Bilgi paylaşımı ve değerler şirketlerin can suyudur!

 İyi bir fikrin sadece bir kez kullanılmasından daha büyük ziyan yoktur. Pek çok organizasyonun; bireyleri bilgi saklamak yerine paylaşmaya yönlendirmesi için kültürel bir değişimden geçmesi gerekir. Hiçbir varlık, tüm çalışanlardan elde edilen kollektif bir bilgiden daha büyük potansiyele sahip değildir. Organizasyon içinde bilgiyi toplamak, organize etmek ve geliştirmeyi umut eden pek çok şirket bu nedenle resmi bir bilgi yönetim sistemi yaratmak ya da satın almak için milyonlarca dolar harcar.

Bu tür sistemleri geliştirebilmekten zorlu nokta; insanları kendi fikir ve bilgilerini başkasının da kullanabilmesi için ikna etmektir. Pek çok organizasyon böylesi bir motivasyonu geliştirebilmek amacıyla; “takım çalışması” ve “bilgi paylaşımı”nı stratejik öncelikleri olarak belirlemişti. Bu önceliklerin tipik olarak ölçülmesi; çalışanların belirlediği ve kullandığı en iyi uygulamaların sayısını, bilgiyi iş sürecine dahil eden çalışanların oranını, bilgi yönetim sistemini gerçekten kullanan kişilerin sayısını, sistemin ne sıklıkla kullanıldığını, bilgi yönetim sisteminde güncellenen bilginin oranını ve bunların ne kadarının gündem dışı olduğunu içeriyordu.

Bilgiyi paylaşımının anlamlı olabilmesi için, kurumsal strateji öncelikleri ile bağlantısı olması gerekir. Örneğin bir organizasyon – bir kimya şirketi – strateji haritasındaki iç süreç hedeflerini tamamlamak için birçok en iyi uygulama topluluğu oluşturmuştu. “İleri İşyeri Güvenliği” topluluğu, her fabrikanın güvenlik direktöründen oluşuyordu. Bu topluluk en iyi performans gösteren tesislerdeki iyi uygulamaları araştırıyor ve iyi uygulama paylaşımı programı yaratıyordu. Sonuçta, şirketin çıktı ölçütü olan “işe gelinmeyen günler” yüzde 70 oranında düştü. Bir başka örnekte, çocuklara hizmet veren bir hastane hasta bakım kalitesini düşürmeden maliyetleri azaltmak istiyordu. Yoğun tartışmalar; hastanenin bir yerlerinde hali hazırda kullanılan iyi uygulamaların ilk onunun listelenmesiyle sonuçlandı. Ardından doktor, hemşire ve yöneticilerden kurulu ekipler oluşturularak onlardan pratik olarak yapabilecekleri kadar süreç yaratmaları istendi. Bu bilgi paylaşımı sürecinin ölçümlenen başarısı “kullanılan iyi uygulamaların sayısı” ile ölçülüyordu. İyi uygulamaların sonraki üç yıl içinde etkin biçimde kullanılması organizasyonel sonuçlarda dramatik gelişmeler sağladı: Maliyetler azalırken, bakım kalitesi artıyordu. Vaka dosyalarımızda yer alan bu ve bunun gibi örneklerde, organizasyonlar ekip çalışması ve bilgi paylaşımını strateji ile uyumlu hale getirerek performanslarını artırmayı başardı.

Şirketler, organizasyonel gelişimin genel bir görünümünü elde etmek için farklı anket ve değerlendirmelerden elde ettikleri bilgileri, bir rapor haline getirebilir. Bu raporda, liderlik yeterlilik modelinden elde edilen liderlik ölçütü; çalışan anketlerinden hareketle şirketin liderliğin kilit davranışlarından ne kadarına sahip olduğunu gösterir.

Şirketler stratejilerini değiştirirse, insanların da bazı şeyleri farklı yapması gerekir.

Çalışanların ihtiyaç duyulan değişimleri tespit edip anlamasına yardımcı olmak ve onları yeni iş yapış yöntemlerine doğru yönlendirmek de – CEO’dan yerel mağaza müdürlerine kadar - organizasyonun tüm seviyedeki liderlerinin sorumluluğudur.

Maddi olmayan varlıklar, her organizasyon stratejisinin inşası anlamına gelir ve bu perspektifteki ölçütler ilerlemenin göstergeleridir.

İnsan sermayesi, organizasyonun stratejisi için kritik olan iç süreçlerin gelişimine katkıda bulunan birkaç iş ailesine konsantre olduğunda en değerli hale gelir. Bilgi sermayesi en büyük değeri, insan sermayesini tamamlayan stratejik uygulamaları ve gerekli altyapıyı sağladığında yaratır. Yeni bir stratejiyi hayata geçirmek isteyen organizasyonlar birbiriyle bağlantılı değerlerden oluşan bir kültür yaratmalı, değişim ajandasını yönetebilecek istisnai liderlere sahip olmalı ve birbiriyle çalışan, stratejinin başarılı olması için bilgi paylaşan bir işgücü yaratmalıdır.

Bazı yöneticiler, performansı ölçmek ve motive etmek için geleneksel kullandıkları finansal ölçütlerle kıyaslandığında maddi olmayan varlıkları daha sübjektif buldukları için bunları ölçmekten kaçınabilir. Balanced Scorecard hareketi ise organizasyonları, bu ölçüm güçlüğü ile başa çıkmak konusunda teşvik etmiştir. Bu makalede ortaya konan sistematik yaklaşımları kullanan şirketler, sadece hali hazırda ölçebildiklerini yerine artık neyi istiyorlarsa onu ölçebilir. Çalışmamız süresince, pek çok farklı şirketin maddi olmayan varlıklarını ölçmek için yeni yollar bulduğunu gördük. Bu varlıkların ölçümü ve yönetimi, daha başarılı ve strateji odakları bir organizasyon haline gelmekte baskın bir rol oynuyor.

