0
Bilgi Yönetimi
Tom Stewart kurumların nelere sahip olduklarına değil, neleri bildiklerine bakmaları gerektiğini söylüyor. Bilgiye ulaşmanın maliyeti düşürülebilirse laissez faire kavramının ilk kez kuramdan gerçeğe dönüşeceği bu dünyada bilgi nasıl yönetilecek?
Yönetim bilimindeki yeni yaklaşımların kabulu genellikle zaman alıyor. Önce kuşkuyla karşılanıyor, daha sonra yenilikleri denemekten ürkmeyenler kısmi yaklaşımlarla deneyimlere girişiyorlar. Stratejik Yönetim, Bütünsel Kalite Yönetimi, Enformasyon Teknolojisi konularının benimsenmesinde bu süreçler yaşanmış. Bilgi Yönetimi’nin de bu yaklaşımlar gibi yaygın kullanım alanı bulması için yılların geçmesi gerekiyor. Bilgi Yönetimi’nin bugünkü başarılı uygulamaları arasında Anderson Consulting, Chrysler, British Petroleum, Hewlett Packard, Microsoft, 3M gibi küresel firmalar başı çekiyor.
Bilgi Yönetimi bilginin kurumda kimde ve nerede olduğu, kimin tarafından kullanıldığı, bu bilgiyle nelerin yapılabileceği, bilgiyi kullanabilmek için hangi kurumsal ve davranışsal engellerin ortadan kaldırılması gerektiği gibi sorulara yanıt üretir. Kurumda bilgi ağlarının haritaları çıkarılır. Bu ağlarda kimlerin kimlere danıştığı, kimlere güvendiği, bilgi akışının yönünün nasıl olduğu gibi ilişkiler belirlenir. Böylece bilgi boşluklarının nerelerde oluştuğunu ve bir sorun çözüleceği zaman veya teknik bir bilgi gerektiğinde kilit kişilerin kimler olduğunu anlamak mümkün olur. Bilgi haritalarının işlevsel bir anlam kazandığı bir iş dünyasında sanal kurumlar gerçekleşmiş demektir.
Bu yazıda Bilgi Yönetimi’ni uygulayan bir kurumun kültürel oluşumu üzerinde duracağız. Önce kavramsal açıklamalara kısaca göz atalım.
KAVRAMLAR: VERİ, ENFORMASYON BİLGİ
Bilgi Yönetimi literatüründe ortak bir dil geliştirmek için veri, enformasyon ve bilgi kavramlarının tanımlanması gerekir.
Veri, olaylara ilişkin nesnel gerçekler olup birbiriyle ilişkilendirilmemiştir. Veri kurumsal bağlamda işlemlerin yapılandırılmış biçimde kaydedilmesidir. Modern kurumlarda veri, teknolojik sistemlerde saklanır. Bu yolla verilerin sisteme ilk girişi finans, muhasebe ve pazarlama departmanları kanalıyla olmuştur. Bu süreç son zamanlara kadar merkezi biçimde yönetilmiştir. Bugünkü eğilim ise verinin derlenmesinin desantralize edilmesi yönünde olup veri toplamanın maliyeti, hızı ve sistemin ne kadar veriyi taşıyabileceği soruları araştırılmaktadır.
Veriden çok daha zengin bir içeriğe sahip olan enformasyon yazılı, sözlü veya görsel bir mesajdır. Her mesajda olduğu gibi enformasyonun aktarılması için bir gönderen ve bir alıcı olması gerekir. Enformasyon, mesajı alan kişinin algılamasının değişmesi ve yargısı üzerinde etki yapmayı hedefler. Bu açıdan bakıldığında mesajın enformasyon olup olmadığına kendisindeki etkisine bakarak alıcı karar verir.
Veriyi katma değer ekleyerek enformasyona dönüştürürken aşağıdaki zihinsel süreçlerden geçilmektedir.
* Bağlam: Verilerin hangi amaçla derlendiğini öğrenme
* Sınıflandırma: Analiz birimlerini ve verinin ana bileşkelerini öğrenme
* Hesaplama: Verileri istatiksel olarak analiz etme
* Düzeltme: Verilerdeki hataları ayıklama
* Yoğunlaştırma: Bilgiyi özetleyerek daha kısa bir biçimde sunma
Enformasyon satelitler, e mail, telefonlar gibi altyapıyı içeren katı networkler aracılığıyla transfer olduğu gibi formel olmayan “soft” networkle de aktarılabilir. Örneğin; dedikodu ağları iyi değerlendirildiğinde yararlı bir soft network oluşturur.
