0
“Başkan yardımcısından süpervizöre kadar tüm yöneticilerin değişimi yönetmek konusunda bir rolü vardır”
Değişim, bir organizasyonun ayakta kalması için gerekli olmasına karşın aynı zamanda istikrarsızlık, stres ve hatta çalışanlar arasında öfke yarattığı da bir gerçek. Oysa bu yeni durumun beraberinde getireceği yararların çalışanlarla etkin biçimde iletişime açılabilmesi durumunda hem çalışanların kendisi; hem de organizasyon güçlenebiliyor. Anlayacağınız değişim yönetimi konusundaki anahtar yöneticilerin ellerinde; kilit sözcük ise “değişimin yararları”…
Michael D. Maginn tarafından kaleme alınan, okurlar tarafından “değişim yönetimi konusundaki en etkili kitaplardan biri” olarak tanımlanan “Managing in Times of Change” işte tam da sözünü ettiğimiz bu konulara odaklanıyor. Yöneticilerin ve çalışanların; değişimin beraberinde getirdiği yanıtı belirsiz soruların üstesinden gelmesine yardımcı olmasını sağlayacak öneriler içeren kitapta; değişimin beraberinde getirdiği yararların anlaşılması ve dolayısıyla yeni bir ortam ve sorumluluklar yaratılabilmesi için liderlik dersleri ve bir takım araçlar sunuluyor.
Organizasyonel değişime benzersiz bir kişisel perspektiften bakılmasını sağlayan kitapta; “değişimin yararlarını iletişime açıp kişiselleştirme”, “etki alanlarını netleştirme”, “olanlar hakkında tutarlı bir resim oluşturma”, “gelişimi ölçme ve kutlama”, “ekip üyelerini sürece dahil etme” ve “her zaman hemfikir olmadan vurgulama” gibi stratejiler tüm ayrıntılarıyla paylaşılıyor.
Yöneticilerin; çalışanlarının işyerindeki değişimle başa çıkmasını sağlayacak üç adımdan oluşan bir yöntem de öğrenebileceği “Managing in Times of Change” ile ilgili ayrıntıları; kitabın yazarı Michael D. Maginn ile yaptığımız söyleşide bulabileceksiniz.
HRDERGİ: Öncelikle “Managing in Times of Change”in temel çıkış noktasından söz eder misiniz?
MICHAEL D. MAGINN: İnsanlar her gün değişiklikler deneyimliyor. Günlük düzeninize uymayan küçük olaylar değişikliği temsil ediyor. Otobüsünüz geç kalıyor, kağıtlarınızı evde unutuyorsunuz, işyerinde beklemediğiniz telefonlar alıyorsunuz. Pek çok kişi bu gerginliklere küçük duygusal reaksiyonlar verir. Rutininizdeki bu değişikliklerin bazıları can sıkıcıyken, pek çok kişi hızla adapte olarak ikinci bir kez bile düşünmeden aktivitelerine devam eder. Bu kişiler beklentilerini yeniden düzenler ve hayat devam eder.
Buna karşın; günlük rutininizde daha dikkat çekici değişiklikler olduğunda; örneğin bir organizasyonda büyük değişiklikler yaşandığında duygusal reaksiyon çok daha dramatiktir ve rahatsızlık yaratır. Bu reaksiyonun en tepesinde belirsizlik ve korku yer alır: “Yeni patronunuz şimdiki patronunuz kadar anlayışlı olacak mı? Eğer olmazsa? Peki ya işimi hala seviyor olursam? Yeni ofis binanız evinize eskisi kadar yakın olacak mı? Peki ya olmazsa? Yaşamım daha mı karmaşık hale gelecek? Yeni ürün grubunuz, bütçedeki kesintiye karşın piyasada başarılı olabilecek mi? Peki ya olmazsa? Bir başarısızlık olarak görülecek miyim?”
Büyük değişiklikler, her zaman hemen yanıtlanamayacak soruları beraberinde getirir. Bu, pek çok kişi için pek rahat bir duygu değildir.
