Bir İK yöneticisi neden başarılı veya başarısızdır? Organizasyon için çalışan İK yöneticisi mi İK yöneticisi için çalışan organizasyon mu?

 
Profesyonel İK departmanları işe alımda ve eğitimde iyidir; ücret ve yan hakları nasıl etkili bir şekilde yönetebileceklerini bilir, yasaları anlar ve organizasyonun buna uygun hareket etmesini sağlar. Bununla birlikte İK yöneticileri, diğer yöneticilerin karşı karşıya kaldığı sorunları çözmek konusunda zayıf kalır. Biz süreçlerde iyi, yöneticilerin sorunlarını çözmekte kötüyüzdür. Bir İK organizasyonunda, zayıflık ve performans eksikliğini telafi etmek İK yöneticisinin sorumluluğudur. İK yöneticileri, yararlı İK yöneticiliğinin prensiplerini bilinçli olarak anlamazlarsa İK yöneticilik rollerinde başarısızlığa uğrarlar. Sıkı çalışmanın, güdülerin ve zekiliğin performans eksikliğinin yerini doldurduğuna inanırlar fakat bu unsurlar, tüm alanlarda yararlı bir İK yöneticisi olmak için yeterli değildir.

Başarısızlığa mahkum İK yöneticisi profili şöyle tarif edilebilir: Negatif anlayışa sahip olan, değerleme ve yeniden değerlemeyi ihmal eden, pozitif istekleri yok edebilen ve başkaları ile doğrudan açık iletişim kurmayan; kişileri harekete geçiremeyen, sistemlere destek veren yapıları entegre edemeyen ve ekonomik hale getiremeyen, organizasyonel dinamikleri yönetemeyen ve başarısızlıkları tazmin edemeyen…

Olumsuz veya tepkili anlayışla hareket etmek zararlıdır. Bu durumlarda iş arkadaşları ve astlar gemiyi terk edebilir. Bunun sebebi, olumsuz davranıldığı zaman sadakat ve birliğin ciddi şekilde tehdit altına alınmasıdır. Olumsuz davranan bir İK yöneticisinin yerini, cazibe alır. Fakat cazibe olgunluk ve pozitif davranışla eşdeğer değildir.

Yararlı İK yöneticileri olumsuz anlayışları savunmaz. İK yöneticileri duygusal veya olumsuz bir bakış açısıyla hareket ettiğinde tepkileri, olumlu bir perspektifle bile bakış açısının dışında kalır. İK yöneticileri genellikle olumlu güdülerle hareket etmelerine karşın, diğerlerine karşı aynı duyguları aktarma becerisinden yoksun olabilirler. Bu, belki de motivasyonu sağlayan unsurları anlayamamalarından kaynaklanır; İK yöneticileri yönettikleri ettikleri kişilere karşı sabırsızlık yaşamalarına sebep olur. Sabırsızlık sürtüşmelere yol açar; diğerlerinin hata yapmasına neden olur; yanlış anlamaları ve genel iletişim eksikliğini besler.

İK ile ilgili, en sevdiğim öykülerden birini “The CEO and The Monk” kitabının yazarı Kenny Moore’dan dinlemiştim: Firmasındaki yöneticilerden biri, bir başka yönetici ile çatışma yaşadığı için Kenny’den yardım ister. Yöneticiye bir astroloji kitabı uzatan Kenny, hem yöneticinin kendisinin hem de diğer yöneticinin burcunun özelliklerini okumasını önerir. Bunu okuyan yönetici bir kahkaha atar ve şunları söyler: “Baksana, biz ne kadar farklıyız. Asla geçinemeyiz. Teşekkürler Kenny.”

Sizlere astrolojik çalışmaları önermiyorum; Kenny’nin önerdiği de bu değildi. Kenny’nin, yöneticinin farkına varmasına yardım ettiği konu şuydu: Bu, çözülmesi gereken bir sorun değil; yönetmeniz gereken açmazlardan biriydi. Kenny’nin müdahalesi hızlı, etkili, ucuzdu ve yöneticiyi tatmin etmişti. Kenny gerçek İK yapıyordu; insanlarla ilgili bilgilerini, spesifik bir durumu çözmek için kullanıyordu.

İK yöneticileri çoğunlukla orta kademe ve görev odaklı performansa odaklanır.

Ekiplerine yararlılık getiren sıfatlara ciddi olarak yatırım yapmazlar. İK yöneticiliği de diğer tüm yöneticilikler gibi aslında motivasyonla, yönetimle ve oluşumlarla ilgilidir. Motive edilmemiş kişiler ise başarısızlık getirir.

