizmaları, uygulanan kurallar ve gösterdikleri performans hakkında ayrıntılı ek bilgi almak için kullanılmıştır. Bu ölçme aracı tamamen kalitatif bir yaklaşımla eleman alımı, eğitim faaliyetleri, personel değerlendirme, Ar Ge çalışmaları ve benzeri konularda belirli yönetsel kural ve uygulamalar hakkında istatistiksel analizlerin dışında gerçekçi bir yorum yapabilmek kaygısıyla kullanılmıştır.
1. Kalite Kültürü Elemanları (KKE) Ölçeği
Bu ölçek kalite kültürünü oluşturan temel unsurlar ve örgüte bağlılık oluşumlarını ölçmek amacıyla formüle edilen 24 sorudan oluşmaktadır. Sözkonusu toplam 24 sorudan 15 adedi ayrıntılı bir literatür incelemesine dayanarak kalite kültürü oluşumunu, 9 adedi de Doğan’ın (1997) bir çalışmasından alınan ve Cronbach alfa değeri 0.7849 olan örgüte bağlılığı ölçmek için uygulanmıştır.
24 sorudan oluşan ölçek “tamamen katılıyorum” ve “hiç katılmıyorum” maddelerini içeren 6 basamaklı aralıklı (interval) düzeyde hazırlanmıştır.
Tüm soruların 9 adedi, deneklerin otomatik biçimde yanıtlama olasılığını engellemek için dikkatli yanıtlanmasını sağlamak amacıyla negatif (ters) yönde düzenlenmiştir. Bu ölçekte yer alan tüm sorular ve ilgili referanslar aşağıda verilmiştir.
2. Minnesota İş Tatmini Ölçeği
Bu ölçek literatürde son derece yaygın olarak kullanılan iş tatmini ölçeğinin kısa versiyonudur. Toplam 20 sorudan oluşan ölçek 5 kademeli şekilde ve yine aralıklı (interval) düzeyde hazırlanmış bir araçtır. Ölçekteki her soru maddesi iş tatmini kavramını oluşturan sosyal statü, bağımsız hareket etme, güvenlik, yaratıcılık gibi temel unsurların birisi esas alınarak düzenlenmiştir. Özgün (orijinal) ölçme aracı Lofquist ve Dawis tarafından 1967 yılında geliştirilmiş olup, Türkçe’ye çevrilip, uyarlandıktan sonra ülkemizde de sıklıkla kullanılmıştır (Görgün, 1995; Oran, 1989).
20 sorudan oluşan iş tatmini ölçeğinde 12 madde içsel, 6 madde de dışsal faktörlere yönelik olup, kalan iki soru maddesi de işyeri koşulları ve iş arkadaşlığına ilişkindir. Bu bağlamda 1, 2, 3, 4, 7, 8, 9, 10, 11, 15, 16 ve 20. sorular içsel; 5, 6, 12, 13, 14 ve 19. maddeler de dışsal etmenlere ilişkindir (Cook ve diğ., 1981, s. 25).
Ölçekteki her madde; sorular beş basamaklı olarak düzenlendiğinden, toplam iş tatmini 100 puana eşit olmaktadır. Buna göre 30 puanlık bir toplam “düşük,” 31 65 puanlık bir toplam “orta” ve 66 100 puanlık toplam da “yüksek” düzeyde iş tatminini göstermektedir.
Uygulama
Pilot çalışma 1998 Ocak ayında yine sanayi kesiminde Toplam Kalite Yönetimi uygulayan bir örgütte gerçekleştirilmiş ve bu çalışmada kullanılan 15 sorudan 8 adedi yer almıştır. Sözkonusu pilot çalışmanın bulguları 0.71 düzeyinde bir güvenirlik (Cronbach alpha) düzeyine sahiptir. Bu araştırmada uygulama yapılan her iki örgütün “insan kaynakları bölümleri” aracılığıyla çalışmanın amacında belirtilen niteliklere uygun çalışanlar saptanarak kendilerine soru kağıtları dağıtılmış ve aynı şekilde toplanmıştır.