Bilgi’nin tanımı veri ve enformasyonundan daha karmaşıktır. Bilim filozofları “bilme”nin bireye ne kazandırdığı konusuna yaşamlarını adamış olup kısa bir tanım herkesi tatmin etmeyebilir. Davenport ve Prusak “Working Knowledge” adlı eserlerinde “Bilgi deneyim ve değerlere ilişkin enformasyonun akışkan bir karmasıdır.” tanımını yapmaktadırlar. Bilgi sadece kayıtlarda ve bilgi bankalarında değil kurumsal rutinlerde, süreçlerde, uygulama ve normlarda da içerilmiştir. Akışkan olduğu kadar yapılandırılmıştır. Bazen sezgiseldir. Sözlere dökülmesi her zaman mümkün olmayabilir. Enformasyon nasıl verilerden türetiliyorsa, bilgi de enformasyondan türetilir. Bu dönüşümde yaşanılan düşünce süreçleri şunlardır:
* Karşılaştırma: Herhangi bir duruma ilişkin enformasyon bildiğimiz başka durumlarla karşılaştırıldığında bu bize neyi gösteriyor?
* Varılan sonuçlar: Enformasyonun karar verme ve eyleme geçme konusunda bizi getirmiş olduğu son nokta nedir?
* İlintiler: Bu bilgi kümesi diğer bilgi kümeleriyle nasıl ilişkilendirilir?
* Sohbet: Başkaları bu bilgiye ilişkin olarak ne düşünmekteler?
Yukardaki süreçlerin sentezi bizi bilgiye ulaştırır. Bilginin değerli olma nedeni veri ve enformasyondan farklı olarak eyleme yakın olmasıdır. Sahip olduğumuz bilginin sonucunda karar üretip hayata geçirebilmekteyiz. Örneğin; müşterinin gelecekteki gereksinimlerini bilmek ürün tasarımında etkinlik artışına neden olur.
BİLGİ DÜZLEMLERİ
Bilgiyi kullanış biçimimiz bilgiyi nasıl algıladığımız ve organize ettiğimize bağlı olarak değişir. Bu açıdan yaklaşıldığında bilgi dört başlıkta sınıflandırılır. Günlük yaşamımızda bu başlıkların nereye oturduğunu görmek gerçekleri algılama modelimizi oluşturmak bakımından önemlidir.
Bu başlıklar idealist bilgi, sistematik bilgi, pragmatik bilgi ve otomatik bilgidir.
İdealist bilgi: Bu bilgi türü vizyon oluşturmamızı, hedef saptamamızı, değer ve inançlarımızı yönlendirmemizi ve kararlar vermemizi sağlar. Düşünce şeklimiz “elde edilebileceğimizin en iyisini” düşünmek şeklindedir. Örneğin; Bütünsel Kalite Yönetimi konusunda bir paradigma benimsemişsek bunun getirdiği yeni değerler, yeni yargılar ve yeni motivasyon, idealist bilginin bir ürünüdür. İdealist bilgiyi iki yolla değerlendirmekteyiz.
1 Motivasyonumuzu yönlendirmek,
2 Referans noktalarımızı yeniden çerçeveleyecek şekilde bütünü algılamak (gestalt).
Yeni kuramlar üretirken idealist bilgi düşünce alternatifleri üretmemizi sağlar. Teknik olmayan stratejik düşünce bu düzlemdeki bilgi tarafından yönetilir.
İdealist bilginin kaynağı okuduklarımız, yaptıklarımız ve tartıştıklarımızdır. Bunlar üzerine düşündükçe paradigmalar oluştururuz. Kurumlarda idealist bilgiyi “benchmarking” ve kurum içi geliştirme çalışmalarında veya bilgili kişilerin vizyonlarıyla üretiriz. Vizyonun gelişmesine yardımcı olma, problem çözme, karar verme ve tasarım süreçlerinde önem kazanır. Bu nedenle hedefe yönelik sentezlerin yapıldığı süreçler idealist bilginin değerlendirildiği ortamlardır. İlginç olan idealist bilginin çoğunlukla bilincinde olmamamız ve bunun varlığını ve etkilerini tanımlamadan kullanmamızdır.
Sistematik bilgi: Karşılaştığımız olaylarla başetmeye çalışırken başvurduğumuz genellemeleri, modelleri, organize biçimde gerçeği algılamamızı, sistematik bilgi mümkün kılar. Sistemlerin nasıl çalıştığını, iç mekanizmaları bu suretle anlar, değişkenlere müdahele edildiğinde sonuçlarda ne tür farklılaşmalar olacağını sistematik bilgi sayesinde çözeriz. Bu tür bilgi bize yöntem ve kılavuz oluşturmaya yarar. Örneğin; kurumsal sistemlerin nasıl çalıştığını anlamak, bilim dallarına ilişkin bilginin sosyal davranışlara ilişkin şemalar, modeller ve metodoloji, sistematik bilginin yansımalarıdır. Bu tür bilginin elde edilme kaynağı genellikle formel eğitim olmakla beraber gözlemlerimizden ürettiğimiz senaryolar ve modeller de bu sınıfa girer.
