0
Bilgi Yönetimi ve Bilgi Yaklaşımı
“Yeni Enformasyon Çağı” ekonomisinde bilgi ve iletişim doğal kaynak ve fiziksel işgücünün yerini tutarak bu ekonominin en önemli ihtiyaçları haline geldiler. Bu yeni ekonomide üç tür organizasyon çeşidinin ortaya çıktığı söylenebilir; içeriye dönük bağlantılı organizasyon, sanal kuruluş ve ekonomik web. Bunlardan herbiri etkili operasyonlarda bulunan, daha da önemlisi entelektüel birikimi kullanarak hızlı büyümeye eğilimi olan organizasyonlardır.
Bilgi yönetiminin uygulandığı bir organizasyonda en temel aktivite kişilerin bilgilerini diğerlerine açık tutabilmektir. Bu organizasyonun her kademesinde devamlı olarak meydana gelir. Personel yönetimi ve insan kaynakları doğru kültürün bulunabilmesinde önemli bir rol oynamaktadır. Bilgi yönetimi ve paylaşımını teşvik edecek ve ölçebilecek yöntemlerin bulunmadığı bir ortamda bilgiyi dağıtmak ve paylaştırmak çok zor bir hal alacaktır. Çalışanlara bilgi paylaşımının önemini aktarmak yöneticilik sistemlerinin görevi haline gelmek zorunda kalmıştır.
Bilgi yönetiminin daha bu ilk günlerinde, hiçbir strateji belirlemeden ve sistem ortaya çıkartmadan insanların nasıl tepki vereceğini ve istekli olacaklarını kestirmek çok güç. Ancak yine bu ilk günlerin tecrübesine dayanarak söylüyorum ki etkili bir bilgi yönetimi ve bilgi paylaşımı hem bireysel şirketlerde hem de ulusal üretimlerde farkını daha şimdiden açıkça ortaya koyabiliyor.
1. GİRİŞ
Bilgi, bugünkü iş dünyasında kalıcı bir avantaj sağlayabilir. Ergeç rakipler bir şekilde piyasa liderinin ürün ve/veya servis hizmetlerini hem kalite hem de fiyat olarak yakalayacaklardır. Fakat bu olana kadar bilgi zengini ve bilgiyi yönetebilen şirket bir basamak üst kademeye çıkarak ürünlerinde ve kendi bünyesinde yeni yaratıcılıklar, kalite ve etkinlik kazanacaktır.
Hollandalı Profesör Kessels, konferanslarının birisinde normal bir domates ile biyolojik ortamlarda üretilmiş bir domates arasındaki farkı sordu dinleyicilerine. Cevap çok basit olmasına rağmen düşünmeye değerdi; normal bir domates sadece birkaç gün taze kalabilirken, Profesör’ün elindeki biyolojik domates birkaç ay taze kalabiliyordu. “Bilgi” adı verilen bu kavram şu yukarıdaki domatesi ve hayatımızdaki birçok şeyi özel kılabiliyordu.
Bilgi konusundaki bu ani ilgi neden acaba? Son dört, beş senedir “Bilgi Yönetimi” adlı başlığa yoğun bir ilgi olduğuna şahit oluyoruz. Amerika’daki ve Avrupa’daki çoğu büyük şirket organizasyonlarında “Chief Knowledge Officer” (şef Bilgi Memuru), “Organizational Learning” (Organizasyonel Öğrenme) ve biraz da “Intellectual Capital Manager” (Entelektüel Birikim Müdürü) gibi pozisyonlar açtılar.
Bu araştırma yazısı “Bilgi Yönetimi”nin önemini ve bu başlığa yakın olan konularla bağlantısını içermektedir. Aşağıdaki şu başlıklar ele alınacaktır:
• Bilgi Yönetimine Gösterilen Ani İlgi
• Bilgi Ekonomisi
• Bilgi Yönetimi Nedir?
* Bilgi Yönetiminin Unsurları ve Faktörleri
* Bilgi Yönetiminin Sınırlamaları
* Bilgi Paylaşımı ve Önemi
• Entelektüel Birikim Nedir?
• Bu Kuramsal Kavramların Birbirleri İle Olan İlişkileri
• Bilgi Paylaşımı İçin Bir Model
• Sonuç
* Bilgi Yönetimi
* Bilgi Paylaşımı
Teknoloji
Bilgi Yöntemleri
Kültür
İsteklilik
• Öneriler
2. BİLGİ YÖNETİMİNE
GÖSTERİLEN ANİ İLGİ
Entelektüel birikime gösterilen ilgi ve değer, yönetim fikirlerinin bir şekilde bu birikimi daha faydalı yönde kullanması amacıyla büyük değişiklikler gösterdi. Yöneticilik biliminin dehalarından Peter Drucker bundan yirmi beş sene önce bu alana ilk ilgiyi çektirenlerden birisi oldu. O tarihten beri diğer yönetim düşünürleri ve lider kuruluşlar bu konuda düşünceler geliştirerek çeşitli aktivitelerde bulundular (MacDonald, 1999: 9). Drucker’e (1993) göre “Bilgi Yönetimi”; bir organizasyonun başarısı için önemli ve yeni bir yöntem olarak kabul edilmeli. Bilginin öneminin artarak organizasyon performansında kilit nokta oluşturması, iş dünyasında “Entelektüel Birikim” tartışmasını “Bilgi Yönetimi” içerisinde yeni bir boyuta ulaştırdı.
Eskiden beri uzun zaman periyodları için tahminsel görüşlerde bulunulan “enformasyon toplumu” ve “bilgi ekonomisi” artık şu anda somut gerçekler olarak kabul edilmekte. Probst, Raub ve Romhardt’ın (1998) yazdıklarına göre, ileri gelen yönetim teo risyenleri bir şirket içerisinde bilgi varlıklarına yatırım yapmayı, materyal varlıklara yatırım yapmaktan çok daha karlı buluyorlar.
Ichijo, von Krogh ve Nonaka (1998: 173) stratejik yönetimin iki amacı olduğundan bahsederler. Bunlardan birincisi şirket için sürekli gelişen ve kalıcı olan avantajlar sağlamak (D’Aveni, 1995), ikincisi ise gelecek için rekabetsel avantajlar inşa etmektir (Hamel ve Prahalad, 1994). Bu amaçları başarabilmek için organizasyonlar bulundukları piyasalarda kullanılan kaynakları ve bilgiyi belirleyip analize etmek zorundadırlar; rekabet gücü sağlayabilecek kaynaklara ve bilgiye yatırım yapmalılar; yeni pazarlar bulunup, bu kaynakların ve bilginin kullanılması sağlanmalıdırlar.
“Bilgi Yönetimi ve Organizasyonel Dizayn” (1996) adlı kitapta ileri gelen Handy, Baker, Myers gibi işletme akademisyenleri bir şirket için en faydalı ve en kalıcı avantajın o şirketin bilgisi olduğunu, bu bilgiyi nasıl kullandığını ve yeni birşeyleri nasıl en kısa zamanda öğrenebilme yetenekleri olduğunu iddia ediyorlar. Pfeffer ve Sutton’un (1999: 15) kitabında yer alan Robert Cole’a (1998) göre bilgi; endüstriyel yarışta bir ülkenin ve/veya bir şirketin başarısında en önemli nokta haline geldi.