Çalışmada yer alan deneklerin tamamı, sözkonusu araştırmanın Marmara Üniversitesi akademisyenleri tarafından yürütüldüğü ve işyerinden bu amaçla gerekli iznin sağlandığı, çalışmanın tamamen akademik doğrultuda yapıldığı hususunda ve ayrıca verecekleri yanıtların gizliliği ve kimliklerin saptanmadığı konusunda da bilgilendirilmişlerdir.
Araştırmada yukarıdaki araçlara ek olarak, her iki örgütün üst kademe yöneticileriyle üç numaralı ölçme aracı kullanılarak karşılıklı görüşmeler yapılmış ve çalışmanın kalitatif boyutunu oluşturacak şekilde işletmelerin genel işleyiş biçimleri, uygulanan kurallar, faaliyetleri ve yukarıda belirtilen kimi yönetsel hususlar hakkında ayrıntılı bilgiler toplanmıştır.
Deneklerden bilgi toplama işlemi 1998 Aralık ayı ortasından 1999 Mart ayı sonuna dek üç ayı biraz aşan bir sürede gerçekleştirilmiş, çalışmanın öncesinde ve sonrasında tekrar bir ölçüm yapılmamıştır. Dolayısıyla araştırma kesitsel (cross sectional) bir çalışmadır.
A. Bulguların Analizi
Çalışmada toplanan tüm verilerin istatistiksel analizleri için SPSS 6.0 (Statistical Package for Social Sciences) ve SPSS 7.5 versiyonları kullanılmıştır. Öncelikle araştırmanın temel amacı olan kalite kültürü elemanlarının yapısını, aralarındaki ilişki derecesini ve kuramsal (teorik) çerçeveyle uyumluluğunu anlamak için bir faktör analizi yapılmıştır.
Hipotez 1 ve 2: Kalite kültürü elemanlarının benimsenme derecesi ile (KKE) iş tatmini ve örgüte bağlılık arasındaki istatistiksel ilişkinin niteliğini ortaya çıkartmak için Pearson korelasyonu analizi yapılmıştır. Ayrıca bağımlı değişkene (iş tatmini ve örgütsel bağlılık) ilişkin iki grubun (TQMORG ve NONTORG) varyansları arasında istatistiksel yönden anlamlı bir benzerlik ya da ayrılık olup, olmadığının saptanması (Pavkov & Pierce, 1997) için de t testleri uygulanmıştır. Bunlara ek olarak deneklerin yaş, cinsiyet, çalışma süreleri ve iş pozisyonları ile değişkenlerin varyansları arasındaki olası ilişki dereceleri de ANOVA analizi uygulanarak araştırılmıştır.
Hipotez 3: Araştırmanın bağımlı değişkeni olan iş tatmini değişkeninin varyansını “çoklu bağımsız değişken” olan kalite kültürü değişkenlerinin ne ölçüde açıkladığını gösterebilmek için regresyon analizi en uygun analiz yöntemidir. Bağımsız değişkenleri analiz işlemine sokarak açıklanan bağımlı değişkendeki varyansın miktarını (coefficient of determination) belirleyen katsayı istatistiksel açıdan önemlidir. Bağımlı değişkendeki varyansın yüzde olarak, ne oranda açıklandığını bu şekilde görmek mümkündür. Bu bağlamda öne çıkan unsur, regresyon analizinde “Bağımlı değişkenle, bağımsız değişken arasında bir ilişki saptanacak olursa, bunun mutlaka nedensellik bağıntısı taşımayacağıdır” (Pavkov & Pierce, 1997, s. 101).
Hipotez 4: İki değişken arasında “birlikte bir değişim” (covariance) olup, olmadığının saptanmasına olanak veren Pearson ilişki testi dördüncü hipotezin denenmesi için uygun olan tekniktir. Bu teknik, iki değişken arasındaki ilişkinin (+1) ve ( 1) değerleri arasında belirleyerek ilişkinin ne denli güçlü olduğu ve ilişkinin pozitif yada negatif olarak yönünü göstermesi için tercih edilmektedir. Bu çalışmada Toplam Kalite Yönetimi uygulayan ve Toplam Kalite Yöne timi uygulamayan iki örgütte iş tatmini ile örgütsel bağlılık arasındaki ilişkinin saptanması ve bu ilişkide kalite yaklaşımının (eğer bir ilişki varsa) nasıl bir etkide bulunduğu incelenmiştir.