Sistematik bilgi bilinçli olarak sahip olduğumuz bir bilgi türü olup kendi içinde bütün teşkil eden alt sistemlerden oluşur.
Pragmatik bilgi: Bu düzeydeki bilgi işimizi yaparken ve kararlar alırken bilinçli olarak kullandığımız kurallar, gerçekler ve kavramlardır. Büyük ölçüde know how bilgisidir. Sorumluluk alanına giren konularda bir yöneticinin neler yapması gerektiğini bilmesi pragmatik bilgiye bir örnektir. Bilinçli alınan kararlarda mantık yürütürken, güçlü ve güçsüz noktaların tahlilini yaparken pragmatik bilgiyi değerlendirmekteyiz.
Bu bilginin kaynakları eğitim, verilen talimatlar ve el yordamıyla bulduklarımızdır. Pragmatik bilgimizin bilincindeyizdir.
Otomatik bilgi: İçselleşmiş bilgidir. Düşünmeden gerçekleştirdiğimiz eylemler otomatik olarak sahip olduğumuz bilginin sonucudur. Rutinler otomatik bilginin en tipik örnekleridir. Bir diğer örnek tecrübeli bir yöneticinin toplantı yönetimi veya sipariş vermesi olabilir. Alışkanlıklarda, prosedürlerde ve verdiğimiz “tepki”lerde içerilmiş olan otomatik bilginin çoğunlukla bilincinde değilizdir.
Bu bilgilerin birey tarafından kullanılması çeşitli bileşimlerde olur. Bu bilgilerin kullanılma oranları bireyin dar veya geniş görüşlü olmasını belirler. Dar görüşlü bir insanda teknik bilgi yüksek olsa da yukardaki bilgi türleri çok daha düşük oranlarda mevcuttur. Bir sıralama yapmak gerekirse dar görüşlü bir kişide en az bulunan idealist bilgi türü olup ondan sonra sırasıyla sistematik, pragmatik ve otomatik bilgi türleri gelmektedir.
Geniş bakış açılı kişilerde ise teknik bilgi nisbi olarak daha düşük de olsa dünyaya bakış açısını kapsayan alandaki diğer bilgi türleri teknik bilgiyle eşit ağırlıklı olarak dengelenmektedir.
BİLGİNİN KAYNAKLARI
Bilgi birbirinden doğası itibariyle farklı kaynaklardan elde edilir. Bunlar: deneyim, yargı, değerler, el yordamı ve sezgidir.
Deneyim: Deneyim kuruma tarihsel perspektif sağlar. Deneyime dayalı olan bilgide tekrar eden kalıpları görmek ve şimdiyle geçmişte olanlar arasındaki ilintileri kurmak kolaylaşır. Kurumlar uzmanlara ve danışmanlara başvurduklarında gerçekte deneyime dayalı içgörüyü satın almış olmaktadırlar.
Gerçekler kitap bilgisinden farklı olarak uygulamada neyin mümkün olduğunu gösterir. Örneğin; ABD ordusunda bu amaçla kurulmuş olan bir merkezde (CALL) çeşitli operasyonlarda öğrenilen dersler tanımlanmakta ve tartışılmaktadır. Yapılan “Eylem Sonrası Değerlendirme” çalışmalarında örneğin Somalia veya Rwanda’daki askeri operasyonlardan edinilen deneyimler Haiti’de yapılacak olan bir müdahelede girdi olarak kullanır. Bu değerlendirme sonuçları ordunun doktriniyle bütünleştirilerek belgelenmiş prosedürlerine ve eğitim programlarına geçirilmekte böylece deneyimle bütünleşen bir disiplin yaratılmaktadır.
Yargı: Bilgi yargıyı içerir. Sadece deneyime dayalı olarak yeni durumları değerlendirmeyi değil durumlara yeni tepkiler geliştirmeyi de sağlar. Bu bakımdan bilgi canlı bir sistem olarak evrimleşir. Evrimleşmesi durduğu andan itibaren dogmaya dönüşür.