Buna rağmen neden bilgi, neden şimdi sorusu hala cevap bulamadı. MacDonald (1999: 14), bu konuya rekabetsel avantaj gözüyle bakarak “Bilgi Yönetimi”nin bir şirkete daha iyi ürün performansı sağlamasıyla, değişen piyasaya daha çabuk uyum göstermesiyle, kaynakların ve çabanın azalmasıyla ve yeniliklerin artmasıyla o şirketin bunlardan avantaj sağlayacağını savunuyor. Daha geniş bir perspektiften bakılırsa, Venzin von Krogh ve Roos (1998: 35) aşağıdaki altı noktayla stratejik yönetimde bilginin önemini sıralamaktadır. Bunlar:
1. Bilgi kalıcı ve eşit kaynak dağıtımını sağlar.
2. Bilgi kaynak yatırım kararlarını değiştirir.
3. Bilgi ekonomisinin trendi gittikçe artmaktadır.
4. Bilgi negatif sonuçlardan çok pozitif sonuçlar vermektedir.
5. Bilgi işin ve malın doğasını değiştirir.
6. Bilgi sosyal bir olgudur.
Cem Soydan, The Body Shop ile birlikte gerçekleştirdiği araştırmaya göre ise “Bilgi Yönetimi”ne gösterilen ani ilgiyi beş ana nedene bağlamaktadır:
• Bilgi; ekonominin kaynak, işçi, sermaye ve yer gibi olmazsa olmaz kurallarından birisi haline gelmiştir.
• Ekonominin globalleşmesi ile şirket üzerindeki daha iyi ürün performansı, değişen piyasalara daha çabuk adapte olmak ve yeni buluşlar yapmak artık büyük bir baskı haline dönüşmüştür.
• Bilgi varlıklarını ve entelektüel birikimi etkili bir şekilde yönetmek hem finansal alanda hem de diğer alanlarda faydalıdır.
• Kalıcı rekabetsel avantaj ve pazarda lider bir oyuncu olmak bilgi yönetiminin etkili bir şekilde uygulanmasına bağlıdır. Örneğin; Microsoft.
• Her zaman kullanıldığında azalan veya eskiyen materyal varlıklarına karşı, bilgi varlıkları kullanıldıkça artmaktadır. Örneğin; yeni fikirler.
Yakın bir zamanda HR Magazine’de yayınlanan bir makalede Roberts (2000: 115), bir insan kaynakları danışmanlık şirketi olan The Hunter Group’un müdür yardımcısı Joel La Pointe’yi işaret ederek “Bilgi Yönetimi”nin organizasyonlar için neden bu kadar önemli olduğuna dair üç sebep göstermektedir. Bu sebepler teknolojiden çok şirket çalışanları ile ilgilidir. Bunlardan birincisi; uzun seneler boyunca tecrübe kazanan elemanlar herkesin kabul edeceği gibi çok değerli bilgi de taşımaktadırlar. Eğer bu bilgi bir şekilde saklanmaya çalışılmazsa, şirketten ayrılan elemanla birlikte bu değerli bilgi de gidecektir. İkincisi; enformasyon tokluğu bir şekilde daha iyi yönetici ve organize olmayı ve etkili bilgi dağıtımını talep etmektedir. Üçüncü olarak; zor işçi bulunabilen bir piyasada organizasyon, çalışan elemanlarını işde tutabilmek ve onları geliştirebilmek için “Bilgi Yönetimi”ni kullanmak zorundadır.
Ufak bir nedenden global bir olaya kadar, insandan sosyal bir olguya kadar günlük hayatımızda bilgiye gösterilen bu ani ilginin neden var olduğunu yukarıda sıralamaya çalıştım. 1995 yılında yapılan bir Arthur Andersen araştırmasına göre, bilgi konferansına katılan 80 şirketten dörtte üçü “Bilgi Yönetimi”nin artık önemli bir yönetim stratejisi olduğuna dair cevap verdiler (Foster, 1999: 154). Andersen araştırmacıları bundan şu sonucu çıkarttılar:
“Bilgi Yönetimi aktivitelerine finansal kaynak sağlayabilen ve yaratabilen organizasyonların uzun dönemde rakiplerine oranla daha ileri bir noktada yer alacakları neredeyse kesindir.”
Mohrman (1995) ve arkadaşlarının Fortune 500 şirketi arasında yer alan on bir şirket üzerinde yaptıkları bilgi yönetimi araştırmasına göre; “... gerekli ve yeterli bir organizasyonel dizayn, organizasyonların daha çabuk değişmelerine, öğrenmelerine ve gelişmelerine yardımcı olur” (Myers, 1996: 3).
İş dünyasından verilebilecek en güzel örnek Microsoft’tur. Kasım 1996 verilerine göre, Microsoft’un toplam değeri 85.5 milyar dolar idi ve bunun sadece 930 milyon doları yani % 1.08’i sabit varlıklar idi (Stewart, 1997: 33).
BBC’de yayınlanan “Forgotten Knowledge” (Unutulan Bilgi) adlı bir belgesel Eski Mısırlılar’ın, Yunanlılar’ın ve Meksikalılar’ın astronomide, tıpta ve mühendislik ile inşaatta ne kadar ileri olduklarını fakat bu bilgilerin artık unutulduğunu hatırlatmaktadır. Owens (1999: 24) yazdığı makalede “Bilgi Yönetimi”nin yeni bir aktivite olmadığından, sadece yeni gözüktüğünden bahsederken, Eski Yunanlılar’dan ve Afrikalılar’dan bilgiyi nasıl değiştirdiklerine dair örnekler vermektedir.
3. BİLGİ EKONOMİSİ
Kessels (2000) toplumumuzun bir bilgi ekonomisine doğru hareket ettiğini savunuyor ve bu ekonomide bilgi; sermaye, kaynak ve işçi gibi üretimin ana maddeleri yerine geçiyor. Ürün ve servislerin en gerekli temel ihtiyacı bilgidir. Bilgi üretkenliği bu gelişen bilgi toplumunda belirleyici bir ekonomik faktör olarak kalacak, değişen ve gelişen işgücü için ise önemini koruyacaktır.
Intellectual Capital (Entelektüel Birikim) adlı kitabında Thomas Stewart (1997: 12) yaptğımız, aldığımız ve sattığımız herşeyde bilginin öncelikli malzeme olduğunu yazıyor. Bunun sonucunda, bilgiyi yönetmek entelektüel birikimi bulmak ve arttırmak, koruyabilmek, satmak ve paylaşmak kişiler, kuruluşlar ve uluslar için en önemli ekonomik görev haline gelmiştir. Stewart (1997: 16), Stanford Üniversitesi’nden ekonomist Brian Arthur’u vurgulayarak eski ekonomiden yeni ekonomiye geçişi şöyle özetliyor:
“Eski ekonomide insanlar az bilgi ve çok somut materyaller ile oluşturulan “kaynakları” alıp satıyorlardı. Yeni ekonomide ise entelektüel birikimin kullanıldığı fiziksel bir şekile girmiş olan “bilgiyi” alıp, satıyoruz.”
Geleneksel ekonomistler bir kuruluşa “siyah kutu” gözüyle bakıp, kaynakların içeriye girip, ürün ve/veya servis şeklinde dışarı çıktığını ve bunların bir şekilde pazarlandığını gözlemliyorlardı. Bugün, her sektörden birçok teorisyen bu siyah kutuda gerekli bir özelliğe dikkatlerini çevirmiş durumda; çünkü gerekli bir özellik olan bilgi, kuruluşların kaynaklarının ürün ve/veya servise dönüştürülmesinde birçok şeyi değiştiriyor (Davenport ve Prusak, 1998).
Myers’ın (1996: 177) kitabında yayınlanan Charles Handy’nin “A Move Toward Knowledge Based Organisations” (Bilgi Temeline Dayalı Organizasyon Değişimi) adlı makalesinde kas gücünün ve fiziksel güce dayalı üretimin artık sona erdiği, bunun yerine bilgi ve yaratıcılığa dair bir üretimin başladığı tartışılıyor. Daha iyi düşünen, akıllı makineler ve bilgisayarlar tarafından desteklenen az bir işgücü.
Belirsizliğin hakim olduğu bir ekonomide belirli olan tek şey kalıcı rekabetsel avantajın bilgide yattığıdır (Nonaka, 1998). Ekonominin bir bilgi ekonomisine doğru değiştiği kaçınılmaz bir gerçektir. Bugün, bilgi işçilerinin sözü geçiyor. Bu kişiler verilere, enformasyona, bilgiye, entelektüel üretimin gerekli kıldığı herşeye yön vermektedirler. Bir ürün veya servisin değeri içerisinde bulunan bilgi seviyesi arttığı kadar artacaktır.