Yrd. Doç. Dr. Mehmet Y. YAHYAGİL
Yeditepe Üniversitesi Öğretim Üyesi
KAYNAKLAR
• 1st Conference on ISO 9000 and TQM, Proceedings of The Conference: 10 12 April, 1996 De Montfort University, Leicester. Accessed: February, 18, 1999
• Aamodt, M. G. (1995). Applied İndustrial and Or ganizational Psychology (2nd. ed.). Brooks/Cole Pub lishing Company.
• Adrian, J. J. (1995). Total Quality Management. The Illinois Department of Transportation, Peoria, Illinois.
• Allan, J. (1998). Perspectives on Research in Quality Management. Total Quality Management, 9 (4/5), 1 6.
• Allan, M. W. & Brady, R. M. (1997). Total Quality Management, Organizational Commitment, Perceived Organizational Support, and; Management Commu nication Quarterly, 10 (3), 316 336.
• Almaraz, J. (1995). Quality Management & The Process of Change. Journal of Organizational Change, 7 (2 ), 6 14.
• Alpender, G. G. & Lee, C. R. (1995). Culture, Strategy and Teamwork. Journal of Management Development, (14) 8, 4 18.
• Aron, R. (1974). Main Currents in Sociological Thought 1. (Two Volumes) Penguin Books.
• Attaran, M. (1994). The Roles of a Quality Leader, Harvard Business Review, May,
• Alvesson, M. (1995). Cultural Perspectives on Orga nizations, Great Britain, Cambridge University Press.
• Babbie, E. (1989). The Practice of Social Research. (5th. ed.) Belmont, California, Wadsworth Publishing Company.
• Bayraktar, ş. (1996). Job Satisfaction of English In structors of English at Private and State Universities. Unpublished Master Thesis, Marmara University, Institute for Social Sciences.
• Beskese, A. & Cebeci, U. (1998). An Investigation of The Implementation of ISO 9000 & TQM & Their Relationship in Turkey. ITU, Department of Industrial Engineering Accessed: February, 17, 1999.
• Besser, T.L. (1995). Rewards and Organizational Goal Achievement. Journal of Management Studies, 32 (3), 384 389.
• Blackburn, R. & Rosen, B. (1997). Total Quality and Human Resources Management. Academy of Mana gement Review, 7 (3), Accessed: March, 12 1999.
• Blanchard, K. H. (1996). Leadership and TQM, London, Penguin Books
• Boone, L. E. & Kurtz, D. L. (1992). Contemporary Business (8th. ed.) The Dryden Press.
• Bozkurt, T. (1997). İşletme Kültürü: Kavram Tanımı ve Metodolojik Sorunlar. Endüstri ve Örgüt Psikolojisi, (2. Baskı) TPD ve KalDer Yayını.
• Businesss Horizons. (1996). TQM: Core Paradigm Changes. November/December.
• Carr, D. & Littman, D. L. (1993). Excellence in Go vernment. (2nd. ed.) Coopers & Lybrand.
• Cartin, T. J. (1993). Principles and Practices of TQM. ASQC, Quality Press.
• Covey, S. (1990). Seven Habits of Highly Effective People. New York: The Fireside Books.
• Cook, J. D.; Hepworth, S. J.; Wall, T. D. & Warr, P. B. (1981). The Experience of Work. London, Academic Press Inc.
• Cook, M. J. (1998). Quality Improvement Through OD. Total Quality Management, (4/5), 35 38 (EBSCO item no: 874890).
• Crosby, P. B. (1979). Quality is Free (The Art of Making Quality Certain). New York:, Mentor Books, New American Library.
• Crosby, P. B. (1996). Quality is Still Free. (Making Quality Certain in Uncertain Times). McGraw Hill, Donnelery & Sons Co.
