Kar amacı gütmeyen kuruluşlar için bir dönüm noktası: Kurumsallaşmak ya da kurumsallaşmamak!

Kar amacı gütmeyen organizasyonların, kar amaçlı organizasyonlardan temel farkı kendilerine uygulanan vergi politikaları, bütçeleri ve doğaları gereği faaliyetleri sonucunda herhangi bir gelir elde etmemeleri noktasında oluyor. Buna karşılık bütün kar amacı gütmeyen organizasyonların birbiriyle benzer olduğunu söylemek de yanlış bir tanımlama olacaktır.

Bu organizasyonlarda tüm operasyonel görevler sadece bir iki ofis çalışanı tarafından gerçekleştirildiğinden bu organizasyonlarda yer alan İnsan Kaynakları profesyonelleri de normalden çok daha fazla iş yükü ve sorumluluğa sahip oluyor.

Üstelik bu görevlerin çok büyük bir bölümü İnsan Kaynakları ile doğrudan ilgili bile olmuyor. İnsan Kaynakları biriminde yer alan “yönetici/direktör” ve “yönetici asistanı” unvanındaki çalışanlar ise genellikle finans departmanı ile birlikte çalışarak ücret ve bordrolama gibi görevleri paylaşıyorlar.

Ne yazık ki bu şartlar altında İnsan Kaynaklarının organizasyon yapısında yok olması çok kolay. Fakat ne olursa olsun İK’nın organizasyon yapısında yok olmayı engellemek için yapılabilecekler de yok değil...

Hiç kuşkusuz bunun ilk şartı tepe yönetimi oluşturan CEO ve yönetim kurulu üyelerinin İK’nın organizasyon yapısındaki önemini anlaması... İnsan Kaynakları’nın özellikle son beş-altı yılda ne derece stratejik bir konuma geldiği tartışılmaz bir gerçek... İK artık hemen hemen her kurumda işe alım, bordrolama ve “kâğıt işi”nden çok daha fazlasını ifade ediyor.

İK artık politika ve prosedürler ile ilgili kılavuz görevi gören, hatta işçi-işveren ilişkilerinde objektif bakış açısıyla üçüncü bir parti gibi hizmet veren, işe alımın yanı sıra çalışan gelişimi ve eğitimi gibi konularda son derece aktif rol üstlenen bir birim haline geldi. Bir organizasyonun gelişimi ve istikrarı için hayati sayılabilecek bu faaliyetlerin dikkatsizce ya da aceleye getirilerek yapılmasının organizasyona vereceği zararın ne derece büyük olacağı ise ortada.

Büyüklüğü ve faaliyet alanı ne olursa olsun her şirketteki üst yönetim artık şundan emin olmalı: “İnsan Kaynakları kurum için önemi tartışılmaz bir ‘iş ortağı’dır”. Bu yüzden sahip olduğu sorumluluklar ve organizasyondaki rolü en açık şekilde belirlenmelidir. Aynı şekilde İnsan Kaynakları yöneticileri de sahip oldukları bu sorumlulukların bilincinde olarak gerektiği yerde iddialı hareket etmeyi bilmelidir.

Organizasyon içinde kendi öneminin bilincine varan İK profesyoneli buna uygun olarak üst kademe yönetim ile doğrudan iletişim kuruyor olmalı. Her şeyden önemlisi, üst yönetim ile İK arasındaki bu ilişkinin diğer çalışanlar tarafından fark edilmesi...

Çalışanlar İnsan Kaynaklarına üst yönetim tarafından yeterince destek verilmediğini fark ettiği takdirde, İnsan Kaynaklarına karşı saygısını yitirecek olan çalışanlar bir süre sonra şirket politikaları ve prosedürlerine de zarar vermeye başlayacaklardır.

Kar amacı gütmeyen kurumlar kurumsallaşmak için ne yapmalı?

Kar amacı gütmeyen küçük çaplı organizasyonlarda görev alan İnsan Kaynakları profesyonellerinin karşılaştığı sorunlardan en önemlisi birçoğunun sınırlı ve (önceden belirlenemeyen bağış gelirleri nedeni ile) belirsiz bütçelere sahip olması...

Bunun yanı sıra her organizasyonun bir avukata sahip olması da günümüzde oldukça zor ve maliyetli. Özellikle kar amacı gütmeyen organizasyonlar ve sivil toplum kuruluşları için bu olanaklar daha da sınırlı. Bu kurumlarda görev alan İnsan Kaynakları profesyonellerinin cinsel/duygusal taciz, işveren-sendika ilişkileri gibi çok farklı şekillerde karşı karşıya kalabilecekleri hukuki sorunlarla başa çıkmak için yerel bir takım hukuk firmalarına başvurmaları ya da düşük maliyetli iş hukuku seminerlerine katılmaları uygun olacaktır.

Bu seminerler aracılığı ile hem iş hukukunda meydana gelen son dönem gelişmeleri takip etme hem de vaka örneklerini inceleme fırsatı bulunacaktır. Bu tarz çalışmalar bunun yanı sıra İnsan Kaynakları profesyonelleri için bir çeşit network fırsatı anlamına da geliyor.