Bu kitabın temel çıkış noktası; yöneticilerin bu tür değişimin yarattığı etkinin farkında olması ve bununla başa çıkabilmek için gereken aktif adımları atabilmesi… Bu zorlu duygular ve yanıtlanmamış sorularla başa çıkma becerisi; bir organizasyonun yönetim çerçevesine bağlıdır. Değişimi yönetmek konusundaki bu liderlik rolü tüm yönetim kademeleri tarafından dikkate alınmalıdır.
HRDERGİ: Direncin olumlu olarak yönetilebilmesi için değişimin beraberinde getireceği yararlar nasıl iletişime açılabilir?
MICHAEL D. MAGINN: Bir değişiklik söz konusu olduğunda, çoğu kişi önce olumsuzlukları görür. Bu, savunmacı ve son derece doğal bir reaksiyondur. Bu nedenle yöneticinin yaklaşımı önemlidir; yöneticinin değişim durumuna objektif bir biçimde bakarak gerek mevcut gerekse potansiyel olumlu yönlerin neler olduğunu belirlemesi gerekir. Bu nedenle öncelikle yöneticinin duruma bakarak olumlu fırsatı bulması ve kişisel olarak bunu anlamak konusunda rahat hissetmesi gerekir.
Bu fırsat tanımlandıktan sonra, çalışanların değişim hakkında ne düşündüğünü duymak yönetici için yararlı olabilir. Onların endişelerini ve neyi engel olarak gördüklerini öğrenin. Kişilerin, değişikliğin olumsuz yönleri konusundaki hislerinin listesini yapın. Bu endişelerin kimi gerçekçi, kimileri ise hayali olabilir.
Yöneticinin aynı zamanda, değişimin bir resmini çizebilmesi; neler olduğunu ve neden yaşandığını aktarabilmesi de gereklidir. Bunu yaparken yöneticinin dürüst davranarak kişilerin ifade ettiği olumlu yönleri sindirmesi gerekir. Ancak aynı zamanda olumlu sonuçları da net bir biçimde, sadece bir kez değil birkaç kez dile getirmesi önemlidir.
Ardından, yöneticilerin düzenli olarak değişim konusunda zor zamanlar geçiren bireylerle bir araya gelmesi ve onlara birebir koçluk yapması yararlı olacaktır.
Dirençle başa çıkılabilmesi için yöneticilere yardımcı olabilecek, atılabilecek iki ilave adım daha vardır. Ölçüt ve ölçümlemeler kullanılarak vaat edilen faydaların, şirketin faaliyet alanına nasıl yansıdığı aktarılabilir. Bu sayede yöneticiye doğrudan bağlı olan çalışanlar kendilerine vaat edilen değişim etkisinin gerçek gelişimini net biçimde görebilir.
Yöneticiler ayrıca sürece ekip üyelerini ve diğer kişileri de dahil ederek değişimi gerçekten şekillendirmek ve pratik hayata nasıl yansıyacağı konusunda yardım alabilir. Örneğin; yeni bir çalışma programını çalışanların planlamasını sağlamak ya da çalışanların kendi iş arkadaşları için eğitim tasarlamasını sağlamak; destek görmek açısından yararlı olabilir.
Değişimin beraberinde getireceği yararlar hakkında bir bildirimde bulunmanın; etkili bir yaklaşımın sadece bir tek bileşeni olduğunu anımsatmakta yarar var. Yöneticinin devam eden yaklaşımında katılımı sağlama, dinleme, koçluk ve esneklik de kritik faktörlerdir.
HRDERGİ: Kitabınızda yöneticilere, işyerindeki değişiklikleri yönetmek konusunda üç adımdan oluşan bir yöntem öneriyorsunuz. Bize bu yöntemden biraz söz eder misiniz?