El yordamı ve sezgi: El yordamı çözüm üretmekte deneyimli kişilerin yeni problemlere daha önceki çözümlerinden yararlanarak kısa devreler oluşturmalarıdır. Çözüm senaryoları zihinlerde içselleşerek neuronlar arası devreler oluştururlar. Bunları bilgi dosyaları olarak düşünebiliriz. Bilgi dosyaları bizi her aşamada bilinçli bir analiz ve seçim yapmak zorunluluğundan kurtarır. Bu senaryolar zihinlerde o denli hızlı cereyan eder ki cevaba sezgisel olarak ve nasıl olduğunu bilmeden ulaşırız. Bu durum o sırada düşünce aşamalarından geçmediğimiz anlamına gelmez. Sezgi, bu nedenle mistik bir kavram değildir. Sadece aşamaların çok iyi öğrenilmesinden ötürü otomatik olarak gerçekleştirildiğini ortaya koyar. Karl Wieck bu durumu kompres edilmiş uzmanlık olarak tanımlar. Tecrübeli bir şöförün becerisi buna örnek verilebilir.
Değerler ve inançlar: Değerler ve inançlar da bilginin bir parçasıdır. Neyin gözlemleneceğini büyük ölçüde değerler belirler. Bu açıdan değerler ve inançlar düşünceyi ve eylemleri etkiler. Nonaka ve Takeuchi “Bilginin enformasyondan farklı olarak inançlar ve kendini adamışlık üzerine” olduğunu savunarak seçme ve yargılama gücünün enformasyon ve mantıktan çok değerler ve inançlardan gelmekte olduğu görüşünü desteklerler.
BİLGİ YÖNETİMİ’NİN EKONOMİ POLİTİĞİ
Kurumlar açısından gelecekteki önemi tartışmasız olan bilginin yönetilmesi gerekmektedir. Bilgi Yönetimi bir bilgi piyasasında gerçekleşir. Her piyasada olduğu gibi bilgi piyasasında da alıcı, satıcı ve aracılar mevcuttur. Herkes bilgi alıcısı olabileceği halde herkes bilgi satıcısı değildir. Kişiler bilgiye sahip olsalar bile bu sözlere dökülmemiş olabilir veya sahip oldukları bilgi çok özel bir uzmanlık alanında ise piyasa değeri olmayabilir. Bilgi Yönetimi’nin misyonu bilgi paylaşımının bilgi birikiminden daha fazla ödüllendirildiği bir sistemin oluşturulmasıdır.
Fiyatlama sistemi:
Kurumlar dışardan bilgi satın olarak bunu nakitle öderler. Kurum içindeki bilginin takas birimi ise nakit değildir. O halde ölçü biriminin ne olacağına karar vermek gerekir. Zamanını bilgiyi paylaşmakla başka bir faaliyet yapmak arasında takas etmek durumunda olan bir kişi seçimini yaparken aşağıdaki faktörleri dikkate alır.
* Mütekabiliyet: Kişiler bilgiyi paylaşmanın karşılığında kendisinin de ilerde karşı taraftan bazı çıkarlar sağlayabileceklerini düşünüyorlarsa sonuç olumlu olmaktadır. Bilgiyi paylaşma kararını belirleyen çıkarın nasıl algılandığıdır. Bilgiyi paylaşan kişi bu özelliği ile tanındığı takdirde ilerde kendisinin rahat bilgi paylaşan birisi olmasının ona da kolaylıkla bilgi aktarılmasını sağlayacağı inancını doğurur.
* Şöhret: Paylaşacak bilgiye sahip olma bireye kurumda güçlü bir imaj, iş güvenliği, terfi ve şirket gurularına tanınan bütün yararları sağlar. Kurumlar bürokratik kültürlerden yatay organizasyonlara geçtikçe bilgi paylaşmanın sağlayacağı şöhretin önemi de gittikçe artmaktadır.
* Özveri: Bu bağlamda mentorluk önemli bir kurumsal role dönüşmektedir. Kurumlar özveri dürtüsünü iş ortamlarında sıfırdan yaratamazlar, ancak teşvik edebilir veya caydırabilirler.
Bilgi Yönetimi’ne engeller:
Kurumlarda Bilgi Yönetimi’ne en büyük engel Bilgi Yönetimi’nin ekonomi politiğinin ihmal edilmesidir. Kurum kültürünü sosyolojik, ekonomik ve politik merceklerden inceleyerek Bilgi Yönetimi’ne yaklaşıldığı takdirde kurum içi bilgi piyasasının iç dinamiğini anlamak mümkün olmaktadır. Örneğin; kurumdaki politik gerçek, bilgiye sahip olan kişinin gücü elinde tutması ise, kurum içi bilgi piyasasında bilgiyi takas etme oranı düşük olacaktır. Yine kurum kültüründe kendi başına bir sorunun üstesinden gelememek bir zayıflık olarak görülüyorsa, çözüm için bilgi araştırma çabaları çok düşük düzeyde kalacaktır ve bilgi takasının sosyal maliyeti yüksek olarak görülecektir.