• Daft., R. L. (1994). Management (3rd. ed.), Florida, The Dryden Press Dean, E. B. (1999). TQM From The Perspective of Competitive Advantage Accessed: April, 19 1999.
https://www.mjuno.larc.nasa.gov/
• Dean, E. B. (1999). Mizuno’s QC Tools. Accessed: April, 19 1999
https://www.mjuno.larc.nasa.gov/
• DeCenzo, D. A. & Robbins, S. P. (1996). Human Resources Management (5th. ed.) John Wiley & Sons.
• Deming, W. E. (1992). Out of Crisis. (19th. ed.). Cambridge, MA.
• Doğan, E. (1997). Örgütsel Politika Algısının Beş Örgütsel Davranış Değişkeni ve Makyavelizm ile Olan İlişkisi. Bas. Yüksek Lisans Tezi, Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü.
• Downing, D. & Clark, J. (1997). Statistics: The Easy Way. (3rd. ed.) Barron’s Educational Series Inc.
• Erdoğan, İ. (1997). Kalitenin Kontrolü Değil, Yönetimi Önemli. Yeni Yüzyıl.
• EstiÈnne, M. (1997). An Organizational Culture Com patible With Employability. Industrial and Commercial Training, 29 (6) 194 199.
• Feigenbaum, A. V. (1991). Total Quality Control. (3rd. rev. ed.) International Edition.
• Fritzsche, D. J. (1997). Business Ethics (A Global and Managerial Perspective) The Mc Graw Hill Companies, Inc.
• Garvin, D. A. (1991). How The Baldgridge Award Really Works.
• Harvard Business Review. (Nov./Dec.) 80 93.
• Gevirtz, C. D. (1994). Developing New Products With TQM, McGraw Hill, Inc.
• Goulden, C. (1995). Supervisory Management & Quality Circle Performance. Journal of Management Development, 14 (7), 15 27.
• Görgün, M. B. (1995). Örgütsel Değişime Gösterilen Direnme ve Değişime Bağlı Olarak İş Tatminin İncelenmesi. Basılmamış Yüksek Lisans Tezi. İstanbul, Mar mara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü.
• Graut, J. (1999). J. Graut’s poka yoke page. Ac cessed: May, 5 1999
• Guzzo, R. A. (1979). Types of Rewards, Cognition and Work Motivation. Academy of Management Re view 4, 75 86.
• Hammond, J.; (1994) .Quality is not a Universal Language. EFQM Learning Conference Publication.
• Hartman, L. C. & Barbacas, M. (1997). Organizatio nal Commitment of Causal Academic Staff. Procee dings of The 6th. International Conference on Work Values and Behavior, July 12 15, 1998, (ISSWOV) İstanbul.
• Ho, S. K: Cicmil, S. & Fung, C. K. (1995). The Japanese 5 S Practice and TQM Training. Training for Quality, 3 (4), 19 24.
• Hofstede, G. (1994). Cultures and Organizations, (Software of the Mind) London, Harper Collins Pub lishers.
• Hofstede, G. (1980). Culture’s Consequences, Lon don, Sage Publications
• Hofstede, G. (1993). Cultural Constraints in Mana gement Theories. Academy of Management Executi ve, 7 (1), 81 94.
• Huge, E. C. (1990). Total Quality: An Executive’s Guide for 1990’s, R. D. Irwin, Inc.
• Imai, M. (1986). Kaizen; The Key to Japan’s Com petitive Success. New York, N. Y. Random House.
• Ishikawa, K. (1997). Toplam Kalite Kontrolü. (2. Ba sım), İstanbul. KalDer Yayını No:7 ISO 8402, (1986). Quality Vocabulary, ISO Publications.
• Jablonski, J. R. (1994). Implementing TQM. (2nd. rev. ed.),
• Michigan, Technical Management Consortium, Inc.
• Journal of Management Education (1996). Desig ning Organizational Culture Courses: Fundamental Con siderations. 20, (1). 11 13.
• Juran, J. (1989). Juran on Leadership for Quality, The Free Press.
• Kanjı, G. K. & Yui, H. (1997). Total Quality Culture. Total Quality Management, 8 (6), 417 428.
• Kanter, R. M; Stein, B. A. & Jick, T. D. (1992). The Challenge of Organizational Change. The Free Press.