MICHAEL D. MAGINN: Bir organizasyondaki yöneticiler; işlerin eski yapılış şekli ile yeni yapılış şekli arasında bir köprü oluşturur. Paradoksal bir biçimde, bu yöneticiler de herkesin deneyimlediği aynı belirsizlik ve endişeleri yaşayan çalışanlardır. Bu nedenle yöneticiler için ilk adım; kendilerinin kişisel olarak değişim konusunda ne hissettiklerini anlamak; ardından da organizasyon, çalışanlar ve kendileri için fırsatlar bulmaktır. Yöneticiler kendi hisleri hakkında net olduklarında ve değişimin vaat ettiği yararları dile getirebildiğinde, başkalarına yardımcı olabilirler. Bu; tepe yönetimle biraz konuşmayı, değişim konusunda sakince düşünmeyi ya da iş arkadaşları ile sohbet etmeyi gerektirebilir. Buradaki temel nokta yöneticilerin önce değişim konusunda kendilerini ikna etmeleri, ardından “köprüyü geçerek” kendilerine bağlı olan çalışanlara yardımcı olmaktır.
Değişim yönetiminin ikinci aşaması ekibin ilerleyebilmesi için liderlik etmektir. Değişimin anlamı konusunda hazırlıklı ve net olan yönetici, iş birimine bir yön ve gelişim yaklaşımı sağlayabilir. Soruları yanıtlar, çalışanları esnek olmaya teşvik edebilir, çalışma süreçlerine yönelik alternatif yaklaşımlar geliştirebilir, dedikodular ile başa çıkabilir ve iş birimini tepe yönetim karşısında daha iyi temsil edebilir.
Son olarak; belli bir organizasyonel değişiklik tipinin ciddi ve zorlu mücadele alanlarını temsil ettiği bazı bireyler de vardır. Burada yöneticinin rolü bu bireylere yol göstermek, endişelerini anlamak için koçluk bağlamında onlarla çalışmak ve bu bireylere değişimin beraberinde getirdiği yararları yeniden açıklamaktır.
Elbette eğer yönetici gelecek konusunda umutluysa, bu bireyler için de yararlı olacaktır. Diğer taraftan, değişim; bireyin kişisel olarak üstesinden gelemeyeceği bir şeyleri de temsil ediyor olabilir. Bu durumda yöneticinin görevi çalışanın dönüşümünü bir başka yöne yöneltmesine yardımcı olmak olmalıdır.
Değişimin yönetiminin bu üç unsuru; bir değişim durumunda yöneticinin rolünü tarif etmektedir.
HRDERGİ: Sözünü ettiğiniz tüm bu konularda İK profesyonellerine özel bir takım önerileriniz var mı?
MICHAEL D. MAGINN: Evet, yöneticileri değişim ve bu konuda iş birimlerini yönetmek konusunda eğitin ve koçluk desteği verin. Değişim yönetimi bir liderlik becerisidir ama sadece bir organizasyondaki pek çok tepe yöneticiye özel bir rol değildir bu. Başkan yardımcısından süpervizöre kadar tüm yöneticilerin değişimi yönetmek konusunda bir rolü vardır. Eğer onlar değişimin ne olduğunu; insanlar üzerindeki etkisini ve kendilerinin bu konudaki rolünü anlarsa, bireysel yöneticiler de lider haline gelir. Sonuç olarak değişim daha insani hale gelerek organizasyon içinde etkili olur.
MICHAEL D. MAGINN HAKKINDA
25 yılı aşkın süredir yönetim ve lider geliştirme danışmanlığı yapan Maginn; Tratec-McGraw Hill ve The Forum Corporation’da çalıştıktan sonra kendi danışmanlık firması Singularity Group’u 1983 yılında kurdu. Yönetici geliştirme, kurumsal değişimlerin hayata geçirilmesine yardımcı olma, müşteri hizmetlerinden satış yönetimine kadar farklı organizasyonel görevler için müfredat oluşturma gibi konularda Fortune 500 ve uluslararası şirketlerle çalıştı. Ayrıca yöneticilere ve ekiplere, spesifik hedefleri gerçekleştirmek konusunda koçluk yaptı. Son zamanlarda SingularityManagerZine.com’u yayınlayarak önerilerde bulunuyor.