Bunun dışında farklı algılamalar, farklı modeller, aktarılan bilgiyi alma kapasitesinin olmaması veya bilginin yararına inanmama gibi faktörler de bilgi transferine yatkın bir kültürün oluşumunu engeller. Bu sakıncaların ortadan kaldırılması için bilinçli müdaheleler ve düzenlemeler gerekir. Bilgi Yönetimi bu süreçlerden oluşur.
Bu engelleri yenmiş kurumların çarpıcı bir örneğini Prusak ve Davenport (Working Knowledge) vermektedirler. 1990’larda New England’daki bir tıp merkezinde beceri paylaşımı sürecinin kalp ameliyatlarındaki başarı oranını artırıp artırmayacağını incelemek amacıyla 23 cerrah yoğun biçimde bilgi paylaşımında bulunmuş ve birbirlerinin çalışmalarını izlemişlerdir. Projenin sonunda ameliyat sırasındaki ölümlerin %24 oranında düştüğü gözlemlenmiştir.
KURUMLARDA BİLGİ YÖNETİMİ’NİN AŞAMALARI
Bilgi Yönetimi’ne geçmek isteyen kurumlar aşağıdaki aşamalardan geçerler:
1. Deneme
İlk aşamada Bilgi Yönetimi’nin (BY) içerdiği yöntemler sadece tekil projelerde kullanılır. Bu kısmi bir yaklaşım olup kurum bir bütün olarak sistem yaklaşımıyla ele alınmaz. Bilginin kritik olduğu fonksiyonlar (muhasebe, finans, pazarlama gibi) otomasyonu yaşar. Kurumda ilk kez uygulanan bu projelerde görev alanlar Bilgi Yönetimi teknolojilerinde yeterli beceriler kazanırlar. Bu aşamada stratejik hedefler ve uzun vadeli yararlar gündemde yoktur. Onun yerine profesyoneller kavramların ve yöntemlerin ne ölçüde yarar sağladığını test ederler. “Bekle Gör” anlayışı egemendir. Finansal getiri doğal olarak düşük olup bu alana yapılan yatırımın getirisi yüzde onla sınırlıdır (Karl Wiig, Knowledge Management).
2. Aşama: Bilgi Yönetimi’ne Giriş
Bilgi Yönetimi metodolojisi bu aşamada ağır bir tempoda da olsa çeşitli fonksiyonlardaki diğer yönetim yaklaşımlarının yerini almaya başlar. Bilgi Yönetimi’ne ilişkin uygulamalar bir önceki kuşak yönetim uygulamalarının arasına yerleştirilir ve uzun vadeli hedefleri destekleyecek şekle getirilerek değişimi sağlamakta kullanılır.
Yönetimler Bilgi Yönetimi planlamasınının gereğini gündeme getirirler ancak hala fonksiyonel organizyonunu sürdürmekte olan bu kurumlarda her fonksiyonun bir yöneticisi olduğu halde Bilgi Yönetimi’ni kurumun bütününü kapsayacak şekilde tasarımlayan bir pozisyon henüz yaratılmamıştır. Türkiyedeki büyük kuruluşların bu aşamada bulunduğu genellemesini yapmak için elimizde yeterli veri bulunmamakla beraber soru yönelttiğimiz 14 büyük kuruluştan hiç biri formel olarak böyle bir pozisyonun yaratılmadığını belirtmişlerdir.
Bu aşamada Bilgi Yönetimi entegre programdan ziyade dar proje kapsamında ele alınır. Finansal getiriler yüzde 15 olup uzun vade hedeflenir.
3. Aşama: Yaygın Çapta Benimseme
Üçüncü aşamaya gelindiğinde Bilgi Yönetimi yöntemleri çeşitli uygulamaların başarılı olması sonucu kabul görmüş olduğundan bütün yönetim tarafından benimsenir. Başarının altında bilginin yattığı hissedildikçe bilginin etkin biçimde yönetilmesi gereği üzerinde durulur ve diğer yaklaşımlarla entegrasyonu üzerinde çalışılır. Finansal getiriler uzun vadelidir.
4. Aşama: Bilgi Yönetimi’nin Kurumun Temel Yönetim Anlayışı olması
Son aşamada Bilgi Yönetimi hem stratejik yönetimi, hem de operasyonları destekler. Geçmişte finansal konulara gösterilen duyarlılık şimdi bilgi konusunda gösterilmektedir. Bu aşamadaki gelişmeler:
* Bilgi Yönetimi uygulamalarını İK, A&G, planlama ve diğer fonksiyonlarla entegre edilmesi
* Bilgiyi içeren firma kaynaklarının etkin biçimde yönetilmesi
* Bilginin paylaşılmasını sağlayacak bir organizasyonun geliştirilerek bilgi mimarlığı yapılması
* Bilgi bankalarının oluşturulması
* Ürünlerin, hizmetlerin, müşteriye verilen desteğin ve piyasaların bilgiyi içerecek ve rekabet avantajı sağlayacak şekilde değiştirilmesi
* Maksimum yararı sağlamak için bilginin ve sorumluluğun kurumda en alta, eylemin gerçekleşme noktasına indirilmesi
* Kurumun yatay hale getirilmesi
* Etkinliği artırmak için bilgiye dayalı fonksiyonların otomasyona geçirilmesidir.