Organizasyonlar kamyon sürücülerine, bilgisayar operatörlerine, ürün müdürlerine ve çağrı merkezi çalışanlarına ihtiyaç duyabilir ve tüm bu çalışanların organizasyonel performansa nasıl katkıda bulunduğunu açık hale getirmelidir. Ancak bazı işlerin, diğerlerine oranla stratejiye daha fazla etkisi olduğunu keşfettik. Yöneticilerin başarılı strateji uygulamasında büyük etkisi olan bu kritik birkaç iş kolunu tespit etmesi ve odaklanması gerekir.

Bir şirket stratejik iş ailelerini tespit ettikten sonra bu işlerin nereleri gerektirdiğini de ayrıntılı olarak tanımlamalıdır.

Bu işe de genellikle “iş profili” ya da “yeterlilik profili” adı verilir. Yeterlilik profili iş ailesinde bulunan başarılı kişilerin sahip olması beklenen bilgi, beceri ve değerleri ifade eder. Genellikle İK Müdürleri, bu pozisyon için kişileri işe almak, eğitmek ve geliştirmek için kullanmak üzere bir yeterlilik profili oluştururken, işin gerektirdiklerini en iyi anlayan bireylerle mülakat yapar.

Şirketler bir sonraki adımı atarken – her stratejik iş ailesindeki çalışanların her birinin yeterliliklerini ve var olan becerilerini değerlendirirken – bir dizi farklı yaklaşımdan yararlanabilir. Örneğin çalışanlar önce var olan yeteneklerinin işin gereklerine ne kadar uyduğunu kendileri değerlendirebilir ve ardından bu değerlendirmeleri bir mentor ya da kariyer yöneticisi ile paylaşabilir. Alternatif olarak, bir değerlendirici çalışanların performansı konusunda 360 derece geribildirim talep edebilir. Çalışanlar, bu değerlendirmelerin sonucunda hedeflerini net bir şekilde anlar, var olan beceri ve performans seviyesi konusunda anlamlı geri bildirim alır ve belli öneriler elde eder.

Tüm yeni stratejiler; liderlerin bazı spesifik davranış değişiklerini belirlemesini ve
desteklemesini, çalışanların ise bunları uygulamasını gerekli kılar.

Ancak stratejilerini başarılı bir şekilde değiştiren şirketlerin; çalışanların yeni stratejiye olan katkılarını en yüksek seviyeye çıkarmak için sadece kısıtlı sayıda davranış farklılığı yarattığını görüyoruz.

Elbette hiçbir organizasyon bu davranış değişikliğini bir anda gerçekleştirmeyi denemez. Bir şirket tipik olarak, spesifik bir strateji için en önemli iki ya da dört noktayı tespit eder. Örneğin telekomünikasyon sektöründe faaliyet gösteren şirketler artık müşteri odaklılık ve yenilikçiliğe daha fazla vurgu yapıyor. Bunlar, bu tür şirketler için tamamen yeni davranışlar. Çünkü daha önceleri, tekel pozisyonunda operasyon verimliliği ve gelirlerin korunması için risklerden kaçınmaya daha çok odaklanılırdı.

Bu açıdan bakıldığında, çoğu şirkette müşteri odaklılığın en çok tespit edilen yeni davranış şekli olduğunu görüyoruz. Bunun önemli bir nedeni; görsel olarak her stratejik yeniliğin müşteri değer oranının yeniden tanımlanması ile başlamasıdır. Ancak bazı yeni stratejiler farklı öncelikleri beraberinde getirir. Örneğin hissedar değeri programları geliştiren şirketler, halihazırda müşteri odaklı olabilir ve sonuçlara odaklanmaları gerekir. Yüksek entegrasyon dereceleri gerektiren stratejiler uygulayan şirketlerin ise iletişimi artırması gerekir.

Kültürel hazırlığın değerlendirilmesi ağırlıklı olarak çalışan anketlerine dayanır.

Ancak anketler hazırlanırken, şirketler tüm çalışanların paylaştığı değerler – şirketin temel kültürü – ile çalışanların var olan sistemlerini algılayışları – iklim – arasındaki değerleri birbirinden ayırt etmelidir. Temel kültür köklerini antropolojiden alır. Burada organizasyonun kültürü; grubun bilinç (ya da bilinçaltında) gömülü olan semboller, efsaneler ve ritüeller ile açıklanır. Aslında şirketin temel kültürünü tanımlamak için organizasyonun paylaşılan anlamlar, algılamalar ve değerler sistemini ortaya çıkarmak gerekir.

İklim konseptinin ise kökleri sosyal psikolojiye dayanır. Burada iklim; organizasyonun etkileme biçimi ve çalışanların motivasyon ve davranışları üzerindeki etkilerini değinilir. Antropolojiye dayanan bileşen asıl organizasyonel altyapıdan bağımsız olarak çalışanların paylaşılan davranış ve inançlarını yansıtırken, iklim var olan organizasyon politikaları, uygulamaları, süreçler konusundaki ortak algılamayı ifade eder.

Var olan organizasyonel politika ve uygulamaların algılanma şeklini araştırmak kolay bir yolken, temel kültüre ulaşmak biraz daha sıkı çalışmayı gerektirir. Antropologlar genellikle paylaşılan değer ve imajları tespit etmek için hikaye anlatımından yararlanır, ancak bu yaklaşım kültür ile stratejinin bağlantısını belirlemek için uygun değildir.