Danışmanlık kariyerinden önce New York’taki Ziff-Davis Publications’da gazetecilik yapan Michael D. Maginn; University of Southern California’dan Öğretim Teknolojisi alanında doktora sahibidir.
Michael D. Maginn tarafından kaleme alınan, okurlar tarafından “değişim yönetimi konusundaki en etkili kitaplardan biri” olarak tanımlanan “Managing in Times of Change” işte tam da sözünü ettiğimiz bu konulara odaklanıyor. Yöneticilerin ve çalışanların; değişimin beraberinde getirdiği yanıtı belirsiz soruların üstesinden gelmesine yardımcı olmasını sağlayacak öneriler içeren kitapta; değişimin beraberinde getirdiği yararların anlaşılması ve dolayısıyla yeni bir ortam ve sorumluluklar yaratılabilmesi için liderlik dersleri ve bir takım araçlar sunuluyor.
Organizasyonel değişime benzersiz bir kişisel perspektiften bakılmasını sağlayan kitapta; “değişimin yararlarını iletişime açıp kişiselleştirme”, “etki alanlarını netleştirme”, “olanlar hakkında tutarlı bir resim oluşturma”, “gelişimi ölçme ve kutlama”, “ekip üyelerini sürece dahil etme” ve “her zaman hemfikir olmadan vurgulama” gibi stratejiler tüm ayrıntılarıyla paylaşılıyor.
Yöneticilerin; çalışanlarının işyerindeki değişimle başa çıkmasını sağlayacak üç adımdan oluşan bir yöntem de öğrenebileceği “Managing in Times of Change” ile ilgili ayrıntıları; kitabın yazarı Michael D. Maginn ile yaptığımız söyleşide bulabileceksiniz.
HRDERGİ: Öncelikle “Managing in Times of Change”in temel çıkış noktasından söz eder misiniz?
MICHAEL D. MAGINN: İnsanlar her gün değişiklikler deneyimliyor. Günlük düzeninize uymayan küçük olaylar değişikliği temsil ediyor. Otobüsünüz geç kalıyor, kağıtlarınızı evde unutuyorsunuz, işyerinde beklemediğiniz telefonlar alıyorsunuz. Pek çok kişi bu gerginliklere küçük duygusal reaksiyonlar verir. Rutininizdeki bu değişikliklerin bazıları can sıkıcıyken, pek çok kişi hızla adapte olarak ikinci bir kez bile düşünmeden aktivitelerine devam eder. Bu kişiler beklentilerini yeniden düzenler ve hayat devam eder.
Buna karşın; günlük rutininizde daha dikkat çekici değişiklikler olduğunda; örneğin bir organizasyonda büyük değişiklikler yaşandığında duygusal reaksiyon çok daha dramatiktir ve rahatsızlık yaratır. Bu reaksiyonun en tepesinde belirsizlik ve korku yer alır: “Yeni patronunuz şimdiki patronunuz kadar anlayışlı olacak mı? Eğer olmazsa? Peki ya işimi hala seviyor olursam? Yeni ofis binanız evinize eskisi kadar yakın olacak mı? Peki ya olmazsa? Yaşamım daha mı karmaşık hale gelecek? Yeni ürün grubunuz, bütçedeki kesintiye karşın piyasada başarılı olabilecek mi? Peki ya olmazsa? Bir başarısızlık olarak görülecek miyim?”
Büyük değişiklikler, her zaman hemen yanıtlanamayacak soruları beraberinde getirir. Bu, pek çok kişi için pek rahat bir duygu değildir.
Bu kitabın temel çıkış noktası; yöneticilerin bu tür değişimin yarattığı etkinin farkında olması ve bununla başa çıkabilmek için gereken aktif adımları atabilmesi… Bu zorlu duygular ve yanıtlanmamış sorularla başa çıkma becerisi; bir organizasyonun yönetim çerçevesine bağlıdır. Değişimi yönetmek konusundaki bu liderlik rolü tüm yönetim kademeleri tarafından dikkate alınmalıdır.