Bilgiye dayalı bir ekonomide başarı yeni becerilere ve yeni tarz organizasyon ile yönetim şekillerine bağlıdır. Kişiler, gruplar ve şirketler yeteneklerini bilgi verimliliğine bağlı olarak geliştirmeli ve bunu çalışma hayatlarına yansıtmalıdırlar (Kessels, 2000).
4. BİLGİ YÖNETİMİ NEDİR?
Öncelikle cevap verilmesi gereken soru “Bilgi Nedir?” olmalı. Çünkü bilgi çoğunlukla “veri” ve “enformasyon” ile karıştırılmaktadır. Bilgi ne veridir ne de enformasyon, her ikisiyle de bağlantılıdır. Enformasyon, verilerin seçilmesi ve analize edilmesi ile elde edilir. Bilgi ise enformasyonun seçilmesi ve birleştirilmesi ile meydana gelir (Wilson, 1996).
Davenport ve Prusak (1998: 5) bilgiyi şöyle tanımlıyor:
“Bilgi; yeni tecrübeleri ve enformasyonu değerlendiren ve kapsayan tabloyu oluşturan tecrübe, değer ve uzman görüşünü birleştiren bir karışımdır. Bilenin aklında ortaya çıkar ve uygulanır. Organizasyonlarda, genelde dokümanlarda veya kağıtlarda değil, organizasyonel çalışma yöntemlerinde, metodlarda, uygulamalarda ve normlarda bulunur.”
Probst, Raub ve Romhardt (1999: 24) bilgiyi tanımlarken aynı zamanda veri ve enformasyon arasındaki farkı da ortaya koyuyorlar:
“Bilgi; problemleri çözmek için kişilerin kullanmış olduğu birikim ve yetenektir. Faa liyet için teori ve pratik yolları, günlük kuralları ve açıklamaları içerir. Bilgi, veri ve enformasyona dayandığı gibi bunlardan farklı olarak insanlar ile sınırlıdır. İnsanlar tarafından bir binanın taşları gibi üst üste konur ve o insanların görüş, fikir ve düşünüşlerini temsil eder.”
Yöneticilik perspektifinden teori ve tecrübelere dayanarak iki türlü bilgi ortaya çıkmıştır. Genel görüş bunları kesin ve zımnen bilgi olmak üzere ikiye ayırır. Bunlar şu şekilde tanımlanmışlardır:
• Daha fazla açıklamaya gerek kalmayan, açıkça ve tam ifade olan bilgiye “kesin bilgi” denir. İş hayatında genelde tam olarak, kesin bir şekilde ifade kazanır.
• Anlaşılan fakat tam olarak kesinlik kazanmayan bilgiye ise “zımnen bilgisi” adı verilir. Çoğunlukla kişisel görüş, inanış ve perspektif gibi kişiye ait tecrübelerde ve/veya soyut karakterlerde bulunur (MacDonald, 1999: 11).
“The Knowledge Creating Company” (Bilgi Üreten şirket) adlı kitaplarında bu konunun iki uzman profesörü Nonaka ve Takeuchi (1995) bilginin organizasyonel yönetime dair teorik bir kaide iddia ettiler. Buna göre Nonaka, Batı yöneticiliğinde organizasyonları enformasyonu işleyen bir makine olarak görürken, Japon yöneticiliğinin ise bilginin kendisinden öte bilgiyi yaratıp, çoğaltmak için konsantre olduğunu savunuyor. Yukarıda adı yazan kitabın güzel tarafı kesin bilgi ile zımnen bilgi arasındaki ilişkiye dair, bu alanda kabul ve ilgi görmüş, bilgi yaratmak amacıyla kullanılabilir bir model bulunmasıdır.
• Sosyalleşme: Diğerleri ile enformasyon paylaşmaktır. Bu sadece konuşmak ve sohbet etmekten öte, planlı bir şekilde dahili bilgiyi paylaşmaya dayanır. Öğrenen kişinin öğreticiden konuyu nasıl algıladığı çok önemlidir.
• İçeriye dair: Ayrıntı ve belirli bir bilgiyi, zımnen bilgiyi yaparken veya icra ederken öğrenmektir.
• Dışarıya açılma: Dışarıya bakarak daha iyi ve yeni birşeyler yaratabilme yeteneğidir, yeniliklerin ve buluşların temelidir.
• Birleştirme: Sistematik konseptlerin bilgi sistemine aktarıldığı bir metotdur. Bu değişim kesin bilginin değişik yönlerinin birleşmesini kapsar.
Yukarıdaki bilgi dönüşüm metodlarının her biri gerçek içeriğini ifade edebilmeli ki organizasyonlar bu metodları kullanabilsin. Buna bağlı olarak mesela sosyalleşme üzerinde çalışacaksak Nonaka’nın deyimiyle sempatik bilgi yaratılacaktır. Sempatik bilgi mantıken yapılması gereken birşeyin paylaşılması ve/veya daha önceden yapılmış olan teknik becerilerin paylaşılması anlamına gelmektedir. Buna benzer durumlarda, dışarıya açılma görüş bilgisini, birleştirme sistematik bilgiyi ve son olarak da içeriye dair operasyonel bilgiyi oluşturmaktadır.
Wilson (1996) da bilgisayarların tuttuğu bilgi ile zımnen ve kesin bilgiyi, kişisel bilgi ve organizasyonel bilgi ile göçücü ve kalıcı bilgiyi birbirlerinden ayırt etmeye çalışmış. Ona göre eğer bilgiyi bir başkasına aktarmak kolay ise bu kesin bilgidir. Daha iç seviyede tutulan bilgiye ise zımnen bilgi denir. Zımnen bilgi hareketlerde ve davranışlarda görülünebilen fakat bir başkasına kolayca aktarılamayan bilgiyi ifade etmektedir.
Geçici bilgi dizaynlarda, kitaplarda, kılavuzlarda ve makinelerde bulunan bir çeşit bilgi türüdür. Bir başka kuruluşa aktarılabilmesi oldukça kolay olabildiğinden geçici bilgi adını almıştır (Badaracco, 1991). Kalıcı bilgi ise başka bir organizasyona aynı kolaylıkta geçemez. Badaracco bunu şirketin ruhu ile karşılaştırıyor. Kalıcı bilgi bir başka organizasyona sadece şirket evliliği ve/veya birleşmesi ile geçebilmektedir ve bu yavaşça, kademe kademe gerçekleşir.
Ulusal Malcolm Baldridge Kalite Ödülü’nün yaratıcısı olan ve hiçbir kar amacı gütmeyip, bir araştırma organizasyonu olan Amerikan Verimlilik ve Kalite Merkezi bilgi yönetimini şöyle tanımlıyor: “... rekabetselliği arttırmak için strateji ve uygulama bilgileri belirlenmesi ve bu bilgilerinin elde tutulmasıdır”.
Harvard Management bilgi yönetimini; şirkette bulunanların şirket enformasyonunu nasıl daha iyi şekilde kullanacağını hesap eden ve dağıtımı kolay resmi bir yol olarak kabul ediyor. Bassi (1997) ise bilgi yönetimini “organizasyonel performansı arttırmak için yaratılan, elde tutulan ve kullanılan bilgi yöntemi” olarak algılıyor. Bassi, bilgi yönetiminde iki ana alan olduğunu açıklıyor; bunlardan birincisi bilgi paylaşımı, ikincisi de bilgi kodlaması. Bilgi yönetimi çoğunlukla teknoloji ağırlıklı olmasına rağmen, sadece teknolojinin yeterli olmadığına dikkat çekiyor Bassi. Bu konuda insan davranışlarının öğrenmede ve bilgi paylaşımında etkisi oldukça büyük.
Benim kendi görüşüme göre ise bilgi yönetimi kısaca:
“Çalışanların beceri ve yeteneklerinin belirlenmesi, paylaştırılması, depolanması, arşiv edilmesi ve geliştirilmesidir. Bu, bir organizasyonda bilginin hem içeride hem de dışarıya doğru üretilmesini, yaratılmasını, korunmasını, birleştirilmesini ve paylaştırılmasını içermektedir.”
