Bir kentin İK öyküsü: Bursa

Tarih boyunca ekonomik ve kültürel anlamda önemli bir yerleşim alanı olan Bursa, yüzyıllar boyunca yaşadığı hızlı gelişim sürecinin de etkisiyle bugün ticari hayatın bütün renklerini bünyesinde barındırır hale geldi.

Günümüzde de tarihin bıraktığı bu mirası iyi kullanan şehir; tekstil, otomotiv ve gıda gibi Türk sanayinin can damarını oluşturan sektörlerden irili ufaklı binlerce üretim tesisini bünyesinde barındırıyor. Bugün milyonlarca çalışana istihdam olanağı sağlayan Bursa’daki İnsan Kaynağı yapısının abc’sini TOFAŞ, Yeşim Tekstil ve Penguen’in İK yöneticilerinden dinledik.

TOFAŞ İnsan Kaynakları Direktörü Burhan Çakır:
“Bursa’nın lokomotifi otomotiv sanayii olacak”
TOFAŞ’ta İnsan Kaynakları departmanının oluşumu; şirketin kuruluş yılı olan 1968 yılına dayanıyor. Tabii o yıllarda İK departmanı pek çok yerde olduğu gibi TOFAŞ’da da “Personel Müdürlüğü” adı altında görev yapıyormuş. 1995 yılında modern İK uygulamalarının adaptasyonu amacıyla İK Müdür Yardımcılığı bölümü Personel Müdürlüğü’nün içinde ayrı bir birim olarak oluşturulmuş ve beş kişilik kadrosuyla çalışmaya başlamış.
1995–2000 arasında dünyadaki İK uygulamalarına paralel olarak altyapı çalışmalarını tamamlayan TOFAŞ Personel Müdürlüğü biriminin adı “İnsan Kaynakları Müdürlüğü” olarak değiştirilmiş. Bu geçişte İK departmanı içindeki altyapı hazırlıklarının tamamlanmasının yanı sıra, TOFAŞ’taki genel İnsan Kaynakları yönetimi felsefesindeki değişim süreci de olgunlaşmış.

“TOFAŞ’ta her yönetici bir İK yöneticisidir”
TOFAŞ İnsan Kaynakları Direktörü Burhan Çakır geçiş dönemini şöyle anlatıyor: “Bu geçişte ‘Her yönetici bir İK yöneticisidir’ sloganı en temel İnsan Kaynakları yaklaşımımız olarak benimsendi, doğal olarak da TOFAŞ’ta İK yönetimi sadece İK departmanının değil tüm yönetim kadrosunun ana sorumluluk alanlarından biri haline geldi.”

TOFAŞ’TA BAŞLICA İK UYGULAMALARI
• TOFAŞ’ta hem mavi, hem de beyaz yaka işe alımları için üç yıldır kullanılan Yetkinlik Bazlı İşe Alma sistemi yetkinliklere ve davranışlara odaklanmış bir değerlendirme merkezi uygulaması olarak ortaya çıkmış. Beyaz yakalı çalışanlar için yapılan değerlendirme merkezi uygulamalarında sürece kişilik envanterleri, yabancı dil testleri, yetkinlik bazlı ve teknik görüşmeler, panel mülakatlar, vaka çalışmaları ve analiz sunumları da dahil oluyor.

• Tüm Koç Grubu ile birlikte TOFAŞ’ta da HAY iş değerlendirme ve ücretlendirme sistemi 5 yıldır uygulanıyor. İşler; Bilgi/Beceri, Problem Çözme ve Sorumluluk boyutunda ölçülerek puanlandırılıyor ve bu puana göre her bir seviyenin yıllık toplam gelir paketi oluşturuluyor.

• Tüm şirket çalışanları için uygulanan bu Hedef Yayılımı ve Performans Yönetim Sisteminin içeriği görevlere göre farklı olmakla birlikte, sistemde genel olarak “dengelenmiş hedefler tablosu” yaklaşımı kullanılıyor. Yani tüm çalışanlar için bireysel hedef kartları bulunuyor. Çakır, bu sistemin çalışanların başarılarını ortaya çıkarmanın yanında hedeflerin ve önceliklerin sistematik yayılımını sağlayan en önemli yönetim aracı olduğunu ifade ediyor. Uygulama beş yıl önce üst yönetimden başlamış, son üç yıldır da tüm çalışanları kapsıyor.