• Kavrakoğlu, İ. (1996). Toplam Kalite Yönetimi. İstanbul, KalDer Yayınları No: 3
• Kavrakoğlu, İ. & Balkır, M. (1998). ISO 9000 De neyimi: Türkiye, Belçika, İsrail. İstanbul, KalDer Yayını No: 11.
• Kennedy, P. (1996). 21.Yüzyıla Hazırlanırken (Çev: H. Özler) İstanbul, T. İş Bankası Kültür Yayınları.
• Killmann et al. (as cited in Meek, 1988).
• Knights, D. & McCabe, D. (1993). How Would You Like to Measure Something Like That? Quality in a Retail Bank. Journal of Management Studies, 34 (3) 371 381.
• Ko, J. W.; Price, J. L. & Mueller, C. W. (1997). As sessment of Meyer and Allen’s Three Component Model of Organizational Commitment in South Korea.
• Review of Annual Psychology, 82 (6), 961 973.
• Kohn, A. (1993). Why Incentive Plans Cannot Work, Harvard Business Review, Sept./Oct. 54 63.
• Kreitner, R. & Kinicki, A. (1989). Organizational Be havior. Boston, BPI, Irwin Publications.
• Lewin, K.; (Ed. D. Cartwright) (1963). Field Theory in Social Science (Selected Theoretical Papers) (2nd. İmp.) London, Tavistock Publications Ltd.
• Locke, E. A. (1976). The Nature and Causes of Job Satisfaction. In M.Dunnette (Ed.) Handbook of Indust rial and Organizational Psychology, New York, Mc Nally.
• Locke, E. A, & Lotham, G. P. (1996). Goal Setting Theory: An Introduction. In Steers, Porter & Bigley, (Eds.) Motivation and Leadership at Work, (pp. 95 121) McGraw Hill.
• Luthans, F. (1987). Organizational Behavior. (4th. ed.) McGraw Hill Book Co.
• Marx, K’s Study (as cited in Aron, 1974).
• McClave, J. T., Dietrich, F. H & Sincich, t. (1997). Statistics (7th. ed.) International Edition, Prentice Hall International, Inc.
• McCormick, E. J. & Ilgen, D. R. (1988). Industrial and Organizational Psychology. (4th. ed) London, Allen & Unwin.
• Meek, W. L. (1988). Organizational Culture: Ori gins and Weaknesses. Organizational Studies, 89 (4), 453 473.
• Mizuno, S., ed. (1988). Management for Quality Im provement: The 7 new QC Tools. Productivity Press, Inc., Cambridge M A.
• Morley, M. & Heraty, N. (1995). The High Perfor mance Organization. Management Decision, 33 (2), 56 63,
• Motwani, J.; Kumar, A.; Mohamed, A. Y. & Essam, M. (1997). Forecasting Quality of Indian Manufac turing Organizations: An Exploratory Analysis. Total Quality Management, 8 (6), 361 373.
• Muffatto, M & Panizzolo, R. (1995). A Process based View for Customer Satisfaction. International Journal of Quality & Reliability, 12 (9), 154 159.
• Nadler, D. A. & Tuashman, M. L. (1996). Beyond the Charismatic Leader: Leadership and Organizatio nal Change. In Steers, Porter & Bigley, (Eds.) Motiva tion and Leadership at Work, (pp. 689 706) McGraw Hill.
• Neuman, W. L. (1997). Social Research Methods: Qualitative & Quantitative Approaches. (3rd. ed.) Allyn and Bacon.
• Newbold, P. (1995). Statistics for Business & Eco nomics. (4th. ed.) Prentice Hall International Editions.
• Nutt, P. C.& Backoff, R. W. (1997). Organizational Transformation. Journal of Management Inquiry, 6 (3), 235 254.
• Oran, B. N. (1989). Job Satisfaction of a Group of Academical Staff in Marmara University. Unpublished Master Thesis. İstanbul, Marmara University. Sosyal Bi limler Enstitüsü.
• Özarallı, N. (1995). Organizational Communica tion Effectiveness: A Research in Banking Sector, Un published Doctoral Thesis, İstanbul, Marmara Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü.
• Pasmore W. A. (1994). Developing Self Mana ging Work Teams. C