4. 1. BİLGİ YÖNETİMİNİN
UNSURLARI VE FAKTÖRLERİ
Diğer işletme yöntemlerinde olduğu gibi bilgi yönetiminde de bazı organizasyonel ve kişisel öğelerin uygulanması gerekiyor. Liebowitz (1999: 38) bu unsurlardan önemli olanlarını aşağıdaki gibi sıralıyor:
1. Üst kademeden destekli bir “Bilgi Yönetimi Stratejisi”.
2. Bir “şef Bilgi Memuru” ve organizasyon içerisinde bir bilgi yönetimi uygulama planı.
3. şirketin ana gücünün yerine geçebilecek bilgi rezervleri ve olanakları.
4. “Bilgi Yönetimi” sistemleri ve araçları.
5. Çalışanların bilgi paylaşımını motive edecek olanaklar.
6. “Bilgi Yönetimi”ni destekleyecek bir şirket kültürü.
Yukarıdaki unsurlar herhangi bir bilgi yönetimi projesinde yer alması gereken unsurlardır. Fakat Liebowitz burada önemli bir unsur olan teknolojiyi gözden kaçırmıştır. Bazıları bilgi yönetimi sistemlerinin ve araçlarının teknolojinin yerini tuttuğunu söyleyebilir fakat bunların teknoloji ile bağlantısı olması şart değil. Mesela kahve molaları teknoloji ile bağlantılı olmadığı gibi bir bilgi yönetimi aracı olarak kabul edilebilir ve Microsoft, Ford, Xerox gibi organizasyonlar bunu uzun zamandır stratejik olarak kullanmaya başlamışlardır. Woo dall, Winstanley (1998) ve Thurbin (1995) gibi akademisyenler de iş dışında öğrenmenin bilgi transferinde ve paylaşımında giderek öneminin arttığını vurguluyorlar.
Fakat Krogh, Roos ve Kleine’da (1998: 83) belirtilen Blacker, Crump ve MacDonald farklı bir görüş sergileyerek organizasyonların yeterli eğitimi almış, tecrübeli personeli işe almasını ve bunların gerekli prosedür ve teknolojiler ile donatılmasını savunuyorlar. Bu tür insanlar dikkatlice eğitilmeli ve gözlenmeli ki katkıda bulunabilecekleri performanslarının boyutları artsın. Ayrıca bu kişiler yenilikler için ortaya koymuş oldukları eforları şirket kültürü ile desteklenmeli ve bilgi yönetimi ile ilgili her türlü gelişmeden haberdar olmalıdırlar.
Geçtiğimiz yaz “Bilgi Yönetimi Çözümlerinin Değerleri” (23 Haziran 2000, Londra) konulu konferansta, “Knowledge Advantage” (Bilgi Avantajı) adlı kitabın yazarı ve Xerox’un Bilgi Yönetimi Proje Lideri Don Holtshouse, 67 büyük şirkette yaptığı üç yıllık çalışmaya dayanarak bilgi yönetiminin 10 gerekliliğini açıkladı. Aşağıdaki figür bu 10 gerekliliği şirket örnekleri ile birleştirerek, bu şirketlerin bilgiyi nasıl yönettiğini gösteriyor:
Figür 1: Bilgi Yönetiminin 10 Gerekliliği.
Kaynak: Holtshouse, D. (2000), The Value of Knowledge Management Solutions Conference, 23 June 2000, London.
Bundan başka Probst, Raub ve Romhardt (1999: 25) bilgi yönetiminin şirkete avantaj sağlamak için entelektüel birikim üzerine kurulu olan bir çalışma seti olduğuna inanıyorlar.
• Bilgi tanımlanması: Etkili bilgi yönetimi yeterli düzeyde iç ve dış bilgi sağlanabilirliğini ortaya çıkartmalı ve her çalışan kişiye isteği doğrultusunda yardımcı olabilmeli.
• Bilgi edinimi: Müşterilerle, rakiplerle, kaynak sağlayıcılarıyla olan ilişki değişik bilgiler edinmeye dair bir potansiyel olarak görülmeli ve öyle değerlendirilmelidir.
• Bilgi gelişimi: Bilgi gelişiminin amacı yeni fikirler, yeni ürünler, daha iyi beceriler ve daha etkili metotlar yaratmaktır. Bilgi edinimi ile birlikte bilgi gelişimi birbirlerini tamamlamaktadırlar.
• Bilgi paylaşımı ve dağıtımı: Bir organizasyonda bilgi paylaşımı ve dağıtımı, enformasyonu ve tecrübeleri kullanılabilir hale getirmek açısından çok önemlidir. Burada anahtar sorular şunlardır;
* Kim ne hakkında, ne kadar bilmeli veya ne yapmaya daha hünerli olup, o işi hangi seviyeye kadar yapmalıdır?
* Bilgi paylaşımı ve dağıtımını nasıl kolaylaştırabiliriz?
• Bilgi kullanılması: Bilgi yönetiminin tüm amacı organizasyon içerisinde bilginin etkili bir biçimde kullanılması ve organizasyona avantaj sağlayacak yöntemler geliştirmesidir.
• Bilgi korunması: Ayırt edici enformasyonun, dokümanların ve tecrübelerin korunması iyi yöneticilik gerektirmektedir. Bu yüzden bilgiyi seçmek, depolamak ve sürekli olarak güncelleştirmek ileride iyi sonuçlar almak için dikkatli ve yapısal bir şekilde gerçekleştirilmelidir.
Bu faktörlerin, unsurların hepsi bilgi yönetimi çerçevesinde etkili bir sistem yaratmak için ortaya çıkmıştır. 1949’larda, Mullins’in de (1999: 351) yazdığı gibi, Mayo etkili bir bilgi yönetimi sistemi için beş yol tavsiye etmiştir:
1. Yeni nesil bilgiyi öğrenme yolu ile yönetmek.
2. Bilgiyi ve tecrübeyi elde tutmak.
3. Paylaşmak, işbirliği yapmak ve iletişim kurmak.
4. Kolay bulunabilirlik açısından enformasyonu organize etmek.
5. Mevcut bilgiyi kullanmak ve bunu arttırmak.
Başarılı bir bilgi yönetimi katkıdan önce çalışmayı, tanınma ve ihtiyaç duyulmayı, acele hareket etmek yerine zamanla düşünme ve planlamayı, yeni konseptleri hemen uygulamak yerine benimseyerek hareket etmeyi ve amacı doğru belirlemeyi gerektirmektedir (MacDonald, 1999: 14).
“Bilgi Yönetimi” ile ilgili literatürün çoğu şirket kültürünün (Morrow, 1998; Mullins, 1999; Ichijo, von Krogh ve Nonaka, 1998; Apostolou ve Mentzas, 1999) ve teknolojinin (Krogh, Roos ve Kleine, 1998; Davenport ve Prusak, 1998; Seeley ve Dietrick, 1999; Roberts, 2000) önemini vurgulamaktadır.
4. 2. BİLGİ YÖNETİMİNİN
SINIRLAMALARI
Bugün danışmanların, organizasyonların ve yönetim yazarlarının çoğu bilgiyi elde edilebilir, ölçülebilir ve dağıtılabilir bir varlık olarak kabul ediyorlar. Bilgi konseptinin bu bölümü ile ilgili iki problem bulunmaktadır. Bunlardan birincisi; bilginin kesin sınırlarının çizilebilmesi, belirlenmesi ve ölçülebilmesidir. Bu durum bilgiyi pratikte kullanılabilen, dokunulabilir birşey durumuna getiriyor ki aslında bu yanlıştır. İkinci problem ise; yine bilgi ile ilgili çoğu yazı ve pratiklerde bunun dokunulabilir gibi birşey olduğu fakat aslında bu işin felsefesine ters düştüğüdür. Daha önce de yazdığım gibi her dokunulabilir şeyin kullandıkça ömrünün kısalmasının aksine bilgi kullanıldıkça daha verimli hale gelir.