• Çakır, kullanılan 360 Derece Yetkinlik Değerlendirme sisteminin amacının çalışanlarda “kişisel farkındalık” yaratmak olduğunu dile getiriyor: “Çalışanın iş ilişkisi içinde bulunduğu amiri, eş düzeyleri, varsa astları, müşterileri ve tedarikçileri tarafından aynı sorularla davranışlarının belirli bir skala üzerinden puanlanması esasına dayanmaktadır.”
• TOFAŞ’ta ortalama olarak bir kişiyi 8 kişi bu şekilde değerlendiriyor. Bu soruları çalışan kendisi de yanıtlıyor. Ortaya çıkan sonuçlara göre, kişinin kendini algılaması ile diğerlerinin onu algılaması arasındaki farklar, güçlü ve gelişmeye açık yönleri ortaya çıkıyor. Bu sistem tüm çalışanlar için 5 yıldır etkin bir şekilde kullanılıyor.

• Burhan Çakır; Potansiyel Belirleme ve Kariyer Geliştirme sisteminin TOFAŞ’ı ileriye taşıyacak, üst yönetim pozisyonlarına gelebilecek yetkinliklere sahip çalışanları önceden belirleme ve özel bir gelişim planı ile kariyerlerini geliştirme programı olduğunu söylüyor. Sistem 360 derece Yetkinlik Değerlendirme ile başlıyor ve tüm çalışanlarca bilinen diğer kriterlerle ve değerlendirme adımları ile potansiyel çalışanlar belirleniyor. Bir potansiyelin belirlenmesinde üst yönetim de dâhil olmak üzere yaklaşık 33 kişi görev alıyor.

• Gelişim Planlama Sistemi; Koç Akademi adı verilen, çalışanın yöneticisi ile birlikte gelişimini planladığı bir elektronik uygulama. Uygulama içinde makaleler, elektronik eğitimler, sanal koçluk gibi gelişim araçları bulunuyor. Bunun dışında tüm çalışanlar için ve özel gruplar için Yönetici Geliştirme Programı, Potansiyel Geliştirme Programı, Lider Geliştirme Programı gibi özel gelişim programlarına katılıyor.

• Her yıl yapılan motivasyon anketi sonuçlarındaki iyileştirme alanları, şirketin bu konudaki önceliklerini belirliyor. Bu yöntemle çalışanların bağlılığının ve motivasyonunun artırılması olanakları sürekli olarak araştırılıyor. Bu konudaki iyileştirme çalışmalarına tüm departman yöneticilerinin yanı sıra çalışanlar da etkin bir şekilde katılıyor.

• Şirket içindeki tüm yönetim pozisyonlarının yedekleme planları son 4 yıldır düzenli olarak yapılıyor. Yedeklemede zorluk çekilen pozisyonlar için şirket dışından kaynak temini yoluna gidiliyor.

İK Direktörlüğü 130 kişiden oluşuyor
Doğrudan TOFAŞ CEO’suna bağlı olarak çalışan TOFAŞ İK Direktörlüğü, 55 Beyaz Yakalı ve 80 Mavi yakalıdan oluşuyor. Organizasyon; çalışanların işe alınması, geliştirilmesi, toplam gelir paketinin yönetilmesi, organizatif süreçlerin tanımlanması gibi İK uygulamalarının geliştirilmesi ve uygulanmasından sorumlu “Organizasyon ve İK Geliştirme”, endüstriyel ilişkilerin yönetilmesi, mavi yakalıların işe alınması, performanslarının takibi, işçi sağlığı ve iş güvenliği uygulamaları, her türlü ödemenin tahakkuku, taşeronların yönetimi gibi görevleri yerine getiren “Endüstriyel İlişkiler ve İK Operasyonları”, güvenlik, itfaiye, genel hizmetler ve sosyal faaliyetlerin bünyesinde barındıran “Genel Hizmetler” ve müşteri temsilcileri gibi, şirket departmanları ile İnsan Kaynakları departmanları arasındaki ilişkiyi yöneten bir yapılanma olan “İK Alan Yönetimi” bölümlerinden oluşuyor.

2007 yılında 2500’ün üzerinde çalışan istihdam edilecek
Burhan Çakır TOFAŞ’ın 2007 yılı için belirlediği hedeflerine paralel olarak İnsan Kaynağında meydana gelecek değişimleri şöyle aktarıyor: “2007 yılı sonuna dek 2 bin 500’ün üzerinde mavi yakalı çalışan işe alınacak. Beyaz yakalılarda öncelikli olarak Üretim ve Ar-Ge alanlarımıza olmak üzere tüm departmanlara 250 civarında alım yapılacak. Bu alımların büyük çoğunluğu mühendis profilinde olacak. Üniversitelerin makine mühendisliği, endüstri mühendisliği, elektrik/elektronik mühendisliği ve kimya mühendisliği bölümleri işe alım önceliğimiz içinde olacaktır. Bunun dışında ticari ve mali alanlarda da alımlarımız olacak.