Bu aşamada Bilgi Yönetimi’nin odağı, teknik yaklaşımlardan stratejik yaklaşımlara kaymakta ve operasyonel boyutlar kazanmaktadır. Yöneticiler Bilgi Yönetimi’ni içeren faaliyetlere aşina olmakla beraber geniş bir bakış açısından durumu ele alan entegre bir yaklaşım yenidir. Yaklaşımlarda boşlukların olması rollerin, fırsatların ve Bilgi Yönetimi yaklaşımlarının değerlerinin gereğince anlaşılmasını engeller. Son yıllarda ortaya çıkan çeşitli Bilgi Yönetimi sistemlerini değerlendiren yönetimler yeni yaklaşımların gelişme ve kurumdaki operasyonlara uyarlanma düzeyi bakımından tahminlerin ötesinde bir hızla olgunluk düzeyine gelmiş olduğunu görmektedirler.Bu alandaki tecrübeler artıkça yenilikçi kurumlarda teknolojinin itici gücünü talebin çekici gücü ikame etmeğe başlamıştır.
Kurumlarda Bilgi Yönetimi’ne duyulan ilgi farklı yönetim kademelerinde rollerin doğasına göre farklı boyutlar üzerine yoğunlaşmaktadır. Üst yönetimlerin konusu kurumda Bilgi Yönetiminin NİÇİN uygulanması gerektiği sorusunun yanıtıdır. Orta kademe düzeyinde, bilginin kritik olduğu fonksiyonlarda “önceliklerin” NE olduğu konusu ağırlık kazanmaktadır. Alt kademelerindeki uzmanlar ise özellikle kurumların Bilgi Yönetimi ile yeni tanıştığı dönemlerde, teknoloji boyutunu ön plana çıkartacak şekilde teknik ve prosedürsel konular üzerinde çalışarak Bilgi Yönetimi’nin NASIL uygulanacağı sorularına yanıt üretirler.
Eğitim programları ve benzeri müdaheleler entegre biçimde ele alınmamışlarsa bu üst yönetim desteğinden fazla yararlanamadıklarının bir işaretidir. Bu operasyonların kurumun faaliyetlerinin bütünüyle ilişkisi konusunda bir perspektif oluşmamıştır.
Kurumlarda bilgi yönetimi farklı yönetim düzlemlerinde farklı alanlarda yoğunlaşır. Farklı yönetim düzlemlerine göre rollerin dağılımı Tablo 1 de görülmektedir.
BİLGİ YÖNETİMİ’NE BÜTÜNCÜL YAKLAŞIM
TEPE YÖNETİM
Vizyon
Rakiplerden daha hızlı öğrenmek
Çevrede olup biten değişikliklerin hızından daha hızlı öğrenmek
Çok boyutlu kişilerin kuruma esneklik kazandırdığının kabulü
Politika
Öğrenmeyi ödüllendirmek ve yaygınlaştırmak
Öğrenme konusunda net programlar oluşturup bunlara kaynak ayırmak
Riskli bile olsa eski ve yeni yöntemleri değerlendirmek
Hedefler
Öğrenme programlarını bir an önce uygulamaya koymak
Bilginin öğrenilmesi ve hayata geçirilmesi için teşvikler oluşturmak
Başarıları üst yönetim düzeyinde izlemek
ORTA YÖNETİM
Hedefler
Kurum çapında bilgi düzeyini yükseltmek
Bilgi akışını etkinliği artıracak biçimde yeniden yönlendirmek
Bütün alanlardaki operasyonları iyileştirmek için yeni bilgiyi kullanmak
Strateji
Bilgiyi mümkün olan her yerde kurumsal hafızaya almak
Bireye ilişkin konularda karar verirken bilgiyi değerlendirmek
Modernizasyon programlarında bilgiyi değerlendirmek
Taktikler
Yetkin bilgi uzmanlarından oluşan bir kadro oluşturmak
Haftada örneğin dört saat herkesi eğitmek
Bilgi havuzu oluşturmayı otomasyonla sağlamak
UZMANLAR VE BİLGİ İŞÇİLERİ
Yöntem, Prosedür ve Kılavuzlar
Programlar, talimatlar, bütçeler yapmak
Bilgi anketleri, bilgiyi edinme araçları oluşturmak
Kurumun bütünü için bilgi mimarlığı planları yapmak
Ayrıntılı Faaliyetler
Çevre analizi yapmak
Bilgi akışı analizi, uzmanları ve emeklileri bilgilendirmek
Formel yöntemlerle uzmanlıkları ortaya çıkartmak ve kodlamak