HRDERGİ: Direncin olumlu olarak yönetilebilmesi için değişimin beraberinde getireceği yararlar nasıl iletişime açılabilir?
MICHAEL D. MAGINN: Bir değişiklik söz konusu olduğunda, çoğu kişi önce olumsuzlukları görür. Bu, savunmacı ve son derece doğal bir reaksiyondur. Bu nedenle yöneticinin yaklaşımı önemlidir; yöneticinin değişim durumuna objektif bir biçimde bakarak gerek mevcut gerekse potansiyel olumlu yönlerin neler olduğunu belirlemesi gerekir. Bu nedenle öncelikle yöneticinin duruma bakarak olumlu fırsatı bulması ve kişisel olarak bunu anlamak konusunda rahat hissetmesi gerekir.
Bu fırsat tanımlandıktan sonra, çalışanların değişim hakkında ne düşündüğünü duymak yönetici için yararlı olabilir. Onların endişelerini ve neyi engel olarak gördüklerini öğrenin. Kişilerin, değişikliğin olumsuz yönleri konusundaki hislerinin listesini yapın. Bu endişelerin kimi gerçekçi, kimileri ise hayali olabilir.
Yöneticinin aynı zamanda, değişimin bir resmini çizebilmesi; neler olduğunu ve neden yaşandığını aktarabilmesi de gereklidir. Bunu yaparken yöneticinin dürüst davranarak kişilerin ifade ettiği olumlu yönleri sindirmesi gerekir. Ancak aynı zamanda olumlu sonuçları da net bir biçimde, sadece bir kez değil birkaç kez dile getirmesi önemlidir.
Ardından, yöneticilerin düzenli olarak değişim konusunda zor zamanlar geçiren bireylerle bir araya gelmesi ve onlara birebir koçluk yapması yararlı olacaktır.
Dirençle başa çıkılabilmesi için yöneticilere yardımcı olabilecek, atılabilecek iki ilave adım daha vardır. Ölçüt ve ölçümlemeler kullanılarak vaat edilen faydaların, şirketin faaliyet alanına nasıl yansıdığı aktarılabilir. Bu sayede yöneticiye doğrudan bağlı olan çalışanlar kendilerine vaat edilen değişim etkisinin gerçek gelişimini net biçimde görebilir.
Yöneticiler ayrıca sürece ekip üyelerini ve diğer kişileri de dahil ederek değişimi gerçekten şekillendirmek ve pratik hayata nasıl yansıyacağı konusunda yardım alabilir. Örneğin; yeni bir çalışma programını çalışanların planlamasını sağlamak ya da çalışanların kendi iş arkadaşları için eğitim tasarlamasını sağlamak; destek görmek açısından yararlı olabilir.
Değişimin beraberinde getireceği yararlar hakkında bir bildirimde bulunmanın; etkili bir yaklaşımın sadece bir tek bileşeni olduğunu anımsatmakta yarar var. Yöneticinin devam eden yaklaşımında katılımı sağlama, dinleme, koçluk ve esneklik de kritik faktörlerdir.
HRDERGİ: Kitabınızda yöneticilere, işyerindeki değişiklikleri yönetmek konusunda üç adımdan oluşan bir yöntem öneriyorsunuz. Bize bu yöntemden biraz söz eder misiniz?