Ayrıca, dünyadaki İnsan Kaynakları Yönetimi ve çalışan gelişimi konusundaki halen ilk ve tek ödül olan “Investors in People Ödülü” için başvurumuzu yaptık. Geçtiğimiz yıl İngiltere’den gelen danışmanların yaptığı değerlendirmeler sonucunda tespit edilen gelişime açık alanlarımızla ilgili taahhütlerimizi yerine getirip 2007 yılında tekrar değerlendirme sonrasında bu ödülü alabilmek için yoğun çalışmalarımızı sürdürüyoruz. Bu bizim için şirket önceliklerinden biri ve tüm üst yönetimin hedefleri içinde yer alıyor. Başardığımızda bu ödülü sektörümüzde alan ilk kuruluş olacağız. TOFAŞ’ın ilklerine bir yenisini eklemek fikri bu anlamda hepimize heyecan veriyor.”

“Beyaz yakalı çalışan temininde sıkıntı çekebiliyoruz.”
Peki Bursa’da faaliyet göstermenin, istihdam açısından avantaj ve dezavantajları bulunuyor mu? Çakır mavi yakalı eleman ihtiyacını giderme konusunda Bursa’da faaliyet göstermenin kendilerine bir dezavantaj sağlamadığını ifade ediyor: “Bursa ve çevresinde bulunan Endüstri Meslek Lisesi ile meslek yüksek okulu sayısı, mavi yakalı ihtiyacımıza cevap verebilecek durumda. Sadece mekatronik gibi genelde yeterince mezun sayısı oluşmamış bölümlerde sıkıntı olabiliyor.

Şu anda başvuru havuzumuz ihtiyacımızın yaklaşık 6 katı büyüklüğünde. Bu açıdan mavi yaka açısından sorunumuz olmuyor. Beyaz yakalılarda durum biraz farklı… Normal turn-over gereksinimlerinin karşılanması için sorun yaşamıyoruz; ancak 2006 ve 2007 yılları gibi hızlı büyümeye dönük dönemlerde nitelikli beyaz yaka ihtiyacının maalesef çok azını Bursa’dan bulabiliyoruz. Yüksek nitelikli beyaz yakalı çalışanların, özellikle mühendislerin temininde zorlanıyoruz. Bu profildeki kişiler alternatif olanakların çokluğu nedeniyle öncelikle İstanbul’u tercih ediyorlar. Sosyal ve kültürel yaşama ait olanaklar İstanbul’a kıyasla daha kısıtlı. Yüksek nitelikli beyaz yakalı çalışanların, özellikle mühendislerin temininde zorlanıyoruz. Bu profildeki kişiler alternatif olanakların çokluğu nedeniyle öncelikle İstanbul’u tercih ediyorlar.”

“Gelişme döneminde TOFAŞ başı çekecek”
Burhan Çakır, otomotiv sektörünün kalbi olan Bursa’nın, otomotiv sanayinin büyümesine paralel olarak gelecek dönemde canlanacağını öngörüyor. Bursa’da bulunan iki otomobil fabrikasının da kapasite ve üretim artışı içinde olmasının orta vadede otomotiv sanayii ve yan sanayilerini şehrin lokomotifi haline getireceğini de sözlerine ekliyor: “Gelişme döneminde TOFAŞ’ın başı çekeceğini söyleyebilirim. Gerek kapasite gerekse de üretim adediyle sektörün yine en büyük adetlerini gerçekleştirecek projelerimiz bu yıldan itibaren hayata geçmektedir. Ayrıca sektör için bir başka yenilik, sadece üretim değil aynı zamanda ürün geliştirme yetkinliklerinin de artmaya başlayacak olması... Bu da Ar-Ge uzmanlığı ve mühendisliği alanlarında kariyer yapma düşüncesinde olan adaylar için çok sevindirici bir gelişme.

TOFAŞ zaten bu konuda Ar-Ge yetenekleri açısından sektördeki en köklü kurum kimliğindeydi. Şimdi de yeni projelerde aldığımız sorumluluklarla bunu daha ileri noktalara taşıyacak kadroları oluşturmaya başladık ve Ar-Ge departmanımızı yüzde 150 oranında büyütme kararı aldık; bunu uyguluyoruz. Bu yıl alacağımız mühendis kadroları içinde ArGe önemli bir ağırlığa sahip.

