Bazı çalışanlardaki ‘parlak’lık sizi kör etmesin!

Çalışanlar genellikle, gelişmek ve liderlik pozisyonlarına ulaşmak için organizasyonun dışına bakmaları gerektiğini hissederek demoralize olur. Kuşkuları, tepe yöneticilerinin (aynı performansı gösterseler bile) kendileri yerine yeni işe alınan bir parlak çalışana daha çok kaynak sağladığını düşünmelerinden kaynaklanır.

Parlak çalışanları mutlu etmeye çok önem veren şirketler genellikle işe alım paketinin bir parçası olarak onlara daha çok kaynak sunar. Sadık çalışanlar buna gücenir. Çünkü ellerinde yeterli kaynak olmadan yeni işe alınanlar kadar iyi performans gösteremezler.

Parlak çalışanın göreve getirilişini; organizasyonun kendilerinin potansiyelini ortaya çıkarmakla ilgilenmediği anlamına gelen bir sinyal olarak algılarlar. Bu da genellikle grubun demoralize olmasıyla sonuçlanır. Sonuç olarak, mutsuz çalışan, mutsuz ekip ve mutsuz bir şirket ile ortada kalırsınız. Bunun için çalışanların sadece içindeki gücü değil, ruhundaki iyi ışığı da yakalayın!

Pek çok kişi, gözleri kapalı olduğunda bir odanın içinde yürümekten çekinmez. Bununla birlikte, pek az kişi gözleri kapalıyken kalabalık bir sokakta karşıdan karşıya geçmeye cesaret edebilir. Şimdi bir de gözleriniz bağlı durumdayken otoyolu geçtiğinizi hayal edin.

Kişinin içindeki en iyiyi ortaya çıkarmak için kurumsal nedenler vardır ancak çalışanlar bunu kendileri için yapmalıdır. 

Sonsuza kadar zirvede kalamazsınız; tekrar aşağı inmeniz gerekir… Öyleyse neden baştan deneyesiniz ki? Şu nedenle: Yukarıdaki aşağıda ne olduğunu bilir, ancak aşağıdaki yukarıda ne olduğunu bilemez. Tırmanan, görür. Biri çöker, biri artık göremez, ama birileri görmüştür.

Kişinin içindeki en iyiyi ortaya çıkarmak bir yaşam şartı değildir. Vatandaşlık, sosyal düzen, özgürlük ve hatta işverenler bunu baz almaz. Ortalama çaba gösterdikleri ve ortalama performans sergiledikleri için kişiler vatandaşlık ya da diğer haklarını yitirmez. Üstelik ortalama performans (özellikle performans, kişinin potansiyeli ile kıyaslandığında) pek çok şirketin başlıca geçim kaynağıdır.

Üstelik kişinin potansiyelini en üst seviyeye çıkarmak zordur. Bu iş; odaklanmayı, disiplini ve kararlılığı gerektirdiği için en kararlı kişiler bile bir noktada kendilerine neden diye sorabilir: Kendim için neden beklenenden daha yüksek bir hedef oluşturmalıyım? Tatminkâr bir işim olmasına karşın neden tekrar üniversiteye döneyim ki? Neden daha zorlayıcı görevler istemeliyim ki? Neden ihtiyaç duyulandan daha fazlasını yapmak için çaba göstereyim ki?

Vizyonu olmayan bir kişi de risk almak için yol kat edebilir, belki de en fazla diğer kişilere güvenebildiği kadar… 

Organizasyonların bir vizyon olmadan faaliyet gösteremeyeceği gibi, bireyler de bir vizyonları olmadan içlerindeki “en iyi”yi ortaya çıkaramaz. Bir vizyon; bizi harekete geçmek için motive eden bir rüya ya da gelecek resmidir. Vizyon ne kadar güçlü olursa zihnimizi o kadar uyarır, bedenimizi çalıştırır ve kendimizi gerçekleştiren etkinliklere girişmemizi sağlar.

Yönetim, çalışanların kendilerini uzun bir zaman dilimi içinde organizasyon içinde olduklarını gözlerinde canlandırmalarına yardımcı olabilir.

Kendilerini üç, beş ya da yedi yıl içinde nerede görüyorlar? Profesyonel ve kişisel hedefleri nasıl bir araya geliyor? Kendi vizyonları, organizasyonun vizyonu ile örtüşüyor mu?

Bu süreç, olasılıkların keşfedilmesine yardımcı olmanın yanı sıra; çalışanların doğru iş ve organizasyonda olduğunu değerlendirmek konusunda etkilidir.

Her çalışan özel bir yetenektir! 