Her ne kadar hala bilginin tam olarak ne olduğu anlaşılamamasına paralel olarak, böyle tamamen açıklanamayan birşeyin geliştirilmesi ve ölçülmesi daha çok vakit alacaktır (Holtshouse, 1999: 7). Japon organizasyonel teorist Nonaka’ya (1998: 21) göre problem; Batılı yöneticilerin bilginin ne olduğuna ve şirketlerin bilgiyi nasıl bulmalarına dair dar görüşlü olmalarıdır. Batılı yöneticiler kullanılabilir bilginin sadece “somut” (ölçülebilir) bir veri olduğunu düşünüp, şirketleri birer “enformasyon makinesi” olarak kabul ediyorlar.
Fakat bilgi ve bilginin işletmelerdeki rolü hakkında daha değişik bir şekilde düşünme yolu da mevcut. Honda, Canon ve Sharp gibi Japon şirketlerinde başarıyla uygulandığı gibi bu şirketlerdeki yöneticiler yeni bilgi yaratmayı mekanik olarak somut birşeymiş gibi kabul etmiyorlar. Bundan daha ziyade bilgi yaratmak zımnen bilgiden çalışanların yardımı, görüşleri ve düşünceleri ile birlikte yaratılmaya çalışılıyor. Bu tür bilgiyi yaratmak çoğunlukla “yumuşak” bilgi olarak kabul edilip slogan, sembol ve mecaz şeklini alıyor. Bu şekiller devamlı yaratıcılık ve yenilik için vazgeçilmez metod haline dönüşüyorlar.
“The Knowing Doing Gap” (Bilme Yapma Boşluğu) adlı kitaplarında Pfeffer ve Sutton (1999: 22); bilmenin bazı zamanlarda sonuca ulaşmadığından bahsediyorlar ve bunu bilme yapma boşluğu olarak adlandırıyorlar. Pfeffer ve Sutton aşağıda bilme yapma boşluğunu daha kötü duruma getiren bazı tipik bilgi yönetimi metotlarını sıralıyorlar:
• Bilgi yönetimi çabaları çoğunlukla teknoloji ve düzenlenmiş enformasyonun transferi üzerinde duruyor.
• Bilgi yönetimi bilgiyi elle tutulabilir, dokunulabilir, bir mevcut mal veya miktar olarak görüyor ve bu yüzden bilgi olması gereken gibi kullanılmıyor.
• Resmi ve biçimsel sistemlerin çoğu zımnen bilgiyi kolaylıkla koruyamayıp, transfer edemiyor.
• Bilgi yönetimini gerçekleştirecek ortamı hazırlayan ve bilgiyi transfer etmekle yükümlü olan insanlar dokümanlarda yazılı olan gerçel işi sık sık anlayamıyorlar.
• Bilgi yönetimi ayrıntılı metotlara odaklanıyor ve bu işin felsefesini pek önemsemiyor.
Bundan başka, Brown ve Duguid (2000: 76) bilginin neden sonuçlara yansıyamadığına dair iki temel neden açıklıyorlar: Birincisi; bir işin yapılış kılavuzundaki hali ile gerçekte yapılabilen hali arasındaki büyük fark. İkincisi; insanların yapmayı düşündükleri ve planladıkları birşey ile normalde ne yaptıklarının farkı. Gerçek iş metotlarında zımnen bilgilerin hakim olduğu yerlerde işi yeni yapacak çalışanlar, o işi başarmakta zorluk çekeceklerdir.
Bilgiyi etkili dağıtmak ile amaçsızca her türlü enformasyonu çalışanlara vermek arasında mutlak bir fark bulunmaktadır. Bilgi dağıtımı sadece belirli ve anlamlı sınırlar içerisinde mümkündür. Bunun gerçek amacı kişilere veya gruplara görevlerini daha iyi yapabilmek ve etkili olabilmek için bilgiyi edinmek üzere sağlanan kolaylıktır (Probst, Raub ve Romhardt, 1999: 172).
4. 3. BİLGİ PAYLAŞIMI
VE ÖNEMİ
Çoğu bilgi yönetimi tanımlarında “paylaşım” kritik bir nokta olarak değerlendiriliyor. Aksi taktirde bilgiyi paylaşamazsanız onu nasıl yönetebilirsiniz ki? İşletmeler operasyonlarını global ve elektronik olarak genişlettikçe, organizasyon içerisinde bilgiyi dağıtma ve paylaştırma ihtiyacı çok önemli bir hal alıyor. Information Week (2000) adlı dergide yazdığı kadarıyla Buckman Laboratories International şirketler Grubu Genel Müdürü Robert Buckman: “Bilgiyi etkili kullanmak bize 2 + 2’yi 6 yapma fırsatı veriyor” diye bir açıklama yapmış. Baker (1996) enformasyon ile bilgi paylaşımının insanları daha fazla yetkilendirdiğini savunuyor.
Xerox’un araştırması ve ortaya çıkartmış olduğu bilgi yönetiminin 10 gerekliliğinde, Sharing Knowledge and Best Practices (Bilgi ve En İyi Pratik Paylaşımı) ile Instilling Responsibility for Knowledge Sharing (Bilgi Paylaşımı İçin Sorumluluğu Arttırmak) adlı gereklilikler bu 10 gereklilik içerisinde en aktif olanlar olarak ön plana çıkmaktadır. Holthouse’a (1999) göre organizasyonlarda bilgi paylaşımı için yaratılan sistematik yollar bilgi işçisine en büyük verimliliği, rekabetselliği ve büyümeyi sağlayacaktır.
Delphi Consulting Group’un yaptığı bir araştırma bir şirket içerisinde % 12’lik organizasyonel bilginin ihtiyacı olan kişi tarafından kolaylıkla elde edilebileceğini ortaya koyuyor. % 46 ile en büyük pay kağıtlarda, elektronik dokümanlarda bulunmakla birlikte, teoriksel olarak paylaşıma açık olmasına rağmen paylaşılamıyor çünkü dijital zorluklar ve yetersiz database’ler gibi faktörler bunu zor kılıyor (Holtshouse, 1999: 4).
Enformasyon ve bilgi toplanması ile paylaşımında, web sayfası destekli ve intranet teknolojileri birer köprü oluşturarak, ayrı olan bilgileri birbirlerine bağlayıp kullanılabilir hale getiriyorlar. Bunu yaparken, bilgi paylaşımının organizasyon ve kişiler için artı bir puan olduğu ve “bilgi güçtür” yerine “bilgi paylaşımı güçtür” diye algılanması daha doğrudur (Liebowitz, 1999: 37).
Probst, Raub ve Romhardt’ın (1999: 262) aşağıdaki figürü bir kişinin bilgisini kullanması halinde nasıl bir avantaj yakalayacağını belirtiyor:
Her ne kadar birçok insan rekabetsel avantajını ve bilgisini diğerleriyle paylaşmak istemiyorsada Information Week’in (1999) IT yöneticileri üzerinde yaptığı bir araştırmaya göre, bu yöneticilerin % 72’si teknik elemanlarının bilgi yönetiminin değerini açık bir şekilde anladıklarını ve benimsediklerini söylemesine rağmen, sadece % 11 gibi düşük bir yüzde de IT yöneticilerinin şirket kültürünün bilgi paylaşımını teşvik ve işbirliği için değiştirilmesinin kolay olduğunu savundular. Liebowitz’de (1999: 39) yazan başka bir araştırmaya göre ise çoğu insanın, diğerlerinin bilgi ve birikimlerini kullanmak istemedikleri ortaya çıktı. Çünkü yapılan bir işe tamamen kendi imzalarını atamamak bunun için geçerli bir neden olarak gösterilmiş aynı kaynakta. Ayrıca bilgi yönetiminin sınırlamaları adlı, 4B numaralı bölüm bu konuda da yardımcı olabilir.