Bunun yanı sıra Uludağ Üniversitesi yerleşkesinde kurulan teknoparkın Bursa’ya ürün geliştirme ve tasarım anlamında önemli katkı sağlayacağını düşünüyorum. Tekstildeki daralmanın istihdam üzerindeki negatif etkisinin diğer iş kollarındaki büyüme ile özellikle de otomotivdeki büyüme ile aşılabileceğini, Bursa’ya ikinci bir üniversite açılması olasılığını yüksek buluyorum. Bunun da şehrin sosyal ve kültürel yaşamına pozitif etkisi olacağını düşünüyorum.”

Yeşim Tekstil İnsan Kaynakları Müdürü Özlem Ayabakan:
“Üst düzey yönetici temininde zorluk yaşayabiliyoruz”
“Bursa; İstanbul’a yakınlığı, ana ve yan sanayilerin yoğun olması, serbest bölgenin olması sebebiyle iş hayatının vazgeçilmez bir parçası. Gerek istihdam olanaklarının fazlalığı gerekse de çalışan genç nüfus olması yatırımcıları Bursa konusunda cazip kılabiliyor. Fakat bu da nitelikli eleman sıkıntısını gündeme getiriyor”

Yeşim Tekstil’de 1997 yılından itibaren faaliyet gösteren İK Departmanı, doğrudan şirketin CEO’suna bağlı olarak çalışıyor. İK Departmanı, tüm organizasyon için seçme ve yerleştirme, eleman alımları, psikolojik testlerin uygulanması, eğitim ihtiyaçlarının belirlenmesi, eğitim planlarının hazırlanması, uygulanması, bütçesinin çıkarılması, performans değerlendirmelerinin yapılması, yıllık hedeflerin belirlenmesi, bölüm ve bireylere indirgenmesi ve yaygınlaştırılmasının sağlanması, tüm çalışanlar ve pozisyonlar için iş değerlendirmelerin yapılması, iş analizleri yapılması, görev tanımları hazırlanması ve revizyonlarının yapılması, ücret sisteminin yürütülmesi ve uygulanması, sendikal ilişkilerin yürütülmesi, yetkinliklerin belirlenmesi, departmanlarının belirlenmesi, eğitim programlarının ayarlanması, iş sağlığı ve güvenliği konularının yürütülmesi gibi konulardan sorumlu.

“Yaşam standartları İstanbul’a göre daha rahat”
Yeşim Tekstil İK Direktörü Özlem Ayabakan, yaşam standartlarının İstanbul’a göre daha rahat olmasının kendileri için bir avantaj sağladığını söylüyor: “Bursa İstanbul’a yakın olması nedeniyle özellikle İstanbul dışında çalışmayı isteyenler için tercih sebebi oluyor. Çünkü hafta sonları İstanbul’a daha rahat gidip gelebiliyorlar. Ayrıca Bursa’da otomotiv ve tekstilin ana ve yan sanayilerinin olması şehrimizin tercih nedenlerinden olabiliyor. Bununla beraber kimi zaman İstanbul’dan gelen çalışanlarımızın ilk aylarda Bursa’ya uyum sağlamasında problem yaşanabiliyoruz.”

“Üst düzey işe alımlarda ‘head hunter’ firmalardan faydalanıyoruz”
Ayabakan, işe alımlarda özellikle internet sitelerinden faydalandıklarını söylüyor: “İnternet siteleri işe alımlarımızda kullandığımız en önemli araç. Bunun yanı sıra işe uygun olması halinde kendi çalışanlarımızın tanıdıklarını, çocuklarını tercih ediyoruz. Üst düzey yönetici alımlarında ise headhunter firmalarını kullanıyoruz.”

Ayabakan, Bursa’nın genç nüfusunun şehri yatırımcıların gözünde cazip kıldığını söylüyor ama hemen ardından ekliyor: “Fakat bu, aynı zamanda üst düzey yönetici gibi nitelikli pozisyonlarının doldurulmasında sıkıntı yaratabiliyor”. Bu yüzden üst düzey yönetici pozisyonlarının İstanbul gibi büyük şehirlerden transfer edildiğini sözlerine ekliyor.