Küçük ve kar amacı gütmeyen organizasyonlardaki İK yöneticileri için network kurmanın bir diğer yolu da kendileriyle aynı bölgede yer alan kendileri gibi diğer organizasyonlar ile bir araya gelerek farklı gündem toplantıları düzenlemeleri olabilir.

Aylık ya da üç aylık periyotlarda düzenlenebilecek bu toplantılar İK profesyonellerine sorunları tartışma, uygulama örneklerini yeni fikirleri paylaşma olanağı sağlayacaktır. Bunun yanı sıra toplantı mekânı konusunda kurumlar arasında yapılacak rotasyon da birbirlerini tanıma ve kaynakları görmelerine imkân tanıyacaktır.

Bugün kar amacı gütmeyen birçok organizasyondaki İK profesyonellerinden genellikle birden fazla görevi yerine getirmesi beklenir. Çoğu zaman İnsan Kaynakları’nın temel fonksiyonları ile ilgisi olmayan bu görevlerin gerçekleştirilmesi bir süre sonra İK’yı kilit işlevlerini yerine getiremez hale getirdiği gibi bir süre sonra birimin çalışanlar ve üst yönetim tarafından bir “iş ortağı” olarak algılanmasını da güçleştirebilir. Bu da doğrudan İnsan Kaynaklarının iş sonuçlarının kalitesine yansıyacaktır.

Unutulmamalı ki artık büyüklüğü ne olursa olsun her kurumdaki İnsan Kaynakları profesyonelinin elinde meslektaşları ile kolayca iletişim kurmasını sağlayacak bir araç var: internet. Bu alanda oluşturulan farklı birlikler, dernekler ve yayın organları İnsan Kaynakları profesyonellerinin aralarındaki mesafeleri kaldırıyor ve uygulama örneklerinin paylaşılması için göz ardı edilemez bir kaynak niteliği taşıyor.

Özetlemek gerekirse, İnsan Kaynakları her kurum için önemi yadsınamaz yapıtaşıdır. İçinde bulunulan durum ne kadar ümitsiz ve aşılması zor görünürse görünsün, bir İnsan Kaynakları profesyonelinin yapması gereken ofisinden dışarıya açılıp “umutsuz ve kimsesiz” sandığı departmanını aydınlığa çıkaracak bir ışık aramak olmalıdır.

“Başarılıyım diyen her yönetici yeteneklerini bir de
Sivil Toplum Kuruluşunda sınamalı!”

Sivil Toplum Kuruluşları, bir ülkedeki demokrasi anlayışının ve toplumsal duyarlılığın ne derece gelişmiş olduğunun en önemli göstergelerinden biri. Ülkemizde ne yazık ki yakın tarihte gelişme imkânı bulan sivil toplum hareketleri, henüz gelişme evresini bile tamamlayamamış durumda.

Türkiye’de özellikle 1999 yılındaki Marmara Depremi’nden sonra hareketlenmeye başlayan sivil toplum olgusu, Avrupa Birliği ile entegrasyon sürecinde daha da hız kazanacak gibi görünüyor.

Üniversite öğrencilerinden oluşan 12 bin kişilik gönüllü kadrosu ile çok farklı alanlarda toplum hizmeti veren Toplum Gönüllüleri, yakın geçmişte ortaya çıkan Sivil Toplum Kuruluşlarından belki de en göze çarpanı. Sivil Toplum Kuruluşlarında kurumsallaşma ve insan kaynağının başarı ile yönetimi konusunda görüşlerini dinlemek için bir araya geldiğimiz TOG Yönetim Kurulu Başkanı İbrahim Betil de, Türkiye’de Sivil Toplum anlayışının henüz “emekleme” aşamasında olduğunu dile getiriyor.

Betil, “Osmanlı döneminde otuz bin olan vakıf sayısının şu anda beş bin civarında olduğunu düşünürseniz o dönemden bu döneme bile büyük bir gerilemenin söz konusu olduğunu söyleyebiliriz. Sivil toplum kuruluşları henüz daha çok emekleme döneminde. Fakat önümüzdeki dönemde gelişmeler olacağını tahmin ediyorum” diyor ve şöyle ekliyor: “Gelişme döneminde Sivil Toplum Kuruşları kendilerine biraz daha çeki düzen vererek bu gelişmeyi hak edecek önlemleri almak zorunda kalacaklardır. Aksi takdirde toplum bu gelişmeyi kaydedenleri desteleyerek onları daha güvenilir ve sürdürülebilir kuruluşlar haline getireceklerdir.”

“AB süreci sivil toplumun gelişmesi açısından önemli bir fırsat”

Betil, sivil toplum anlayışının bir toplumun demokratikleşmeye duyduğu özlem ile doğrudan ilgili olduğunu ve STK’ların ancak demokrasilerin gelişim gösterdiği toplumlarda yeşerebileceğini belirtiyor: “STK demek sivil aktivizm demek; yurttaş bilincinin gelişmiş olması demek; katılımcı demokrasinin içinde yurttaşların STK kanalıyla yönetenleri etkileyebilmesi demek. Bunlar hep demokrasinin kavramlarıdır. AB süreci sivil toplumun gelişmesine önemli bir etki yaratacaktır. Ama bu sürecin de 2007 yılından itibaren nasıl bir yön izleyeceğini bilemiyoruz.”