Hiçbir şey yönetimsiz tutku kadar yıldırıcı değildir. Motivasyon, yönetimsel açıklıkla eşanlamlıdır. İK yöneticileri açıklık gibi konulara yatırım yapmalıdır. Bir organizasyonda yönetimsel açıklığın eksikliğinde sıkı çalışma, güdüler ve zekilik zayıf alt konulardır. Bu da hiç bitmeyen rahatsızlıklar listesini oluşturur.

Yönetimsel açıklığı oluşturamayan İK yöneticileri çoğunlukla ekiplerine baskı yapma ve performanslarındaki eksiklikleri suçlama yolunu tercih ederler. Bu hata, İK yöneticisi tarafından fark edilmediğinde zorluk yaşanır. Çoğu İK yöneticisi yönetimsel açıklığın eksikliği sebebiyle başarısız olur.

Yönetimsel açıklığı daha iyi kavrayabilmek için, sadece promosyonel bakış açısına dayalı pazarlamadan daha çok stratejik pazarlama ve konumlandırma gerekir.

Organizasyon, bir ofis İK yöneticisinin isteklerine hizmet etmek yerine şirketi yönlendirdiğinde bir sorun haline gelir. Oluşum, organizasyonun isteklerine hizmet etmek için tasarlanır; fakat çoğunlukla organizasyonun hedeflerine hizmet etmez.

Etkili bir oluşumu hayata geçirmelisiniz.

Etkili oluşum, iş hedefleri doğrultusunda hareket eden, en uygunu seçen ve entegre olmalıdır. Bu oluşum, bir İK yöneticisine yönetimsel açıklık güdülerinde, çalışanlarını motive etmede, firma bünyesinde iş hedeflerini ve aksiyonlarını anlamada yardım eder.

Profesyonel İK departmanları işe alımda ve eğitimde iyidir; ücret ve yan hakları nasıl etkili bir şekilde yönetebileceklerini bilir, yasaları anlar ve organizasyonun buna uygun hareket etmesini sağlar. Bununla birlikte İK yöneticileri, diğer yöneticilerin karşı karşıya kaldığı sorunları çözmek konusunda zayıf kalır. Biz süreçlerde iyi, yöneticilerin sorunlarını çözmekte kötüyüzdür.

Aslında, İK’nın sadece “Ne yapılacağı konusunda hiçbir fikrim yok” demek yerine, pahalı, zaman alıcı ve sonuç olarak kullanışsız aksiyonlar önermesi daha kötüdür. İK, bir teşhiste bulunma, toplantılar düzenleme ve workshop organize etme fikrini sever. Bunların tümü önemli bir şey yapılıyormuş hissi yaratabilir. Bunun doğru bir yaklaşım olduğu zamanlar da vardır; ama bu zamanlar nadirdir. İK, insanlar ve organizasyonlar konusundaki tüm bilgisine karşın, yöneticilerin karşı karşıya kaldığı sorunları (motivasyonunu kaybetmiş çalışanlar, düşük verimlilik, zehirli bir kültür, diğer yöneticilerle yaşanan çatışmalar ve iyi çalışanların kaybedilmesini) çözmeye yardım etmek konusunda eksik kalır.

Bir firma, maliyet azaltmak konusunda ekonomileşmeye ihtiyaç duyar ve bu süreç, oluşumun diğer bölümlerinin dışında senkronize yapılırsa bu bir hatalar serisi oluşur. Etkili oluşum olmadan, maliyet azaltma sürecinde çalışanlar bilgilendirilmez; eksik bilgilendirilir. Ardından, düşünce ayrılığı üretimselliği ve morali etkileyebilir.

Bir İK yöneticisi organizasyonun karmaşık olduğunu sezdiğinde, buna bağlı hatalar ortaya çıkmaya başlar. Modern bir birleşim veya herhangi bir geniş organizasyon sofistikedir. Yararlı İK yöneticisi faklı bölümleri sezer; organizasyonda isteklere dair basit dışa vurumlarda rol oynar.

İK yöneticisinin üst yönetimle yaşadığı sorunlar

İK yöneticisi üst yönetim ve organizasyondaki çalışmalar arasında kafa karışıklığı yaşıyorsa, pahalı hatalar yapılabilir; süreçte yıldırıcı durumlar oluşur. Organizasyon, İK yöneticisine çok karmaşık geldiğinde, başarısızlık yakındır.