Penguen Gıda Aş. Personel Şefi Hasan Serttürk:
“Penguen’de İK yapılanması tüm hızıyla sürüyor”

Penguen Gıda Sanayi AŞ Personel Şefi Hasan Serttürk, uzun vadede organizasyonu amaçlarına ulaştırmak, kaliteli ve verimli üretim yapmak ve sonsuz müşteri memnuniyetini sağlamak için, en önemli kaynaklarının “insan” olduğunu, bu amaçla rekabete ve değişime yönelik sistemleri planlamak, geliştirmek, ölçmek ve değerlendirmek, çalışanların kişisel gelişimlerine öncülük etmek, yol göstermek ve memnuniyetlerini arttırmak, paylaşılan kültürün sürekli gelişmesine ve takım çalışması bilinci ile “Biz” duygusunun her zaman ve her yerde yaşatılmasına destek olmak, insana saygı, tarafsızlık, gizlilik, bilimsellik ve iş ortağı ilkeleri doğrultusunda uzmanlaşmak etkili projeler üretmek olduğunu dile getiriyor.

Penguen’de İnsan Kaynakları
Penguen'de 1997 yılından itibaren yapılandırılan İnsan Kaynakları Bölümü, eleman seçimi ve yerleştirme, eğitim ve gelişim, ücret yönetimi ve kariyer planlama fonksiyonlarının çağdaş yönetim anlayışıyla yerine getirilmesi için çalışıyor. Serttürk, işe alımdan başlayarak temel İK uygulamalarını şöyle anlatıyor:

“Penguen işe alma prosedürünün ana amacı; şirket hedeflerine ulaşılabilmesi için nitelikli kişileri işe almak ve bu insan kaynağının yeteneklerini sürekli eğitimlerle arttırmaktır. Böylece; şirkete, eğitim düzeyi yüksek, sosyal ilişkileri başarılı, takım oyunu oynayabilecek, dinamik ve şirketimizi daha ileriye götürebilecek kişiler kazandırılacaktır.

Mesleklere göre tasnif edilmiş adaylar; talebi yapılan işin analiz ve değerlendirmesine göre ön elemeden geçirilip birinci mülakata davet edilir. Bu mülakatta bulunan bulgular mülakat değerlendirme formuna objektif bir şekilde kaydedilir. Birinci aşamada başarılı olan adaylar talepte bulunan bölüm yöneticisinin de katıldığı ikinci mülakattan geçirilir. Bu mülakat sonucunda edinilen bulgular yine objektif bir şekilde mülakat değerlendirme formuna yazılır.

Uygun görülen adayların referans ve özgeçmiş araştırması yapılır ve adayın sağlık durumu işi yapmaya uygun ise kendisine yapacağı iş, ücret ve diğer sosyal haklar anlatılır, karşılıklı varılan mutabakatlar çerçevesinde hizmet aktif ve diğer giriş işlemleri tamamlanarak kişisel bir özlük dosyası oluşturulur.”

Eğitimler tabana yayılıyor
Serttürk, Penguen’de eğitimlerin tabana yayılarak hem mavi yaka hem de beyaz yaka çalışanların faydalanmasının sağlandığını söylüyor: “Penguen’de yeni işbaşı yapanlar ve çalışanlar, yapacakları işin analiz ve değerlendirme formunda belirtilen yeteneklere erişilinceye kadar sürekli olarak kalite, meslek ve yönetim eğitimlerinden geçirilir. Penguen’de yeni işbaşı yapanlar oryantasyon eğitiminden geçirilir ve kendilerine iç yönetmeliğimiz tanıtılır. Böylece şirketimize yeni katılanların, şirketin teknik ve sosyal çevresiyle uyumu hızlandırılır.

Şirket çalışanlarının, iş ile ilgili becerilerinin geliştirilmesini, teknik bilgilerinin arttırılmasını, yöneticilik vasıflarının geliştirilmesini amaçlayan iç ve dış kaynaklı eğitimler yıllık olarak planlanır. Bu plana göre çalışanların şirket içi ve dışında düzenlenen eğitimlere katılması sağlanır.”

“Performans değerlendirme sistemimizi yeniden yapılandıracağız”
Hasan Serttürk performans yönetiminin ve performans değerlendirme sisteminin bugüne kadar birkaç kez uygulandığını fakat efektif bir sistemin tam olarak oluşturulamadığını söylüyor. Serttürk bu yıldan itibaren performans yönetimi konusunda yoğun olarak çalışmaya başlayacaklarını ve üst yönetimle birlikte en etkili sistemi ortaya koyacaklarını belirtiyor.

Serttürk oluşacak sistemin beyaz yakalı çalışanların yanı sıra mavi yakalı çalışanları da kapsayacağını ve intranet üzerinden yürütülecek bir değerlendirme yapılacağını ifade ediyor. Bugüne kadar ücret zamlarına kaynak teşkil eden performans değerlendirme sonuçlarının bundan böyle eğitim ihtiyaçlarının analizi ve kariyer gelişimi gibi pek çok farklı alana yansıtılacağını da sözlerine ekliyor.