Bilgi yönetimi için yazılan eserlerin çoğunda organizasyonel kültürün, teknolojinin ve ödüllerin bilgi paylaşımı için en önemli etkenler olduğu belirtiliyor. Hatta organizasyonlar bilgi paylaşımını ölçebilmek üzere işçi değerlendirme formlarına bu konuyla ilgili bazı bölümler eklediler. Uluslararası enformasyon teknolojisi ve yönetim danışmanı olan American Management System Inc. (AMS) adlı şirket, bilgi yönetimi içerisinde bilgi paylaşımını performansın gerekliliği haline getirmiş. AMS’de bilgiyi paylaşmak ücret stratejisi ve promosyonlarda önemli bir hal kazanmış.
Bilgi paylaşımının diğer önemli bir noktası ise elemanların istekliliğidir. Puccinelli (1998) ile Davenport ve Prusak (1998) bilgi transferinin çoğu zaman elektronik iletişim, doküman arşivleri, teknolojik kullanım ve bunun gibi nedenlerle özdeşleştiğini savunuyorlar. Halbuki firmaların ilgisini daha çok insan davranışlarına, teknolojiden istekliliğe, hız ve sürattan etkili bir hale gelmeye, dokümanlardan tartışmalara odaklamalarının zamanı geldi. Çünkü bilgi temelde bir insan ürünüdür, teknolojinin değil. Bunun için odak nokta sosyal yönler olmalı, teknik yönler değil.
Alan Webber “What’s So New About The New Economy?” (Yeni Ekonomide Neler Yeni?) adlı yazısında şöyle diyor:
“Yeni ekonomide sohbetler ve konuşmalar çalışmanın en önemli noktasıdır. Sohbetlerde elemanlar birbirlerinin neyi bildiğini, neler yapabileceğini, neleri paylaşabileceğini ve çalıştıkları organizasyon için nasıl yeni bir bilgi ortaya çıkartacaklarını keşfediyorlar.”
Alan Webber’in yaptığı bu çalışma yeni bilgiyi yaratmak için uğraşılan bir çaba veya bilginin dışarıdan nasıl elde edilebileceği gibi birşey değil. Bu çalışma sadece bir grubun potansiyel bilgisinin tanımlanmasını ve daha sonra paylaştırılmasını etkin bir halde başarmak üzere yapılmış bir uğraştır.
Daha sonradan organizasyonların bilgi paylaşımını kolaylaştırabilecek bir model tanıtılacaktır.
5. ENTELEKTÜEL BİRİKİM
NEDİR?
“Entelektüel Birikim”in en çok tanınan yorumcularından birisi olan Thomas Stewart (1997) entelektüel birikimi şöyle tanımlıyor; “zenginlik ve servet yaratmak üzere biraraya konulmuş entelektüel materyal bilgi, enformasyon, entelektüel varlık, tecrübe.”
Stewart’a (1997) göre bir şirketin toplu aklı ve idraki sadece “birşeyleri başarmak için biraraya geldiği zaman” entelektüel birikim olur. Yoksa bir oluktaki birçok demir para gibi dağınık olursa hiçbirşey başarılmaz.
Klein ve Prusak’a göre ise entelektüel birikim: “Daha değerli varlık yaratmaya hazırlanmış, biçimlendirilmiş ve elde tutulmuş entelektüel materyaldir”. Buna bağlı olarak, entelektüel birikimin hızlı bir şekilde pazar payındaki değeri artmaktadır. Birçok hi tech şirketinde veya yüksek imajlı şirketlerde entelektüel birikim şirketin % 90’ının değerini kapsıyor ve bazı durumlarda bu % 100’ü buluyor (MacDonald, 1999: 15).
Entelektüel birikim bilgi yönetimi sisteminin inşa blokları olarak kabul edilebilir. Bilgi yönetimi bir şirketin toplu uzmanlığını ve tecrübelerini insan ve teknolojik yollarla biraraya toplayıp etkili bir halde kullanabilmesidir (Greengard, 1998: 82). Miller (1998: 9) entelektüel birikimi “çalışanlar tarafından sahip olunan ve işverenler tarafından kiralanan etkili bir yöntem” olarak tanımlıyor. Miller entelektüel birikimi kullanmada bilgi paylaşımını ve şirket kültürünü temel araçlar olarak gösteriyor. Edvinsson ve Malone (1997) entelektüel birikimin anlamını daha da genişletiyor. Onlara göre entelektüel birikim; “insan kaynağından, yapısal kaynaktan ve müşteri kaynağından meydana gelmiş bir organizasyona faydası olan ve değeri dokunan bilgidir” (Bassi, 1997: 29).
6. BU KURAMSAL KAVRAMLARIN BİRBİRLERİ İLE OLAN İLİŞKİLERİ
En başından beri değindiğim “Bilgi Yönetimi, Bilgi Yönetiminin Unsurları ve Sınırlamaları, Bilgi Paylaşımı ve Entelektüel Birikim” konuları “Bilgi Yönetimi” çerçevesinde yapılan bazı çalışmaları ortaya koyuyor, aksi halde “Bilgi Yönetimi”nin tamamen bunlardan ibaret olduğunu söylemek yanlış olur. Stewart’ın (1997) “Intellectual Capital” (Entelektüel Birikim) ve MacDonald’ın (1999) “Understanding Knowledge Management in a Week” (Bilgi Yönetimini Bir Haftada Kavramak) buna örnek gösterilebilir. Bilgi yönetimi hakkında yapılmış çoğu deneysel çalışmalarda bu konunun teknolojik, stratejik ve/veya organizasyonel davranışları ön plana çıkarttığı gözlemleniyor.
Her ne kadar hepsi olmasa da çoğu “Bilgi Yönetimi” konuşmasında “Bilgi Yönetimi” nin büyük organizasyonlar ile alakalı olup; büyük ölçekli, resmi ve bilgisayarlı sistemlerle ölçülebileceğini ortaya atıyor. Aynı zamanda çoğu “Bilgi Yönetimi” sohbetinde şirket kültürü ve bunun “Bilgi Yönetimi” sisteminin başarısını nasıl etkileyeceği konu olarak geçiyor. Entelektüel konuşmalarda ise çoğunlukla bazı “kılavuz” çeşitleri ile yapılması gereken “uygulamalar” ortaya konuyor.
Bu kavramların hepsinin birbirleri ile olan ilşkisi bilgi yönetiminin şirketlerde nasıl etkili bir şekilde kullanılabileceğini, sınırlamaları ile birlikte ortaya koyuyor. Bilgi yönetimine gösterilen ani ilgiden ve faydalı bir bilgi paylaşımı ortamından meydana çıkacak sonuçlar bir organizasyonun bulunduğu pazarda başarılı olmasını önemli ölçüde etkileyecektir.
7. BİLGİ PAYLAŞIMI İÇİN
BİR MODEL
“Bilgi Yönetimi” adlı konuya başladığım araştırmada bu konunun oldukça geniş bir yelpazeye dağıldığını gördüm. Bilginin arşivlenmesinden tutun yaratılmasına kadar, organizasyonel potansiyel bilgiden dışarıdan gelebilecek bilgiye kadar geniş bir alanı kapsıyordu bilgi yönetimi. Zaten yeni ekonominin temel taşlarından birisi olan bilgi böyle geniş bir alan kapsamasaydı bu kadar önemli hale gelemez, özellikle Amerika ve Avrupa’da bu ani ilgi gösterilmezdi.
“Bilgi Yönetimi Nedir?” adlı dört numaralı bölümde bilgi yönetimini kısaca “çalışanların beceri ve yeteneklerinin belirlenmesi, paylaştırılması, depolanması, arşiv edilmesi ve geliştirilmesi” olarak tanımlamıştım. Bu geniş yelpaze içinde araştırmamı “bilgi paylaşımı” konusunda odakladım ve araştırmamı yaptığım kozmetik şirketinde (The Body Shop) her organizasyon tarafından kullanılabilecek aşağıdaki şu modeli geliştirdim:
Bu modeli hazırlarken öncelikle “Bilgi Paylaşımı”nı kutunun ortasına koydum. Daha sonra araştırmam boyunca bilgi yönetimi ve bilgi paylaşımı için en mühim üç temel noktayı (Bunlar teknoloji (technology), kültür (company culture) ve bilgi yöntemleri (knowledge processes)) modelin ortasında bulunan bilgi paylaşımının etrafına yerleştirdim. Yalnız bu konunun öncelikle insan kaynakları ile bağlantılı olduğunu bilmeme rağmen okuduğum kitaplarda ve araştırma kağıtlarında direkt insan ile ilgili çok şeye rastlayamadım. Bunun için isteklilik (willingness) noktasını da bu model içerisine ekledim.