Çıktı
Kurumun her düzeyinde eğitilmiş kişiler yaratmak
Bilgiyi kodlayarak belgelemek, bilgi tabanı ve exper sistemleri oluşturmak,
Bilginin kritik olduğu fonksiyonları Bilgi Yönetimi anlayışı içinde yeniden tasarlamak
Bilgi bilançoda görünmez. Bu nedenle yönetilmediği zaman da ziyan olur. Bilgi de kurumun sahip olduğu aktifler arasında yer alır. Kurumun sahip olduğu aktifler somut ve soyut olarak iki grupta ele alınır. İkinciler içinde kurumun sahip olduğu 1 Haklar, 2 Kurduğu ilişkiler, 3 Bilgi birikimi vardır. Bilginin kurumun mal varlıkları arasında görülmesi gerektiği fikri bilgiye yapılan yatırımın da diğer aktiflere gösterilen titizliği gerektirdiğini göstermektedir. Bugün bilginin geçmişte olduğundan daha önemli olmasının nedeni
* Küresel ekonomideki değişim
* Ürün ve hizmetin bir noktada birleşmesi
* Rekabet üstünlüğünün sürdürülmesi
* Bilgisayar networklerinin gelişmesi gibi faktörlerdir. Bilginin kurumda değerli bir aktif olarak kabul görebilmesi için ulaşılabilir olması gerekmektedir. Bu nedenle tekerleğin yönetimler tarafından sürekli yeniden keşfi yerine bunun Chrysler örneğinde olduğu gibi kurumsal hafızaya işlenmesi yarar sağlar. Chrysler’de “Bilgi Kitapçıklarının Mühendisliği” adlı projede arabaların test edilmek üzere darbelere maruz kalmasının sonuçları elektronik hafızaya kaydedilmekte ve yeni model geliştirirken bu kaynaktan yararlanma yoluna gidilmektedir.
BİLGİ AKTİFLERİ
Kurumun bilgi aktifleri bilginin doğasına göre sınıflandırılır. Buna Bilgi Yönetimi dilinde “bilginin kodlanması” denilir. Kodlanmış bilgi türleri aşağıda görülmektedir.
İfade Edilmemiş Bilgi: Kodlanması en zor bilgi türüdür. Kurumda kimlerin bu bilgiye sahip olduğunun haritasının çıkarılması mümkün olsa bile bu bilgiye mutlaka ulaşılacağı anlamına gelmez. İnsanların zihninde ifade edilemeyen bilgi olarak kalan bu bilginin kurumlarda aktarımı için mentorluk ve çıraklık ilişkisi önerilmektedir. İfade edilmemiş bilginin bulunduğu ortamlar bilgi ve beceriler ve koşullandırmalardır.
Açık Bilgi: Kurumda kodlanması en kolay bilgidir. Sistematize etmek ve sınıflandırmak büyük bir sorun oluşturmaz. Açık bilgi ortamları yaşanan olaylar, gerçekler, prosedürsel bilgiler ve yazılı materyaldir.
Prosedürsel Bilgi: Sistematize edilmiş bilgidir. Örnekleri bilgisayar programları ve el kitapçıklarıdır.
Anektod: Bilgisi: İnsanların paradigmalar ve tez/antitez mantığıyla düşünmekten çok hikayelerle ve örneklerle düşündüğü saptanmıştır. Hikayeler bilginin beşeri bağlam içinde değerlendirilmesini sağlar. Anektod bilgisinin yaratıldığı ortamlar zihinlerde kalmış örnek olaylar ve kurum folklorünün parçası olarak anlatılan hikayelerdir.
İçerilmiş Bilgi: Bireylerden bağımsız olarak varolduğu için kurumda istikrarı ve sürekliliği sağlayan bilgi türüdür. İçerilmiş bilgi ürün ve hizmetlerde, kurumsal yapılarda, sistem ve prosedürlerde, teknolojide, patent ve icatlarda ve kültürel geleneklerde bulunmaktadır.
VE GEREKLİ YETKİNLİKLER
Bilgi Yönetiminin amacı kurumda herkesi birer bilgi yöneticisi durumuna getirmektir. Planlamacılar, iş analistleri, tasarımcılar, mühendisler, pazarlamacılar ve sekreterlerin görevi bilginin yönetilmesidir. Bu kültürde rollerin dağılımında aşağıdaki başlıkları görmekteyiz.