Yöneticilere yardım etmek konusunda atılabilecek ilk iyi adım, işe yaramadığını bildiğiniz her şeyi bir yana bırakmaktır. Eğer çalışanlar motivasyonunu yitirdiyse, motivasyonel bir konuşmacı önermeyin; yardımcı olmak için bir şeyler yapıyormuşsunuz gibi gösterse de, bunun zaman kaybı olduğunu biliyorsunuz. Onun yerine, şunu itiraf etmek daha iyi olabilir: “Yardımcı olmak isterdim ama bu konuda basit bir İK çözümü olduğunu sanmıyorum. Bu sorunun kökeninde ne olduğu konusunda sen ne düşünüyorsun?” Eğer durumla ilgili gerçek bir çözüm bulunmadığını düşünüyorsanız, Kenny Moore’un liderliğini takip edin ve yöneticinin bu konuyu yavaş yavaş kabullenebilmesi için ona yardım edin.

Neyse ki, aslında bazı sorunları çözebiliriz ama burada önemli olan, yapamayacağımız durumlarda sorumlu davranmaktır. Bir yöneticinin sorununu çözmenin tek ve en güçlü yolu, cesarettir. Günü kurtaracak olan, sizin teşhis konusundaki mükemmelliğiniz değildir çünkü yöneticilerin çoğu hali hazırda sorunun ne olduğunu bilir. Günü kurtaracak olan sunuştaki mükemmelliğiniz de değildir çünkü standart İK müdahaleleri işe yaramaz. Gerçekten işe yarayan, yöneticinin yanında durup; “Bak, onu kovmalısın” demek ve korkunç kararla yüzleşmesine yardımcı olmaktır. Ya da kimi zaman şunu söylemeniz gerekebilir: “Diğer departman hakkında şikayet etmekten vazgeçmelisin. Meslektaşınla oturup birlikte nasıl çalışabileceğinizi çözüme bağlamalısınız. Bunun hoş olmayacağını biliyorum ama yapılması gerekiyor.”

Eğer İK, işe yaramayan müdahaleleri ortadan kaldırmak ve işe yarayacak zorlu konularda yöneticilere cesaret vermek konusunda bir itibar geliştirebilirse, çok şey başarabilmiş olursunuz.

Organizasyon için çalışan İK yöneticisine biçilen paha, İK yöneticisi için çalışan organizasyondan çok fazladır. Organizasyonun İK yöneticisine hizmet etmesi kritik bir durumdur. Organizasyonların kendi yolunda gitmesine izin verilirse, İK yöneticileri negatif, tepkili ve duygusal davranışlar gösterir.

Mükemmel İK yöneticileri bile günlük bazda olumlu istekleri, yönetimleri ve oluşumları değerlendirme ve yeniden değerlendirme konularını atlayabilir. Dinamik planları yerleştirip projeleri yürütürler fakat sonra sıkılarak yeni bir konuya yoğunlaşırlar.

Değerlendirme süreçlerindeki sorunlar

Değerlendirme ve yeniden değerlendirme, monotonlaşabilir; fakat kritiktir. Ayinsel düzende yapılırsa, İK yöneticisi de organizasyonun sahipliğini, başarı için hesaplanabilirliği veya organizasyonun başarısızlığını alamaz.

İK yöneticisinin, orta kademe kârlar saplantısı ile ekibinden emin olma hissini kaybetmesi pahalıya mal olur. Kârlar, kârlı İK yöneticiliği doğurur; kârlılığa giden kültürü sağlamaya yardım eder; motive edilmiş beraberlik içinde bir ekibe gider.

En yüksek seviyede, İK yöneticileri proaktif ekibi çoğunlukla pozitif isteklerle ihmal eder. Pozitif istekler, kesin organizasyonel planlar veya aksiyonları somutlaştıramamaya sebep olur. Sonuçta İK yöneticisi günümüz karmaşık İK yöneticilik ortamında yeterli olmayan, bölücü sahiplik oluşturur.

Proaktif planlama sanatı için İK yöneticilerinin uzun bir yol kat etmesi gerekir. Çünkü bu yolda ilerlerken tazminatı reaktif olarak uygulamak şarttır. Başka bir deyişle, planlarınızın sadece olumlu çıktılarını kabul etmeyin. Eğer bazı noktalar başarısız olmuşsa zorlu basamaklardan çıkmaktan kaçınmayın.

İK yöneticiler pek çok nedenle başarısız olabilir. Ancak başarısızlıklarının temel nedenleri; karlı İK yöneticiliğinin gerektirdiği iş yapma becerisi ya da isteksizliğinden kaynaklanır.