Ayrıca modelimi daha orijinal hale getirmek ve sıradan matriks kutularından ayırmak için “insan” ve “zaman” kavramlarını ekleyip, bunları kendi aralarında ayırdım. İnsan kavramı “grup” ve “birey” olarak ayrılırken, zaman kavramı “kısa dönem” ve “uzun dönem” olarak ayrıldı. şimdi bu modeldeki her kutunun kısa birer açıklamasını vereceğim:
Kısa Dönem/Grup (Teknoloji)
Herhangi bir organizasyonda yeni bir teknolojiyi başlatmak, zamandan ziyade bu iş için ayrılmış maddi fona bağlıdır. Bunun içindir ki organizasyon içerisinde tüm ortamlar hazır ise yeni bir teknoloji organizasyonda uygulamaya geçebilir veya eski teknoloji yeniden elden geçirilerek sunulabilir. Bu yenilik organizasyonun hepsini kapsayacağı gibi çoğunlukla şirketteki grupları da kapsayabilir. Örneğin; pazarlama departmanı, insan kaynakları departmanı gibi.
Kısa Dönem/Birey (Bilgi Yöntemleri)
Aynı zamanda kahve molaları, doküman paylaşımı gibi diğer bilgi yöntemleri de teknoloji gibi kısa zamanda organizasyona tanıtılabilir. Fakat burada önemli olan nokta bireylerin bu yöntemlere katılıp katılmayacağıdır. Her ne kadar bazı yöntemler organizasyon içerisinde grupları ve departmanları kapsasada bireysel katkı böyle durumlarda çok önemlidir. Çünkü bu yöntemleri başarılı kılabilecek tek şey bireylerin katkıda bulunmasıdır.
Uzun Dönem/Grup (Kültür)
Bilgi paylaşımı ile ilgili yazılan hemen her yazıda organizasyon kültürü yerini mutlaka en üst sıralarda almıştır. Organizasyonlar içerisinde kültürü birkaç gün içerisinde inşa edemez, çok kısa bir dönemde belirleyemezsiniz. Güçlü bir organizasyon kültürünün oluşturulması uzun dönemde sağlanabilecek birşeydir ve tam olarak meydana gelmesi birkaç seneyi bulabilir. Fakat tam anlamıyla oluştuktan sonra şirket içerisinde herşeyi ve tüm çalışanları kapsar.
Uzun Dönem/Birey (İsteklilik)
Zannederim ki araştırdığım kaynakların çoğunda en eksik nokta birey ile ilgili olan isteklilik idi. Her bir kaynak bazı metodları ve kılavuzları sıralarken, insan psikolojisi ile bağlantılı olan isteklilik göz ardı edilmişti. İsteklilik bireysel çalışanların uzun dönemde bilgi paylaşımının faydalarını gördükçe sağlanabilecek birşeydir. Bireylerde bilgi paylaşımı için bir isteklilik yoksa modelimdeki noktaların veya herhangi bir çalışmanın pek fayda sağlayacağı söylenemez.
8. SONUÇ
8. 1. BİLGİ YÖNETİMİ
şimdiye kadar iş dünyasında dokunulamayan varlıklara olan ilgi oldukça azdı. Fakat bilgi yönetiminin kayda değer sonuçları şirketleri olumlu yönde etkilediğinden ve entelektüel birikime gösterilmeye başlanan ilgiden dolayı artık bilgi yönetimi tüm dünyanın kabul ettiği bir gerçek haline geldi. Çoğu büyük kuruluşlar çalışanların bilgi ve becerilerini daha etkili kullanarak rakipleri karşısında potansiyel avantajlar sağlayabileceklerine inanıyorlar.
Globalleşen bir ekonomi, devamlı artan rekabet, ürün ve servislerdeki entelektüel içeriğin artması, organizasyonların bilgi işçilerine olan bağımlılığı ve şimdiki enformasyon teknolojisinin kolaylıkla dağıtılabilmesi bilgi yönetimine gösterilen ilginin ana nedenleri arasında yer alabilir. Kendi endüstrisinde kurtulmak isteyen tüm organizasyonlar için artık bilgi yönetimi bir “işletme oyunu” haline geldi. Eğer büyük ve saygıdeğer bir organizasyonda bilgi yönetimi adına bir çalışma yoksa, o şirkette bazı şeyler atlanıyor demektir.
8. 2. BİLGİ PAYLAşIMI
Daha önce de yazdığım gibi bilgi paylaşımı, bilgi yönetimi içerisinde kritik bir basamak oluşturmaktadır. Etkili bir bilgi dağıtımı için organizasyonel ve teknik altyapıya ihtiyaç vardır. Fakat sadece çok iyi bir altyapı oluşturmak yeterli değildir. Bunun yanı sıra bilgi paylaşımını başarabilmek için bireysel ve kültürel katkıların da olması artık şart haline gelmiştir. Bunun başarılabilmesi için özellikle insan kaynakları ve şirket kültürü konularında doğru şartların yaratılması gerekmektedir.
Bir şirket içerisindeki çalışma ortamı, çalışanların birbirlerine olan güvenleri, şirketin insanlara verdiği değer, birşeyleri başarma arzusu ve istekliliği bu doğru şartların temelini oluşturur. Ayrıca şirket içerisinde herşeyi resmi yollardan yapmamak bilgi paylaşımı için oldukça mühimdir. Mesela insan kaynakları departmanından muhasebeye gidecek bir mektubu veya raporu şirket içi postayla göndermektense, o kişinin gidip elden vermesi ve beş on dakikada olsa diğerlerinin ne yaptığını öğrenmesi bilgi paylaşımı için çok faydalı olabilir. Çalışanların devamlı olarak bildiklerini paylaşmak istemeleri ve bir işi daha etkili şekilde yapma arzuları bilgi paylaşımını mutlaka başarıya ulaştıracaktır.
8. 2. 1. TEKNOLOJİ
Yeni teknolojilerin hemen hemen her konuda yardımcı olması bilgi yönetimi hareketini başlatan önemli noktalardan birisidir. Bilginin ve paylaşımın önemli olduğu bir dönemde teknoloji iyi kullanılırsa çok iyi sonuçlar verebilir. Fakat yeni bir teknolojinin tanıtılmasında üç problemle karşılaşılabilinir. Bunlar kişisel, kültürel ve organizasyonel problemlerdir.
Kişisel problemler bireylerin kendi detaylarını doğru şekilde database’lere koymamaları ve bunları tazelememeleri olabilir. Ayrıca insanlar devamlı birşeyler ile meşgullerse teknolojinin sunduğu olanakları kullanamayabilirler. Kültürel engeller arasında bilginin kalitesizliği ve teşvik etmeyen bir şirket kültürü yer alır. Eğer teknolojideki bilgiler kalitesiz ve sorunları çözmeye yeterli değilse bunları paylaşmaya gerek yoktur. Eğer çalışanları zaman açısından destekleyen bir şirket kültürü mevcut değilse insanlar bırakın bilgiyi paylaşmayı, neyi nasıl yapacaklarını bilemezler.
Üst kademeden gelecek bir desteğe her zaman ihtiyaç vardır ve eğer bu destek ödeme stratejileri ile birleştirilirse hem çoğu problem ortadan kalkar hem de çalışanlar teşvik edilmiş olur.