Bilgi Uzmanları:
Bu grupta yer alan kişilerin asli görevi bilginin derlenmesi, sınıflandırılması, kullanılır hale getirilmesidir. Kütüphaneciler, raportörler bilgi mühendisleri bunlara örnek gösterebilir.
Bilgi projeleri Yöneticileri:
Bilginin yararlanılması, dağıtılması ve kullanımından sorumlu kişilerdir. Görevleri proje hedeflerini belirlemek, proje ekiplerini oluşturmak, müşteri beklentilerini saptamak, bütçe ve takvimlemeyi yapmak ve sorunları teşhis etmektir.
Bilgiden Sorumlu Genel Müdür Yardımcısı:
ABD’de birçok, Avrupa’da ise bazı firmalar bu başlık altında oluşturdukları pozisyonla Bilgi Yönetimi’nin stratejik önemine verdikleri önemi göstermektedirler. Bu firmlarada Bilgi Yönetimi ne entegre bir sistem yaklaşımı içinde bakılmakta olup bu pozisyondaki kişilerin misyonu, kurumda bilgiye açık bir kültürün içselleşmesini sağlamaktır. Görevleri kapsamına bilgi alt yapısının tasarımı, bilginin kodlanması çalışmalarına destek verilmesi, bilginin getirisinin ölçülmesinin sağlanması ve kurumda bir bilgi yönetimi stratejisinin oluşturulması girer. Başarılarının göstergesi kurumda bilgi transferine yatkın bir kültürel altyapıyı gerçekleştirmek ve bunun kurum için karlı olmasını sağlamaktır.
Türkiyede bu işlevi gören yöneticilerin görev tanımlarının ve adlarının bu netlikte henüz konmadığına değinmiştik. Türkiye’de bu konuda gelinen noktanın özellikleri:
* İletişim Müdürü, Enformasyon Müdürü veya benzer isimler altında kısmi bir yaklaşımla konunun ele alınması
* Bilgi yönetimine girecek bazı faaliyetlerin informel olarak bazı kişilerce sürdürülmesi
* Sistematik olarak ele alınmasa bile Bilgi Yönetimi’nin el yordamıyla informel olarak yürütülmesi
* Adı konulmadan sürdürülen Bilgi Yönetimi çalışmalarının teknoloji ağırlıklı olması
* Deneyimli yöneticilerin sahip olduğu zımni bilginin ve anektod bilgisinin kodlanmamış olması
* Zımni bilgiyi en iyi aktarmayı sağlayacak olan mentorluk çıraklık kurumunun bir kaç kurum dışında bilinmemesi veya gereğine inanılmaması
* Deneyim sonuçlarını değerlendirerek kurumun gelecekteki politikalarını biçimlendirmeyi sağlayacak değerlendirmelerin yaygın biçimde yapılmamasıdır.
Türkiyedeki kurumların 2000’i karşılarken misyonu “bilgi paylaşımını”nın bilgiyi saklı tutmaktan daha fazla ödüllendirildiği bir kültürel alt yapının oluşturulmasıdır.
Dr. BİLGE ERENGÜL - YES Consultraining
Bilge Erengül, Üsküdar Amerikan Kız Lisesi ve İstanbul Üniversitesi, İktisat Fakültesi’nden mezundur. Fransa’da Doktora çalışmalarını sürdürmüş, İngiltere’de Ekonomi Dalı’nda master yapmış ve İstanbul Üniversitesi’nde “Karşılaştırmalı Üstünlük Kuramı ve Az Gelişmiş Ülkelere Uygulanabilirliği” konulu doktora tezini vermiştir.
TÜBİTAK Yöneylem Ünitesi’nde Araştırma Uzmanı, İstanbul Üniversitesi, İktisat Fakültesi’nde Öğretim Görevlisi, TURKTRADE’de Araştırma Müdürü ve Türkiye Bankalar Birliği, İstanbul Eğitim Merkezi’nde Eğitim Müdürü olarak görev almıştır. Türktrade, Durum, Middle East Business and Banking ve Bankacılarımız dergilerinde yayınlanmış çeşitli makaleleri ve “Kültür Sihirbazları” isimli kitabı bulunmaktadır.
Y.E.S. Consultraining’in kurucularından olan Bilge Erengül; Stratejik Oryantasyon, Kurum Kültürü, Değişim Yönetimi, Problem Çözme ve Yaratıcı Düşünme, Yönetim Becerileri ve İnsan Kaynakları konularında yöneticilik seminerleri ve danışmanlık
hizmetleri vermektedir.