İbrahim Betil, sivil toplumda insan kaynağının yönetiminin en yetenekli yöneticiler için bile birçok açıdan zorlayıcı ve çetin bir sınav olduğu görüşünde. “Büyük bir banka ya da ticari kuruluş yönetiminde başarılı olduğunu düşünen her kim varsa bu kararı vermeden önce onları bir sivil toplum kuruluşunda yönetici olmaya davet ediyorum. Çünkü gönüllülerden oluşan insan kaynağının motivasyonunu her daim yüksek tutarak ekip bilincini kaybetmemelerini sağlamaya çalışmak sadece bir sivil toplum kuruluşunda söz konusu oluyor. Bu yüzden sivil toplum yönetimi bir şirketin yönetiminden çok daha zor.”

Betil, Sivil Toplum kuruluşlarında kurumsallaşmanın önündeki engellerden bir diğerini de şöyle aktarıyor: “Bir STK olarak üretiminiz bir düşünce veya hayırseverlik kapsamı içinde bir duyguyu harekete geçirmektir. Bir ürün veya finansman sağlayacak bir hizmet üretmiyorsunuz. Ürettiğiniz sivil hareketin kalitesinin ve toplum üzerinde etkisinin ne olduğunu ölçmek bir ürünün kalitesini ölçmek kadar kolay değildir.

Ayrıca kaynaklarınız gönüllü katkılar ile her yıl sıfırdan başlayarak ve artarak gerçekleşmek zorunda. Dolayısı ile kaynak açısından da ortada önemli bir sınav var. İnsan kaynağını motive etmek, para kaynağını harekete geçirmek ve felsefenizi harekete geçirmek en başarılı yönetici için bile zor sınavlar.”

Betil, tüm bu zorlu koşullar altında kurumsallaşmadan bahsedebilmek için Sivil Toplum Kuruluşlarının yapması gerekenleri şöyle sıralıyor: “İlk olarak insan kaynağını ve maddi kaynakları harekete geçirecek ilkeleri ortaya net olarak koymak gerek. Burada iki önemli noktanın altını çizmek gerekirse bunlardan ilki ‘güven sağlayabilmek’tir. Çünkü güven sağlayabildiğiniz ölçüde maddi destekçileriniz ve gönüllüler sizinle o yolculuğu sürdürürler. Güveni sağlamanın en temel koşulu da insan ilişkilerinde, kurumlar ile olan ilişkilerde açık ve şeffaf olmaktır.

Her an hesap vermeye hazır olmak bir Sivil Toplum kuruluşunun en önemli görevlerinden biridir. Gizli gündemleriniz olmayacak, kaynaklarınız açık ve net olacak, bağımsız kurumlara kendinizi sürekli denetlettireceksiniz. Onların olumlu veya olumsuz raporlarını toplumla, gönüllülerle ve kaynak destekçileriniz ile paylaşacaksınız.”

Hiyerarşik yönetim değil; yönetişim modeli uygulanmalı

Betil, ayrıca kurumsallaşmak isteyen her sivil toplum örgütünün hiyerarşiyi yok etmesinin gerekliliğine dikkat çekiyor. “Tepede olan yönetim kurulu değil gönüllülerdir” diyor ve yirminci yüzyıldan kalan yönetim modellerini bir kenara bırakıp, son zamanlarda kendinden oldukça söz ettiren “yönetişim” anlayışının harekete geçirilmesi gerektiğini vurguluyor.

“Sadece gönüllü kazanımı açısından değil, sürdürülebilirlik ve kurumsallığın sağlanması için de çok önemli koşullar bunlar. Şimdi öyle bir çağda yaşıyoruz ki yirminci yüzyılın yıllık toplantıları, faaliyet raporları artık anlamını kaybetti. Artık elimizde öyle bir teknoloji var ki her şey günlük olarak hazırlanıyor ve paylaşılıyor. Teknolojinin geldiği nokta kurumları yıllık raporlardan uzaklaştırıyor. Artık günlük, hatta anlık paylaşımlar söz konusu. Bu etkileşimi gerçekleştirdiğiniz ölçüde sivil toplumda kurumsallığı sağlayabilirsiniz.”

Şimdi kurumsallaşmak için doğru zaman

Betil, sivil toplum kuruluşlarının henüz gelişme evresinde olduğu bu dönemin çok iyi değerlendirilmesi ve durumun bir avantaja çevrilmesi gerektiğini ifade ediyor. “Aslında Sivil toplum kuruluşlarında kurumsallaşmanın tam zamanı... Bu alt yapıyı doğru örnekler ile oluşturabilirsek arkadan gelen yeni STK’lar bu modeli uygulamaya başlayacaklar. Türkiye’nin sivil toplum konusundaki geri kalmışlığını, doğru örnekleri koyarak avantaja çevirebiliriz.”