şu dikkate alınmalıdır ki bilgi yönetiminde ve bilgi paylaşımında teknolojinin rolü çok büyük ve önemlidir. Enformasyon teknolojisi artık veri ve enformasyonu tutmaya yarayan database’lerden çıkıp, iletişimi ve haberleşmeyi daha etkili hale getirmiş bir metot haline dönüşmüştür. Enformasyon teknolojisinin en kritik noktası bilgi ve paylaşımını destekleyecek olanaklara sahip olmasıdır. Örneğin; Intranet, e mail gibi.
8. 2. 2. BİLGİ YÖNTEMLERİ
Bilgi paylaşımında teknoloji demir bir paranın sadece bir yönünü oluşturmaktadır. Etkili bir bilgi paylaşımı için değişik bilgi yöntemleri uygulamak artık zorunluluk haline gelmiştir. Bir şirket içerisinde bilgi ve birikimi en iyi şekilde dağıtabilmek çalışma ortamının ve şirket kültürünün çalışanlara rahatça gidip, diğerleriyle konuşma ortamını sağlamalarına bağlıdır.
Belki de organizasyonlarda yaşanan en büyük sorunlardan birisi bir çalışanın işi bırakmasıyla şirketin kaybetmiş olduğu bilgi ve tecrübedir. Bunun üstesinden gelebilmek için her birey günlük işlerini, projelerini bir kağıda dökmek zorunda olmalı ve bunları yazarken zorlukların üstesinden nasıl gelebilineceğine dair tüyolar vermelidirler. Daha sonra bu kritik bilgiler arşiv edilmeli ve gerektiğinde kullanılmalıdırlar.
Her ne kadar benim modelimde bilgi yöntemleri kısa dönemde uygulanabilir demiş olsamda, çalışanların bilgi yöntemlerinin faydalarını görüp, bunu kabul etmeleri ve tam anlamıyla kullanmaları çok kısa bir sürede gerçekleşmeyebilir. Burada önemli nokta üst düzey yöneticilerin bilgi yöntemleri ile ortaya çıkarttıkları faydaları ve avantajları devamlı çalışanlara aksettirmeleridir.
8. 2. 3. KÜLTÜR
Tüm akademik teorisyenlerin, işletme yöneticilerinin ve işadamlarının katıldığı tek nokta bilgi paylaşımında destekleyen, yardımcı bir organizasyon kültürünün çok önemli bir içerik olmasıdır. Hiyerarşisi güçlü bir organizasyonda ne tür bir bilginin, kimler ve hangi departmanlar tarafından ihtiyaç duyulduğunu ortaya çıkartmak çok kolay olabilir. Fakat daha az resmi bir organizasyonda, bilgiyi dağıtmak ve paylaşabilmek çok daha kolaydır. Bir organizasyon içerisinde departmanların arasındaki iyi ilişkiler iletişimi daima kolaylaştırır ve bilgi paylaşımını etkili hale getirir.
Bir organizasyonun bilgi paylaşımını etkili hale getirebilmesi için bazı şartlar vardır. Bunlardan ilki, şirket kültürünün bilgi yönetimini önemli bir yönetim metodu olarak kabul etmesi ve bunun faydalarını çalışanlara iletmesidir. Çalışanların birbirleri ile bağlantılı halde olması ve birbirlerinin ne yaptıklarını bilmeleri ve anlamaları kültürün temel noktalarından olmalıdır. Ayrıca üst kademeden gelecek desteğe her organizasyonda ihtiyaç vardır.
8. 2. 4. İSTEKLİLİK
Bilgi paylaşımının psikolojik yönü olan isteklilik çoğu zaman dikkate alınmamakta ve genelde teknoloji ve kültürden sonra gelmektedir. Gerçekte isteklilik diğer noktalar kadar önemlidir. Benim kendi görüşüm, istekliliğin bilgi paylaşımında temel noktayı oluşturmasıdır. Çünkü isteklilik olmazsa en iyi teknolojik ortam, en faydalı bilgi yöntemleri ve/veya en destek veren şirket kültürü çok birşey anlam ifade etmez. Bunun farkına şimdiye kadar pekçok akademisyen varamamıştır.
Bazı şirketler enformasyon teknolojisi tuzağına düşüp, bilgi paylaşımının teknolojiden ibaret olduğunu zannediyorlar. Bu şirketler insan psikolojisini ve davranışlarını göz ardı edip network sistemlerine (intranet) ve data bankalarına çok büyük miktarda yatırım yapıyorlar. Bunlara yatırım yapmak tabii ki güzel birşey fakat öncelikle istekliliği kazanmadan böyle birşeye yatırım yapmak çok riskli olsa gerek. Çünkü böyle durumlarda en iyi ve en pahalı teknolojik sistemlerin dahi hiç kullanılamaması mümkündür.
Organizasyonlar her ne kadar para ödeyecek olsalarda çalışanlardan elde edemeyecekleri bazı şeyler vardır. İsteklilik bunlardan birisidir. İsteklilik yavaş yavaş meydana gelir ve güçlü bir işçi işveren ilişkisi üzerine kurulması gerekmektedir. İsteklilik birçok nedenden etkilenmektedir. Bir kişinin kendi bilgisi ile çok gurur duyması önemli bir negatif neden olabilir. Ayrıca gereksiz enformasyon yüklenmesinden ortaya çıkan yetersiz zaman kavramı hem paylaşıma hazırlık dönemini hem de aktivitelerin kendisini etkileyebilir.
Herşeye rağmen, isteklilik bir kere kazanıldı mı bilgi paylaşma aktiviteleri daha etkili bir şekilde yerine getirilecektir. Böyle olunca da hem şirketin kendisi hem de şirket çalışanları neyin peşinde olduklarını bilecekler ve amaçlarına ulaşmak için gereken herşeyi yapacaklardır.
9. ÖNERİLER
Öncelikle organizasyon içerisinde bilgi girişimini ve bilginin faydalarını yönlendirebilecek, bunun için gerekli girişimleri yapacak ve strateji hazırlayabilecek üst düzey bir yöneticiye ihtiyaç vardır. Bilgi yönetimi stratejisi organizasyonun amaçları ile aynı doğrultuda hazırlanmalıdır.
Bilgi yönetimi her türlü bilgiye sahip insanların gerek yüzyüze gerekse bilgisayar ve/veya dokümanlar sayesinde karşı karşıya gelmesinden ibarettir. Bunun için bilgi yönetimi stratejisi bunu başarmak amacıyla hazırlanmalıdır. Strateji; çalışanların diğerlerinin bilgi ve becerilerine, tecrübelerine ve problemleri çözebilmelerine dair açık detaylar vermelidir. Çalışanların birbirleri ile olan iletişimlerini sağlamak bilgi paylaşımını teşvik eder ve öğrenmeyi hızlandırır.
İkinci olarak, organizasyon içerisinde bir “Bilgi Memuru”na veya aynı görevi üstlenecek bir başka kişiye ihtiyaç vardır. Eğer strateji hazırlanmışsa bu kişi bilgi yönetiminin oluşabileceği ortamı hazırlamakla işe başlamalıdır. Üçüncü olarak, organizasyonun böyle bir projede ilerleyebilmesi ve yol açabilmesi için bilgi yönetimi sistemlerine ve metotlarına ihtiyaç vardır. Dördüncü olarak, bilgi yönetimi araçlarının kullanılması ve bilgi paylaşımını gerçekleştirmek amacıyla çalışanları teşvik edebilecek promosyon gibi metotlar kullanılmalıdır. Bunun yanı sıra bilgi yönetimi bir şekilde yıl sonunda yapılan işçi değerlendirme formlarında yerini almalıdır.
Son olarak, bilgi paylaşımını başarılı kılacak olan destek bir şirket kültürüne ve çalışanların böyle bir projede yer alma istekliliğine ihtiyaç vardır. Uzun dönemde başarılı olabilmek için organizasyonlar bilgi yönetimini ve bilgi paylaşımını enformasyon teknolojisi devrimi yerine işletme devrimi olarak görmelidirler.
Cem SOYDAN
BA (Hons.) MA, CIPD