Yönetim; koçluk ve yönlendirme sayesinde ve doğru sorumlulukları vererek, bu yeteneklerin ortaya çıkıp geliştirilmesini sağlayabilir. Yeteneklerini etkili olarak kullanabilecek pozisyonda olan çalışanlar, organizasyona en çok katkı sağlayanlardır.

Kişinin potansiyelini ortaya çıkarmak, yaşam boyu öğrenmeyi gerektirir. Sürekli öğrenme bizi geleceğe, belirsizliğe hazırlar. Eğer Wright kardeşler bugün hayatta olsaydı ve uçak yapımı konusundaki en yenilikçi ve güncel bilgileri öğrenmeyi reddetseydi, bugün inşa ettikleri uçak onların yüzyıllar önce yaptıklarından çok da farklı olmayacaktı. Büyük olasılıkla onu pazarlayacak bir piyasa bulamayacaklardı.

Yönetim, sürekli eğitim için fırsatlar yaratmalı ve bunu ödüllendirmelidir. 

Çalışanların en çok eğitimi sahiplendiğini ve öğrenmek, gelişmek için tüm fırsatlardan yararlandıkları söylenir. İnsanoğlunun öğrenmek konusunda sınırsız bir kapasitesi vardır. Bilgisayarların tersine, insan beyni asla ‘Hard disk dolu’ dememiştir.

İnsanların farkında olmadığı kusurlar, potansiyellerini en yükseğe çıkarmak için gerekli olan çabaların önünde bir engel olabilir. Organizasyonlar; yapılandırılmış, yargılamayan ve gelişime dayalı geri bildirimlerin verildiği bir ortam yaratarak çalışanların kör noktalarının üstesinden gelmesine yardımcı olabilir.

Eski davranış ve hareketler analiz edilerek hatalar tespit edilebilir, neden yaşandığı anlaşılır ve düzeltmenin yolları aranır. 

Bu prensip yönetimi, çalışanların sadece geçmişi analiz edip düzeltmeye değil, daha fazla olamıyorsa bile aynı miktardaki zamanı gelecekte daha iyi sonuçlar elde edebilmek için yeni seçenekler keşfetmeye teşvik etmesine davet eder.

Yapılan her hata, düşen her performans ya da engel için; çalışanlarınızdan en az üç çözüm önerisiyle gelmesini isteyin. Geçmişi değiştirmek için hiçbir şey yapılamazken, geleceği tanımlamak için her zaman bir fırsat vardır. Çalışanların geleceğe odaklanmasını sağlamanın bir yolu da en az yılda bir kez iş süreçlerini, sistemleri ve sonuçları geliştirmek için onlardan öneri seçenekleri istemektir.

Bir kişinin yeteneğinin sınırlarını test etmenin, tanımlamanın ve ortaya çıkarmanın tek yolu aksiyon almaktır. Yönetim, çalışanlar arasında risk alımını teşvik edebilir.

Onlara yeni görevler ve daha fazla sorumluluk vererek mücadele etmesini sağlayın. Cezalandırıcı olmayan bir kültür yaratıp güçlendirin. Yaratıcılık ve yenilikçiliği ödüllendirin ve takdir edin.

Her ne kadar her birey kendi geleceğini gözünde canlandırmak ve gerçekleştirmek için çaba harcamaktan sorumlu olsa da bunu hayata geçirebilmek başkalarının da katılımını gerektirir.

Tanıdıkları, güvendikleri kişilerin kendilerine yardımcı olacağını bilmek ve güçlü ilişkiler sayesinde, kişinin potansiyeline ulaşmak için çıktığı merdivenin basamaklarını tırmanabilme olasılığı yükselir. Yönetim, ekipler arasında güven ve saygıyı oluşturmaya yardımcı olabilir.

Yaşam, bizlere yol açabilecek kişilerle doludur. 

En alışılmamış, yeni fikirler konusunda bile belki şans eseri benzer bir şeyler başarmış birilerini bulabilirsiniz. Vizyonunuzu en iyi şekilde temsil eden kişilerle bir mentorluk ilişkisi yakalayamasanız bile söylediklerini ya da söylemiş olduklarını dinleyin. Organizasyonlar, başarmaya dayalı bir ortam yaratarak çalışanlara mentorluk verebilirler. Bu, son derece az maliyetli bir çalışan geliştirme yaklaşımıdır.

Her başarıyı kutlayın. Ancak asla yumuşayıp, şiddetinizi yitirmeyin. Bunun yerine, geçmiş başarılarınızı aşmak için sürekli mücadele etmeye devam edin. 