MICHAEL D. MAGINN: Bir organizasyondaki yöneticiler; işlerin eski yapılış şekli ile yeni yapılış şekli arasında bir köprü oluşturur. Paradoksal bir biçimde, bu yöneticiler de herkesin deneyimlediği aynı belirsizlik ve endişeleri yaşayan çalışanlardır. Bu nedenle yöneticiler için ilk adım; kendilerinin kişisel olarak değişim konusunda ne hissettiklerini anlamak; ardından da organizasyon, çalışanlar ve kendileri için fırsatlar bulmaktır. Yöneticiler kendi hisleri hakkında net olduklarında ve değişimin vaat ettiği yararları dile getirebildiğinde, başkalarına yardımcı olabilirler. Bu; tepe yönetimle biraz konuşmayı, değişim konusunda sakince düşünmeyi ya da iş arkadaşları ile sohbet etmeyi gerektirebilir. Buradaki temel nokta yöneticilerin önce değişim konusunda kendilerini ikna etmeleri, ardından “köprüyü geçerek” kendilerine bağlı olan çalışanlara yardımcı olmaktır.
Değişim yönetiminin ikinci aşaması ekibin ilerleyebilmesi için liderlik etmektir. Değişimin anlamı konusunda hazırlıklı ve net olan yönetici, iş birimine bir yön ve gelişim yaklaşımı sağlayabilir. Soruları yanıtlar, çalışanları esnek olmaya teşvik edebilir, çalışma süreçlerine yönelik alternatif yaklaşımlar geliştirebilir, dedikodular ile başa çıkabilir ve iş birimini tepe yönetim karşısında daha iyi temsil edebilir.
Son olarak; belli bir organizasyonel değişiklik tipinin ciddi ve zorlu mücadele alanlarını temsil ettiği bazı bireyler de vardır. Burada yöneticinin rolü bu bireylere yol göstermek, endişelerini anlamak için koçluk bağlamında onlarla çalışmak ve bu bireylere değişimin beraberinde getirdiği yararları yeniden açıklamaktır.
Elbette eğer yönetici gelecek konusunda umutluysa, bu bireyler için de yararlı olacaktır. Diğer taraftan, değişim; bireyin kişisel olarak üstesinden gelemeyeceği bir şeyleri de temsil ediyor olabilir. Bu durumda yöneticinin görevi çalışanın dönüşümünü bir başka yöne yöneltmesine yardımcı olmak olmalıdır.
Değişimin yönetiminin bu üç unsuru; bir değişim durumunda yöneticinin rolünü tarif etmektedir.
HRDERGİ: Sözünü ettiğiniz tüm bu konularda İK profesyonellerine özel bir takım önerileriniz var mı?
MICHAEL D. MAGINN: Evet, yöneticileri değişim ve bu konuda iş birimlerini yönetmek konusunda eğitin ve koçluk desteği verin. Değişim yönetimi bir liderlik becerisidir ama sadece bir organizasyondaki pek çok tepe yöneticiye özel bir rol değildir bu. Başkan yardımcısından süpervizöre kadar tüm yöneticilerin değişimi yönetmek konusunda bir rolü vardır. Eğer onlar değişimin ne olduğunu; insanlar üzerindeki etkisini ve kendilerinin bu konudaki rolünü anlarsa, bireysel yöneticiler de lider haline gelir. Sonuç olarak değişim daha insani hale gelerek organizasyon içinde etkili olur.
MICHAEL D. MAGINN HAKKINDA
25 yılı aşkın süredir yönetim ve lider geliştirme danışmanlığı yapan Maginn; Tratec-McGraw Hill ve The Forum Corporation’da çalıştıktan sonra kendi danışmanlık firması Singularity Group’u 1983 yılında kurdu. Yönetici geliştirme, kurumsal değişimlerin hayata geçirilmesine yardımcı olma, müşteri hizmetlerinden satış yönetimine kadar farklı organizasyonel görevler için müfredat oluşturma gibi konularda Fortune 500 ve uluslararası şirketlerle çalıştı. Ayrıca yöneticilere ve ekiplere, spesifik hedefleri gerçekleştirmek konusunda koçluk yaptı. Son zamanlarda SingularityManagerZine.com’u yayınlayarak önerilerde bulunuyor.
Danışmanlık kariyerinden önce New York’taki Ziff-Davis Publications’da gazetecilik yapan Michael D. Maginn; University of Southern California’dan Öğretim Teknolojisi alanında doktora sahibidir.