Yönetim, sistematik olarak çalışanların sorumluluğunu artırarak bu konuda destek olabilir. Mümkün olduğu kadar, çalışanlarınıza yeni beceriler kazanmaları için fırsatlar sunun ve giderek artan karmaşık mücadele alanlarına sahip olmalarını sağlayın.

Herkes, kendi yetenekleri doğrultusunda bir şeyler yapmaya çalışır. Onlara yardım eli uzatın. Karşılığında bir şey beklemeseniz bile, nezaketiniz ve cömertliğiniz büyük olasılıkla size yeni kapılar açacaktır.

Yöneticiler buna yardımcı olmak için ekip konseptine vurgu yaparak yardımcı olabilirler. Eğer bir ekip olarak etkili faaliyet gösterirlerse, çalışanlarınız diğerlerine nasıl danışmanlık yapacaklarını öğreneceklerdir.

Bireylerin en iyiyi başarmaları için başka yararlı fikirler de bulunmasına karşın, yukarıda saydığımız on prensip çalışan tatminini artıracak, becerileri geliştirecek, verimliliği ve yenilikçiliği yükseltecek ve otomatik olarak sonuçlar üzerinde olumlu etki yaratacaktır. 

En iyi potansiyeli ortaya çıkardınız ve bir parlak çalışan yarattınız!
Peki parlak çalışan, yönetici için her zaman kazandıran bir şey midir?

Günümüzün küresel bilgi ekonomisinde şirketler, rakiplerini ancak her kademeyi daha iyi yeteneklerle doldurduğunda yeneceklerinden son derece eminler... Yöneticilerin değişimi yorumlamak, bunlara çabuk ayak uydurabilmek ve belirsizlikler arasında karar almak zorunda kaldığı günümüzün iş dünyası ile sadece birinci sınıf başa çıkabilir, değil mi? Üstelik, A sınıfı oyuncular hırslı, zeki, dinamik ve karizmatiktir. Firma içindeki kişileri geliştirmek zaman ve para gerektirdiği için yetenekleri organizasyonun dışında buluyorsanız, neden B sınıfı ile ilgilenesiniz ki? Arabanızı yükselen bir parlak çalışana bağlayın; şirketin karlarının hızla arttığını göreceksiniz.

Bu güçlü bir fikirdir. Üstelik pek çok kitap ve yönetim guru’su da son on yıldır bu konu üzerinde popüler göndermeler yapıyor. Aslında bu fikir, pek çok şirkette insan yönetimi stratejilerinin temel taşı… Ancak burada tek bir sorun var. Pek çok popüler fikir gibi; bu da işe yaramıyor. Bir şirket bir parlak çalışanı işe aldığında; parlak çalışan çalışanın performansı azalıyor, bu kişinin birlikte çalıştığı ekip ya da grubunkinde ciddi bir düşüş oluyor, şirket pazar değeri yitiriyor. Dahası; onları rakiplerden uzak tutmak için firmaların kendilerine ödediği astronomik maaşlara karşın parlak çalışanlar aynı organizasyonda uzun süre kalmıyor. Tüm bu nedenlerden dolayı, şirketler dışarıdan parlak çalışanları işe alarak rekabet avantajı yakalayamaz. Bunun yerine, organizasyon içindeki yetenekleri geliştirmeleri ve yarattıkları parlak çalışanları ellerinde tutmak için mümkün olan her şeyi yapmaları gerekir.

Şirketlerin yetenek savaşlarında çok fazla da çatışmaması gerekiyor. 

Çünkü bu savaşı kazanmak, bazen başlarına gelebilecek en kötü şey de olabilir. Bazen işe aldığınız parlak çalışanın ışıltısı azalır. Performansı keskin bir düşüş gösterir ve geçmiş başarı seviyelerinin altında kalır. Parlak çalışanlar bir kere iş değiştirmeye başladığında, organizasyonların onların etrafında bir çalışma ortamı kurmasına izin vermek yerine hareket etmeye devam ediyor. Aslında, araştırma bir analistin değiştirdiği her işin bireyin işten ayrılma olasılığını artırdığını gösteriyor.

Grubun performansı düşer. Pek çok yönetici, bir parlak çalışanın işe alınmasının çalıştığı kişilerin maneviyatına zarar vereceğinin farkındadır. Ancak bunun ardından gelebilecek şok dalgalarını görmezden gelir. “Yüksekten uçan” bir kişinin gelişi, genellikle kişiler arası çatışmalar ve grup iletişiminin kesilmesi ile sonuçlanır. Sonuç olarak grubun performansı yıllarca zarar görür. Bazen de ekip (ya da ekipten geriye kalan), parlak çalışan şirketten ayrıldıktan hemen sonra normale döner.